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2004年，许多著名的中国公司踏上了创业20周年的新台阶。奇怪的是到目前为止，还很少有中国公司打算为20周年——这个极具纪念意义的日子做一番惊天动地的庆典。海尔、联想、万科、四通、科龙、正泰、德力西……几乎不约而同选择了相对低调地面对20年生辰。
更多的思考、更多的沉着、更多的理性与更多的执着，20年的中国公司就这样被丰富了、充实了。当然，它们也有了更多的困惑与迷茫、更多的期盼与追求，它们的当家人张瑞敏、柳传志、王石、段永基、南存辉、胡成中……已经成为中国公司集群中的领跑者。
10月28日，广东南海联邦家私集团也悄悄迎来了20年的庆典。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。与张瑞敏、柳传志们相比，联邦的杜泽桦少了许多中国式的光环，但相对于平均寿命不过2.9年的中国民营企业，20年的联邦又多了一层企业“物种”进化的标本意义：清晰、透明、完整而新鲜，甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……
我们有更多的理由可以惊讶：20年的联邦为什么在壮大中没有分裂？20年的联邦6位股东为什么在成长中没有走散？
一个英明的领袖？一支铁打的团队？一个好的产品？一套健全的制度加上优秀的企业文化？……如果允许假设的话，我们也许可以像打开信封一样去揭开联邦的谜底。
我们走近了杜泽桦，不仅仅是一次握手、一次面谈。
“这些要素都很需要。但更重要的是，把这些要素做出来后，又如何去整合它们？在先与后、轻与重、缓与急、成本和效益之间，如何去平衡和取舍？而这些过程又都需要兼顾人性规律、市场规律，甚至是自然规律。”对于我们的假设，杜泽桦一开始就似乎投了保留票。
20年的联邦，20年的信任，20年的合作，20年的创新，才有了20年的收获。昔日的小作坊才有了今天。
创业：目标一致
1984年10月28日，联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起，他们要干一番事业。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了，不过，他们之间的关系还是发生了一些变化，朋友之外多了一层股东关系。
但他们还是习惯性地相互称“昌哥”、“恩哥”……四个人没有什么背景，都很穷。王润林学过设计，何友志做过藤椅师傅，杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂，却起了一个洋气名字——联邦。然而，四个农民出身的人还是不知道企业怎么办。仅仅几个月后，联邦就出现危机——销路不畅，产品积压，还欠了银行近10万元的贷款。
于是，另一个被他们称作“桦哥”的儿时玩伴儿——杜泽桦被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长，是当时广州荔湾区最年轻的厂长，参加过中国第一期厂长经理培训班，正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久，企业便摆脱了困境，初现生机。随后，同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。
联邦的六人组合，用杜泽桦自己的评价：朴素、简单、正派，没有野心，没有排斥，在性格上互补，为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任，是这支团队合作的纽带。
然而，一个总裁加五个副总裁，这样的团队能持续多久？
规则：统一价值
“联邦的其他股东都是有股金投入的，惟独我没有投一分钱，他们还是邀我加盟。那时是没有什么技术入股概念的，完全是‘信’的作用。”
杜泽桦认为，“信”有多重含义。
一是指相信、信赖。
二是指“人言”为“信”，要讲诚信、讲信用。作为从小一起长大、知根知底的六个玩伴，这两点彼此是可以做到的。
三是指威信。在加盟之前，杜泽桦坚持：联邦命令要单一，任何人不能以个人意志用事。在联邦公众利益面前，任何个人的利益或委屈都要让路。这个规矩是杜泽桦为自己，也为联邦定下的。杜泽桦认为：办企业与行军打仗一个道理，只有命令单一了，这个仗才能打胜。
既有彼此掏心的信赖，又有有诺必践的诚信，同时又能自觉形成权威中心，联邦第一道情意“箍”算是上紧了。
第二道“箍”是制度。无规矩难以成方圆。尽管当时还没有“公司法”，联邦还是仿效西方的股份制制定了联邦的公司章程。经过几次小调整之后，达成了六个股东的股份基本平均的君子协定，避免了产权不清的陷阱。但为了避免群龙无首的另一个陷阱，又规定股东会表决时，杜泽桦拥有两票，其他一人一票。这样也保证了公司决策层在投票时相左的意见不会票数相等。此后，六个人的朋友关系和股东关系更加水乳交融，联邦的制度在悄悄凝聚着团队。
处理好分配关系，是经营一个团队的关键，杜泽桦认为分配包括：责任、权力、名誉、地位、金钱与物质。如果分配制度不成熟，企业的向心力将大打折扣。而在这个环节上，杜泽桦强调：无论是公司的人力资源组织架构，还是岗位权限表，重点是实行责、权、利的高度对等。
在分配利益关系图谱中，联邦坚持了先顾客、后员工、最后股东的秩序，这样就有联邦分配三原则：第一，当企业的利润微薄时，先保证经营者的利益，风险由投资者承担；第二，在公司推行资产经营责任制，使经营者的收益与可量化的经济指标挂钩；第三，实行年薪制。杜泽桦进行分配平衡的一个手法是，从每个部门的收益中拿出20%由集团的最高决策层作面上的平衡，根据完成考核的情况进行分配。这样管理层就既有压力，又能得到相对更公平合理的利益分配。
分配原则实际上也是联邦给管理层上紧了第二条“铁箍”。联邦大部分的收益都用于公司的发展了，真正分配给股东的钱很少。
联邦办公室主任黄升平告诉记者：“20年来，桦哥没有打过一次高尔夫球，虽然球场距离公司才半个小时左右的路程。”
“你乱花一分钱，别人可以帮你乱花一块钱。”杜泽桦说，“所以不只我，联邦的所有股东没有一个人去打过高尔夫，这也影响了后来的经理人队伍。”
杜泽桦认为联邦股东层还是保留了更多当农民时的朴素、节俭，没有得意忘形。
管理层的第一条箍上紧之后，第二条箍上紧就容易了。“现在联邦员工的薪水与外资企业相比，处于中等偏上的水平。”杜泽桦说，“2001年联邦出现第一次亏损的时候，员工工资都没有降，要降也是最高管理层先降。”
参观联邦最初的办公楼时，有15年工龄的谭师傅当了我们的向导，一般人已经找不到那所不起眼的小楼了。在联邦里，谭师傅也有了一些特权：可以直接约见总裁，子女优先安排在联邦就业，非重大违规失误不受解雇……像他这样的特权员工（10年工龄以上），联邦有几百人。
阵痛：股东给经理人打工
“严格来说，企业管理不是靠制度，而是靠感悟。”杜泽桦对这句话深有感触，“制度是死的，人是活的。更多的时候，企业碰到问题，最后的解决往往是某一阶段感悟的结果。”杜泽桦没有进一步解释感悟的内涵。这里多少有些说不清楚的成分。
联邦在创业初期，股东、厂长、工人、业务员，几种身份一体化，大家努力工作就是。创业期的真挚友情、事业的信念，年轻的活力，形成了联邦早期文化中的分享、信任、合作元素相结合，形成了强大的合力与张力。这种带有某种朴素、简单思想的联邦文化对联邦团队的稳固起了很大的预警与缓冲作用。
然而，随着联邦的快速发展，股东担任的管理职务、能力与水平力不从心，联邦股东身份与高级经理人身份同时兼任的核心体制受到挑战。这时，职业经理人进入联邦高管层，联邦面临中国民营企业共同的挑战性问题——股东给经理人打工！
友谊、制度、文化，这时候说什么也没有用了，除非股东自己接受了这个观念。
杜泽桦说：“这是联邦的大事，必须股东会通过。这是铁的制度，碰不得。”
1992年，武汉市家具工业总公司的总经理石松加盟联邦，成为集团市场部总经理，股东何友志任副总经理。拉开了联邦“股东为员工打工”和“管理老板”改革历程的帷幕。
1999年，绩效考核时，股东郭泳昌负责的装饰工程部亏损，工资只拿了80%，奖金分文皆无。看到别的副总能拿到几十万元的奖金，郭还是有些情绪，不服气，先找联邦常务副总王润林，没有谈拢，最后找到杜泽桦。
“你先回去休息一个星期，想通了再来找我。”杜泽桦没有让步。一个星期后，郭想通了，让出了总经理的位置。
到2004年时，联邦已经有四个主要单位的总经理为职业经理人，有四位联邦的股东成为经理人的下属。而在联邦七人组成的董事会中，六名原始股东只有四位还是董事会成员，另外三名董事则是后来招聘进来的专业人员，而且都是外地人。
这场革命最终形成了联邦的所有权与经营权分离，原始的股份制嬗变为现代企业制度。
这个过程多多少少还是有些挑战，因而更多的中国民营企业仍在这个问题上徘徊不前。
“联邦六个原始股东股份差不多，你不担心其他五个股东会‘政变’吗？”
杜泽桦看了看记者，笑了笑：“我怎么从来没有想这个问题！”
不过，杜对自己还是十分自信：“他们为什么要‘政变’呢？我对联邦太熟悉了。除非我杜泽桦变了。如果我用1/3的时间来经营自己的私事，那联邦就真的不需要我了。”
成功：加重团队合作的砝码
20年的发展，联邦团队经历着自我完善，另一方面来自市场的力量也在时时考验着这支团队的稳定。更多的时候，杜泽桦一步一步变行政领导为市场领导，让市场来判断对与错、是与非。
联邦从一个简陋的家具小作坊开始，很快由制造藤椅转向主流的木制家具。
1986年，联邦举办的“90年代家私展望”首开行业大规模展览的先河，引发市场轰动效应；1990年联邦家私设计展与广东电视台等5家媒体合作举办，这也创造了联邦客户120天排队购货的纪录。联邦“产品设计领先－市场造浪－批量生产”的商业模式让联邦斩获颇丰。品牌形象得到提升。
同时，以联邦品牌为依托的加盟连锁店也得以发展，联邦在商业领域一路高歌。
联邦的成功加重了联邦团队合作的砝码，而市场的竞争又在频频制造难题。
1999年，杜泽桦迎来了一次来自股东层强烈的挑战。随着家具市场产品竞争越来越走向于雷同，联邦当初引领市场的势头开始减弱。
“蚂蚁多了，大象也要寻找自己的活法。”杜泽桦建议投资6000万在广州时代广场建“联邦家居广场”，尝试着一种新的经营业态，让联邦从众多的家居店里脱颖而出。这个建议，初期矛盾不大，在快要拍板定案时，股东意见出现分歧。甚至有人说：“这件事情办成了，杜泽桦都可以当市长了。”股东的分歧甚至影响了银行的贷款，时间拖了下来。这次杜泽桦的耐心得到了释放，他埋头做了三个方案：将3年之内联邦可能遇到的风险详细列出，什么时候亏损，每一年亏损多少，联邦能承受的范围，把联邦可能会碰到的风险计算得清清楚楚，从预算上将联邦的风险降到最低。最终股东会全票通过。
“联邦有时与理发店相似，老板是操作型的。”这是杜泽桦内心的感触。寸土寸金的时代广场与联邦家私的品质联系在了一起，联邦的品牌效应得到释放，在广州家具中，联邦已经成为行业标杆。现在，联邦家居广场每个月的销售都会超过500万元，高峰时达近千万元。
2001年，联邦遇到了创业以来第一次亏损。这次亏损震动了已经习惯于领跑感觉的联邦。表面看来这次亏损与具体的一些经营措施相关。但其背后是多年以来累积的“大企业病”危机。
“再亏损，我自己下台！”杜泽桦背水一战。以他为首的决策团队，深潜企业一线，对联邦的销售和制造组织进行扁平化改造，调整联邦的运营架构，使联邦重新回到高速增长的轨道，联邦处于其历史上经营业绩最为良好的时期。
市场的成功一方面稳固着联邦团队，但各种诱惑还是时时盯着可能出现的裂缝。联邦股东层还是一度出现小裂痕，但个别离开的股东很快又回到联邦。是什么东西修复了联邦团队出现的裂缝呢？是昔日的友谊、文化的吸引、制度的宽容，还是市场的压力？杜泽桦不愿多谈。20年的企业怎么可能会没有曲折呢？
裂变：为了更长久的合作
2004年10月28日，联邦迎来了20周年的庆典。而联邦发展史上的“二次变革”已经拉开大幕。2004年9月6日，联邦与深圳一家咨询公司签定协议，着手计划联邦组织架构的重新调整。
杜泽桦说：“联邦的组织架构还是针对2001年亏损时搭建的垂直结构，现在这种架构已经不适应市场的需要。”
新的联邦集团将成立产品创新中心、营销中心、制造中心和物流配送中心四大中心，分管11个业务部门。在杜泽桦的计划里，集团公司以品牌、资本为纽带，各个业务部门将独立经营核算，更多的经理人将变为企业家，这意味着以联邦名义又将产生新的股东阶层，而这一次联邦充当了大股东。
20年精诚合作的联邦团队将开始产生裂变。“联邦20年的发展，股东没有分开，这并不意味着为了合作而合作；现在要产生裂变，也不是为了分开而分开，而是为了更长久的合作而裂变。”
在运动中合作，并非为了合作而合作，或许正是联邦团队20年精诚合作的理由……
更多的思考、更多的沉着、更多的理性与更多的执着，20年的中国公司就这样被丰富了、充实了。当然，它们也有了更多的困惑与迷茫、更多的期盼与追求，它们的当家人张瑞敏、柳传志、王石、段永基、南存辉、胡成中……已经成为中国公司集群中的领跑者。
10月28日，广东南海联邦家私集团也悄悄迎来了20年的庆典。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。与张瑞敏、柳传志们相比，联邦的杜泽桦少了许多中国式的光环，但相对于平均寿命不过2.9年的中国民营企业，20年的联邦又多了一层企业“物种”进化的标本意义：清晰、透明、完整而新鲜，甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……
我们有更多的理由可以惊讶：20年的联邦为什么在壮大中没有分裂？20年的联邦6位股东为什么在成长中没有走散？
一个英明的领袖？一支铁打的团队？一个好的产品？一套健全的制度加上优秀的企业文化？……如果允许假设的话，我们也许可以像打开信封一样去揭开联邦的谜底。
我们走近了杜泽桦，不仅仅是一次握手、一次面谈。
“这些要素都很需要。但更重要的是，把这些要素做出来后，又如何去整合它们？在先与后、轻与重、缓与急、成本和效益之间，如何去平衡和取舍？而这些过程又都需要兼顾人性规律、市场规律，甚至是自然规律。”对于我们的假设，杜泽桦一开始就似乎投了保留票。
20年的联邦，20年的信任，20年的合作，20年的创新，才有了20年的收获。昔日的小作坊才有了今天。
创业：目标一致
1984年10月28日，联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩——这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起，他们要干一番事业。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了，不过，他们之间的关系还是发生了一些变化，朋友之外多了一层股东关系。
但他们还是习惯性地相互称“昌哥”、“恩哥”……四个人没有什么背景，都很穷。王润林学过设计，何友志做过藤椅师傅，杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂，却起了一个洋气名字——联邦。然而，四个农民出身的人还是不知道企业怎么办。仅仅几个月后，联邦就出现危机——销路不畅，产品积压，还欠了银行近10万元的贷款。
于是，另一个被他们称作“桦哥”的儿时玩伴儿——杜泽桦被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长，是当时广州荔湾区最年轻的厂长，参加过中国第一期厂长经理培训班，正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久，企业便摆脱了困境，初现生机。随后，同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿——郭泳昌也毅然加盟。
联邦的六人组合，用杜泽桦自己的评价：朴素、简单、正派，没有野心，没有排斥，在性格上互补，为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任，是这支团队合作的纽带。
然而，一个总裁加五个副总裁，这样的团队能持续多久？
规则：统一价值
“联邦的其他股东都是有股金投入的，惟独我没有投一分钱，他们还是邀我加盟。那时是没有什么技术入股概念的，完全是‘信’的作用。”
杜泽桦认为，“信”有多重含义。
一是指相信、信赖。
二是指“人言”为“信”，要讲诚信、讲信用。作为从小一起长大、知根知底的六个玩伴，这两点彼此是可以做到的。
三是指威信。在加盟之前，杜泽桦坚持：联邦命令要单一，任何人不能以个人意志用事。在联邦公众利益面前，任何个人的利益或委屈都要让路。这个规矩是杜泽桦为自己，也为联邦定下的。杜泽桦认为：办企业与行军打仗一个道理，只有命令单一了，这个仗才能打胜。
既有彼此掏心的信赖，又有有诺必践的诚信，同时又能自觉形成权威中心，联邦第一道情意“箍”算是上紧了。
第二道“箍”是制度。无规矩难以成方圆。尽管当时还没有“公司法”，联邦还是仿效西方的股份制制定了联邦的公司章程。经过几次小调整之后，达成了六个股东的股份基本平均的君子协定，避免了产权不清的陷阱。但为了避免群龙无首的另一个陷阱，又规定股东会表决时，杜泽桦拥有两票，其他一人一票。这样也保证了公司决策层在投票时相左的意见不会票数相等。此后，六个人的朋友关系和股东关系更加水乳交融，联邦的制度在悄悄凝聚着团队。
处理好分配关系，是经营一个团队的关键，杜泽桦认为分配包括：责任、权力、名誉、地位、金钱与物质。如果分配制度不成熟，企业的向心力将大打折扣。而在这个环节上，杜泽桦强调：无论是公司的人力资源组织架构，还是岗位权限表，重点是实行责、权、利的高度对等。
在分配利益关系图谱中，联邦坚持了先顾客、后员工、最后股东的秩序，这样就有联邦分配三原则：第一，当企业的利润微薄时，先保证经营者的利益，风险由投资者承担；第二，在公司推行资产经营责任制，使经营者的收益与可量化的经济指标挂钩；第三，实行年薪制。杜泽桦进行分配平衡的一个手法是，从每个部门的收益中拿出20%由集团的最高决策层作面上的平衡，根据完成考核的情况进行分配。这样管理层就既有压力，又能得到相对更公平合理的利益分配。
分配原则实际上也是联邦给管理层上紧了第二条“铁箍”。联邦大部分的收益都用于公司的发展了，真正分配给股东的钱很少。
联邦办公室主任黄升平告诉记者：“20年来，桦哥没有打过一次高尔夫球，虽然球场距离公司才半个小时左右的路程。”
“你乱花一分钱，别人可以帮你乱花一块钱。”杜泽桦说，“所以不只我，联邦的所有股东没有一个人去打过高尔夫，这也影响了后来的经理人队伍。”
杜泽桦认为联邦股东层还是保留了更多当农民时的朴素、节俭，没有得意忘形。
管理层的第一条箍上紧之后，第二条箍上紧就容易了。“现在联邦员工的薪水与外资企业相比，处于中等偏上的水平。”杜泽桦说，“2001年联邦出现第一次亏损的时候，员工工资都没有降，要降也是最高管理层先降。”
参观联邦最初的办公楼时，有15年工龄的谭师傅当了我们的向导，一般人已经找不到那所不起眼的小楼了。在联邦里，谭师傅也有了一些特权：可以直接约见总裁，子女优先安排在联邦就业，非重大违规失误不受解雇……像他这样的特权员工（10年工龄以上），联邦有几百人。
阵痛：股东给经理人打工
“严格来说，企业管理不是靠制度，而是靠感悟。”杜泽桦对这句话深有感触，“制度是死的，人是活的。更多的时候，企业碰到问题，最后的解决往往是某一阶段感悟的结果。”杜泽桦没有进一步解释感悟的内涵。这里多少有些说不清楚的成分。
联邦在创业初期，股东、厂长、工人、业务员，几种身份一体化，大家努力工作就是。创业期的真挚友情、事业的信念，年轻的活力，形成了联邦早期文化中的分享、信任、合作元素相结合，形成了强大的合力与张力。这种带有某种朴素、简单思想的联邦文化对联邦团队的稳固起了很大的预警与缓冲作用。
然而，随着联邦的快速发展，股东担任的管理职务、能力与水平力不从心，联邦股东身份与高级经理人身份同时兼任的核心体制受到挑战。这时，职业经理人进入联邦高管层，联邦面临中国民营企业共同的挑战性问题——股东给经理人打工！
友谊、制度、文化，这时候说什么也没有用了，除非股东自己接受了这个观念。
杜泽桦说：“这是联邦的大事，必须股东会通过。这是铁的制度，碰不得。”
1992年，武汉市家具工业总公司的总经理石松加盟联邦，成为集团市场部总经理，股东何友志任副总经理。拉开了联邦“股东为员工打工”和“管理老板”改革历程的帷幕。
1999年，绩效考核时，股东郭泳昌负责的装饰工程部亏损，工资只拿了80%，奖金分文皆无。看到别的副总能拿到几十万元的奖金，郭还是有些情绪，不服气，先找联邦常务副总王润林，没有谈拢，最后找到杜泽桦。
“你先回去休息一个星期，想通了再来找我。”杜泽桦没有让步。一个星期后，郭想通了，让出了总经理的位置。
到2004年时，联邦已经有四个主要单位的总经理为职业经理人，有四位联邦的股东成为经理人的下属。而在联邦七人组成的董事会中，六名原始股东只有四位还是董事会成员，另外三名董事则是后来招聘进来的专业人员，而且都是外地人。
这场革命最终形成了联邦的所有权与经营权分离，原始的股份制嬗变为现代企业制度。
这个过程多多少少还是有些挑战，因而更多的中国民营企业仍在这个问题上徘徊不前。
“联邦六个原始股东股份差不多，你不担心其他五个股东会‘政变’吗？”
杜泽桦看了看记者，笑了笑：“我怎么从来没有想这个问题！”
不过，杜对自己还是十分自信：“他们为什么要‘政变’呢？我对联邦太熟悉了。除非我杜泽桦变了。如果我用1/3的时间来经营自己的私事，那联邦就真的不需要我了。”
成功：加重团队合作的砝码
20年的发展，联邦团队经历着自我完善，另一方面来自市场的力量也在时时考验着这支团队的稳定。更多的时候，杜泽桦一步一步变行政领导为市场领导，让市场来判断对与错、是与非。
联邦从一个简陋的家具小作坊开始，很快由制造藤椅转向主流的木制家具。
1986年，联邦举办的“90年代家私展望”首开行业大规模展览的先河，引发市场轰动效应；1990年联邦家私设计展与广东电视台等5家媒体合作举办，这也创造了联邦客户120天排队购货的纪录。联邦“产品设计领先－市场造浪－批量生产”的商业模式让联邦斩获颇丰。品牌形象得到提升。
同时，以联邦品牌为依托的加盟连锁店也得以发展，联邦在商业领域一路高歌。
联邦的成功加重了联邦团队合作的砝码，而市场的竞争又在频频制造难题。
1999年，杜泽桦迎来了一次来自股东层强烈的挑战。随着家具市场产品竞争越来越走向于雷同，联邦当初引领市场的势头开始减弱。
“蚂蚁多了，大象也要寻找自己的活法。”杜泽桦建议投资6000万在广州时代广场建“联邦家居广场”，尝试着一种新的经营业态，让联邦从众多的家居店里脱颖而出。这个建议，初期矛盾不大，在快要拍板定案时，股东意见出现分歧。甚至有人说：“这件事情办成了，杜泽桦都可以当市长了。”股东的分歧甚至影响了银行的贷款，时间拖了下来。这次杜泽桦的耐心得到了释放，他埋头做了三个方案：将3年之内联邦可能遇到的风险详细列出，什么时候亏损，每一年亏损多少，联邦能承受的范围，把联邦可能会碰到的风险计算得清清楚楚，从预算上将联邦的风险降到最低。最终股东会全票通过。
“联邦有时与理发店相似，老板是操作型的。”这是杜泽桦内心的感触。寸土寸金的时代广场与联邦家私的品质联系在了一起，联邦的品牌效应得到释放，在广州家具中，联邦已经成为行业标杆。现在，联邦家居广场每个月的销售都会超过500万元，高峰时达近千万元。
2001年，联邦遇到了创业以来第一次亏损。这次亏损震动了已经习惯于领跑感觉的联邦。表面看来这次亏损与具体的一些经营措施相关。但其背后是多年以来累积的“大企业病”危机。
“再亏损，我自己下台！”杜泽桦背水一战。以他为首的决策团队，深潜企业一线，对联邦的销售和制造组织进行扁平化改造，调整联邦的运营架构，使联邦重新回到高速增长的轨道，联邦处于其历史上经营业绩最为良好的时期。
市场的成功一方面稳固着联邦团队，但各种诱惑还是时时盯着可能出现的裂缝。联邦股东层还是一度出现小裂痕，但个别离开的股东很快又回到联邦。是什么东西修复了联邦团队出现的裂缝呢？是昔日的友谊、文化的吸引、制度的宽容，还是市场的压力？杜泽桦不愿多谈。20年的企业怎么可能会没有曲折呢？
裂变：为了更长久的合作
2004年10月28日，联邦迎来了20周年的庆典。而联邦发展史上的“二次变革”已经拉开大幕。2004年9月6日，联邦与深圳一家咨询公司签定协议，着手计划联邦组织架构的重新调整。
杜泽桦说：“联邦的组织架构还是针对2001年亏损时搭建的垂直结构，现在这种架构已经不适应市场的需要。”
新的联邦集团将成立产品创新中心、营销中心、制造中心和物流配送中心四大中心，分管11个业务部门。在杜泽桦的计划里，集团公司以品牌、资本为纽带，各个业务部门将独立经营核算，更多的经理人将变为企业家，这意味着以联邦名义又将产生新的股东阶层，而这一次联邦充当了大股东。
20年精诚合作的联邦团队将开始产生裂变。“联邦20年的发展，股东没有分开，这并不意味着为了合作而合作；现在要产生裂变，也不是为了分开而分开，而是为了更长久的合作而裂变。”
在运动中合作，并非为了合作而合作，或许正是联邦团队20年精诚合作的理由……