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前进的理由，未必是成功的理由。
但前进，终究是值得尊敬的，即便是为了那些令人心痛的教训。
重压下被打破的沉默
“首先必须声明的是，此次重组不是收购，而是重组合并！”在本刊截稿时，面对各界关于TCL与阿尔卡特合资失败的喧嚣，沉默良久的TCL方面终于发出了声音。非常明显的是，这次TCL对于媒体显得越发的谨慎，几乎到了字斟句酌的程度。“TCL与阿尔卡特之间的合资并没有结束。实际上，根据原先与阿尔卡特的协议，阿尔卡特将在3年内将其股权换回至TCL通讯，此次只是将时间提前了两年多。而提前的原因是两个实体公司不适应协同效应的产生，所以，TCL把两个实体合并成了一个。”
在此之前，一位TCL的销售经理对本刊解释说：至少在中国，并购并不只是由企业利益决定，其中也有政策推动的成分。TCL、联想这样的企业，实际上是国际化的“先驱”。
而先驱，往往也就意味着更多的稚嫩与质疑。
根据新浪网的民意调查显示：时下，对于中国企业眼中最时髦的“新洋务运动”，70.11%的“圈外人”认为：中国企业的国际化目前尚处于初级阶段；73.18%的调查者甚至认为：并购不一定是国际化的最佳途径。
与之相辩证的是，先驱又往往带动着潮流。
如今中国企业的国际化趋向，已如初夏的气温一样，节节攀升。“如果现在不走出去，市场就会被别人占领了！”顶着跨国并购成功率不足30%的压力，以TCL为代表的中国企业甚至还没有来得及考虑清楚并购的困难，以及对方的实际条件，在国内市场白热化的逼迫下，略显匆忙地迈出了西征第一步。
“闪电”式并购的梦想
2004年6月，TCL与法国阿尔卡特组建合资手机公司（T&A），TCL持股55%。根据TCL向本刊提供的《T&A合资公司背景介绍》：除双方共同出资入股外，“阿尔卡特将投入的手机业务包括：客户网络和知识产权以及固定资产，转让阿尔卡特600多名研发专业人员以及销售和营销管理团队。”时任TCL高级副总裁等头衔的万明坚曾兴奋地说：“这一令人激动的合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台！”
在法国签约现场，当时的李东生握着阿尔卡特董事长兼CEO谢瑞克的手，显得踌躇满志，而那边的谢瑞克却抱以轻松的浅笑。而伏在浅笑背后的事实是：2004年第一季度，阿尔卡特移动电话部门净亏损已达1482万欧元。在相继向包括海尔在内的几家中国企业传递秋波无果后，最终TCL急不可待地抓住了这个众人眼中烫手的“绣球”。
当然，TCL不可能不知道阿尔卡特手机业务的艰难处境，但李东生和他的团队有着自己的盘算。在2004年年末，李东生为TCL与阿尔卡特合资的原因做出了如下解释：“阿尔卡特和TCL移动的销售市场具有互补性，几乎没有重叠。此外，合并后TCL将独家销售阿尔卡特品牌的手机，TCL将以低成本制造优势，发挥与阿尔卡特供应商的协同效应。”而一位业内人士也曾对本刊指出：外国品牌、渠道、核心技术，加上中国的低制造成本，确实是一条创利捷径。
无独有偶，同年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的TTE又在深圳高调成立。TTE新任CEO赵忠尧当时乐观地认为：TCL品牌在中国占有18%的市场份额，而汤姆逊旗下的Thomson品牌在欧洲占有8%的市场份额，另一品牌RCA占有北美彩电市场12%的份额。两年内TTE将无偿使用Thomson的品牌。
如果按照时间来推算，TCL的国际化之路则要从2002年10月收购德国品牌施耐德开始。TCL以820万欧元的代价买回了施耐德这个干净的壳，以此作为基地，利用其现成的品牌和营销网络，企图撕开欧洲对中国的贸易壁垒。与并购阿尔卡特手机业务相似的是，施耐德是一家破产倒闭的德国企业。TCL的出现，无疑被施耐德视为“救星”。
但2005年6月，传闻施耐德再度停产。李东生也公开表示：并购施耐德是一个不成功的案例，并没有给TCL带来预期的利润。随后TTE无法扭亏、阿尔卡特撤出合资公司T&A等等不利消息在业内迅速传播——TCL的三次跨国联姻，似多米诺骨牌一样连续告急。
锁定“黄昏恋”的无奈
一直以来，李东生急于“走出去”的三次并购，就没有如其预料的那样获得各界的认同。相反的是， TCL通讯自去年10月上市至今，股票价格已跌幅60%。据报道，花旗美邦、高盛证券几大知名投行都不约而同地调低了TCL的信用等级，表达了观望态度。
据报道：2002年收购空壳施耐德后，TCL才发现其不仅仅是一家破产企业，而且其品牌使用权和当地代理商的法律纠葛，更令TCL大吃一惊！实际上，“TCL首先要面对的不是市场问题，而是法律问题。”李东生说。在并购前没有详细调查施耐德的TCL，无辜地成为了替罪羊。没有请专业机构来调查，而是凭借自己的经验判断项目是否可行，TCL从挫折中学到了一些教训。
然而，聘请咨询顾问，似乎也没能阻止TCL继续冒险的脚步。曾为TCL并购法国汤姆逊项目担任咨询顾问的波士顿公司，以话题“太敏感”为由对本刊选择了缄默。向TCL并购汤姆逊投了反对票的波士顿当时就认为：此番收购，虽然规避了施耐德式的调查风险，TCL仍没有能力克服并购中遇到的问题，逾越障碍的成功概率低于50%。而事实也证明了波士顿的判断。
另外，作为全球四大消费电子类生产厂商之一的汤姆逊，并没有如施耐德一样，仅剩下员工看守着了无生气的厂房。据分析，由于汤姆逊痴迷于其传统技术，导致其竞争对手迅速推出了新的自主品牌产品，迫使这家老牌彩电企业选择向内容提供商和网络提供商转型，而把2003年就已“赚不到钱”的彩电、DVD等电子消费业务卖给TCL。在成为全球最大的彩电企业的诱惑下，整合的隐疾被TCL试图获取技术、市场和品牌的决心掩盖了。
“TCL与汤姆逊在并购后的交集本就不多。除了对方34000项专利技术等资源外，TCL更是接受了20亿人民币左右的亏损包袱，就看TCL能否在18个月内扭亏了。”TCL一位员工说。
算上阿尔卡特手机业务，纵观TCL三次“并购”的对象，包括携手联想的IBM，都是急于将亏本生意脱手的跨国公司。也许我们会问：难道中国企业就只能拥抱“黄昏”吗？但事实上，“完全优秀的企业是不会和我们躬身合作的。”一位离职的TCL中层管理者说。施耐德、汤姆逊、阿尔卡特都具备四个条件：品牌、研发能力、过时的技术，以及棘手的亏损。
“我们之所以能连续出手，是正好赶上了机会！”李东生在2004年曾经这样说。然而半年后，李东生也公开承认：“当时的决定是有些草率。”罗兰·贝格顾问公司董事长对本刊指出：TCL收购阿尔卡特，只是“机会”使然，而非“战略”水道渠成的结果。（详见本期相关报道）
仅仅是前进的理由
TCL并购阿尔卡特之后，在向国外媒体展示的幻灯片中，特别强调了TCL意图通过重组在未来5年内，成为全球手机市场上“第一层”的企业。根据经济学著名的微笑曲线，在整个产业链条中，企业能够获取高利润的环节是产品研发和销售，而处于“世界工厂”阶段的中国企业，目前还只能在制造环节凭借低成本获得短期而微薄的利润。
从万明坚2004年出版的《系统战必胜》一书中，不难发现TCL的战略导向。移动通信产业的价值链包括三个部分：芯片的研发和制造、移动信息产品的研发，以及移动信息产品的制造、销售和服务。“在这条价值链中，越往上走行业利润越高，越往下走行业利润越低。”由此，从最底端做起的TCL现在已经进入了价值链的中层，也就是散件级的开发、产品的工业设计、软硬件设计阶段，掌握了手机研发的“第二、三层”技术。通过和阿尔卡特联姻，TCL自然希望能掌握高端的“第一层”开发技术，占据研发的制高点。
据信息产业部2005年发布的通信行业统计报告显示：2004年中国市场手机的销售量增幅仅仅8%，“单台手机的毛利下降了50%以上，手机行业的暴利时代已经过去了。”一位业内人士评价道。为此，国内手机厂商迫于手中越来越重的库存积压，不得不把国际市场视为消化产能的第二渠道。
应该说，李东生已经超越了“世界工厂”带来的虚荣，在其它中国企业埋头为洋老板打工的时候，李东生却敢于抬起头来，企图把眼光投放得更远。但是，在机会主义与理想主义的驱使下，TCL的国际化遇到了每一个并购企业必定会遇到的困难，种种迹象表明：TCL在困难面前，显然没有做好充足的准备。
技术，曾是TCL并购汤姆逊的关键理由。但据业内人士透露：对于核心技术部分，TCL最终没能得偿所愿。T&A公司只从阿尔卡特那里取得了过时的GSM/GPRS业务，而新利润增长点3G业务，并没有纳入TCL囊中。对此，Gartner的一位分析师公开点评说：“T&A享有的知识产权，只是阿尔卡特已经研发出来的部分，而对未来继续开发的核心技术，TCL很难获得。”
但TCL也并非一无所获。据TCL内部员工透露：目前TCL与汤姆逊联合建立了实验室，计划研发300款液晶等离子电视。其中150款将在海外投放。在中国市场中，TCL在并购后使用汤姆逊显像管技术推出了61寸背投彩电，虽然市场占有率仍不敌第一军团的外资品牌，但一台毛利润也达到30%左右。“现在卖产品，我们多了汤姆逊这个噱头，在市场上还是有用的。”一位TCL销售经理实话实说。
冷却浮躁的心
根据TCL集团6月10日发布的《关于TTE及T＆A运营情况公告》显示：今年一季度，T＆A的净利润亏损3.78亿元，相比去年9月合作以来到年底的亏损2.82亿元，TCL的负重仍在增加。对于造成今天不利局面的原因，TCL解释为：T＆A自2004年9月成立后至2005年一季度的初期，处于磨合运营阶段，基本上仍然保持TCL移动公司与原阿尔卡特移动电话部门相对独立的运营模式——这是造成财务负担加重的根本。这正如TCL的一位员工所说的那样：“并购和我们没有切身的联系！”
在回答此次“重组”的原因时，TCL向本刊表示：“TCL集团并购阿尔卡特手机业务组建T&A后，SAS公司作为T&A在欧洲的主要平台，经营成本过高。TCL希望通过本次的重组，将SAS相关职能转移至T&A，期待有效降低经营成本。”而TCL目前最大的困难是：“怎样给每一个职工一个负责任的结果。”
就目前的情形看，现在断定TCL并购的成败，似乎仍为时尚早。至少，我们没有理由抱以嘘声。
2004年诺贝尔经济学奖得主普林斯柯特6月11日在北京举办的“新市场经济论坛”中表示：如果把中国政府和企业比喻为家长和孩子的话，中国政府应该鼓励甚至强迫孩子们走出家门，否则将来“家长”会后悔的。
或许，目前TCL需要做的，首先是冷静下来，清醒地对挫折进行总结，能够真正根据自己的战略与长短，来权衡自己的国际化方向及节奏。同时，积极积累国际化管理的经验与教训，告别欲速则不达的尴尬。也只有这样，才能真正地抓住机会。
希望TCL冷静下来的同时，我们也希望各界能够冷静下来，给初征国际舞台的中国企业一点时间，一点宽容，一点鼓励。毕竟，正如当年佐罗大侠曾说过的：“一切，还只是开始……”
但前进，终究是值得尊敬的，即便是为了那些令人心痛的教训。
重压下被打破的沉默
“首先必须声明的是，此次重组不是收购，而是重组合并！”在本刊截稿时，面对各界关于TCL与阿尔卡特合资失败的喧嚣，沉默良久的TCL方面终于发出了声音。非常明显的是，这次TCL对于媒体显得越发的谨慎，几乎到了字斟句酌的程度。“TCL与阿尔卡特之间的合资并没有结束。实际上，根据原先与阿尔卡特的协议，阿尔卡特将在3年内将其股权换回至TCL通讯，此次只是将时间提前了两年多。而提前的原因是两个实体公司不适应协同效应的产生，所以，TCL把两个实体合并成了一个。”
在此之前，一位TCL的销售经理对本刊解释说：至少在中国，并购并不只是由企业利益决定，其中也有政策推动的成分。TCL、联想这样的企业，实际上是国际化的“先驱”。
而先驱，往往也就意味着更多的稚嫩与质疑。
根据新浪网的民意调查显示：时下，对于中国企业眼中最时髦的“新洋务运动”，70.11%的“圈外人”认为：中国企业的国际化目前尚处于初级阶段；73.18%的调查者甚至认为：并购不一定是国际化的最佳途径。
与之相辩证的是，先驱又往往带动着潮流。
如今中国企业的国际化趋向，已如初夏的气温一样，节节攀升。“如果现在不走出去，市场就会被别人占领了！”顶着跨国并购成功率不足30%的压力，以TCL为代表的中国企业甚至还没有来得及考虑清楚并购的困难，以及对方的实际条件，在国内市场白热化的逼迫下，略显匆忙地迈出了西征第一步。
“闪电”式并购的梦想
2004年6月，TCL与法国阿尔卡特组建合资手机公司（T&A），TCL持股55%。根据TCL向本刊提供的《T&A合资公司背景介绍》：除双方共同出资入股外，“阿尔卡特将投入的手机业务包括：客户网络和知识产权以及固定资产，转让阿尔卡特600多名研发专业人员以及销售和营销管理团队。”时任TCL高级副总裁等头衔的万明坚曾兴奋地说：“这一令人激动的合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台！”
在法国签约现场，当时的李东生握着阿尔卡特董事长兼CEO谢瑞克的手，显得踌躇满志，而那边的谢瑞克却抱以轻松的浅笑。而伏在浅笑背后的事实是：2004年第一季度，阿尔卡特移动电话部门净亏损已达1482万欧元。在相继向包括海尔在内的几家中国企业传递秋波无果后，最终TCL急不可待地抓住了这个众人眼中烫手的“绣球”。
当然，TCL不可能不知道阿尔卡特手机业务的艰难处境，但李东生和他的团队有着自己的盘算。在2004年年末，李东生为TCL与阿尔卡特合资的原因做出了如下解释：“阿尔卡特和TCL移动的销售市场具有互补性，几乎没有重叠。此外，合并后TCL将独家销售阿尔卡特品牌的手机，TCL将以低成本制造优势，发挥与阿尔卡特供应商的协同效应。”而一位业内人士也曾对本刊指出：外国品牌、渠道、核心技术，加上中国的低制造成本，确实是一条创利捷径。
无独有偶，同年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的TTE又在深圳高调成立。TTE新任CEO赵忠尧当时乐观地认为：TCL品牌在中国占有18%的市场份额，而汤姆逊旗下的Thomson品牌在欧洲占有8%的市场份额，另一品牌RCA占有北美彩电市场12%的份额。两年内TTE将无偿使用Thomson的品牌。
如果按照时间来推算，TCL的国际化之路则要从2002年10月收购德国品牌施耐德开始。TCL以820万欧元的代价买回了施耐德这个干净的壳，以此作为基地，利用其现成的品牌和营销网络，企图撕开欧洲对中国的贸易壁垒。与并购阿尔卡特手机业务相似的是，施耐德是一家破产倒闭的德国企业。TCL的出现，无疑被施耐德视为“救星”。
但2005年6月，传闻施耐德再度停产。李东生也公开表示：并购施耐德是一个不成功的案例，并没有给TCL带来预期的利润。随后TTE无法扭亏、阿尔卡特撤出合资公司T&A等等不利消息在业内迅速传播——TCL的三次跨国联姻，似多米诺骨牌一样连续告急。
锁定“黄昏恋”的无奈
一直以来，李东生急于“走出去”的三次并购，就没有如其预料的那样获得各界的认同。相反的是， TCL通讯自去年10月上市至今，股票价格已跌幅60%。据报道，花旗美邦、高盛证券几大知名投行都不约而同地调低了TCL的信用等级，表达了观望态度。
据报道：2002年收购空壳施耐德后，TCL才发现其不仅仅是一家破产企业，而且其品牌使用权和当地代理商的法律纠葛，更令TCL大吃一惊！实际上，“TCL首先要面对的不是市场问题，而是法律问题。”李东生说。在并购前没有详细调查施耐德的TCL，无辜地成为了替罪羊。没有请专业机构来调查，而是凭借自己的经验判断项目是否可行，TCL从挫折中学到了一些教训。
然而，聘请咨询顾问，似乎也没能阻止TCL继续冒险的脚步。曾为TCL并购法国汤姆逊项目担任咨询顾问的波士顿公司，以话题“太敏感”为由对本刊选择了缄默。向TCL并购汤姆逊投了反对票的波士顿当时就认为：此番收购，虽然规避了施耐德式的调查风险，TCL仍没有能力克服并购中遇到的问题，逾越障碍的成功概率低于50%。而事实也证明了波士顿的判断。
另外，作为全球四大消费电子类生产厂商之一的汤姆逊，并没有如施耐德一样，仅剩下员工看守着了无生气的厂房。据分析，由于汤姆逊痴迷于其传统技术，导致其竞争对手迅速推出了新的自主品牌产品，迫使这家老牌彩电企业选择向内容提供商和网络提供商转型，而把2003年就已“赚不到钱”的彩电、DVD等电子消费业务卖给TCL。在成为全球最大的彩电企业的诱惑下，整合的隐疾被TCL试图获取技术、市场和品牌的决心掩盖了。
“TCL与汤姆逊在并购后的交集本就不多。除了对方34000项专利技术等资源外，TCL更是接受了20亿人民币左右的亏损包袱，就看TCL能否在18个月内扭亏了。”TCL一位员工说。
算上阿尔卡特手机业务，纵观TCL三次“并购”的对象，包括携手联想的IBM，都是急于将亏本生意脱手的跨国公司。也许我们会问：难道中国企业就只能拥抱“黄昏”吗？但事实上，“完全优秀的企业是不会和我们躬身合作的。”一位离职的TCL中层管理者说。施耐德、汤姆逊、阿尔卡特都具备四个条件：品牌、研发能力、过时的技术，以及棘手的亏损。
“我们之所以能连续出手，是正好赶上了机会！”李东生在2004年曾经这样说。然而半年后，李东生也公开承认：“当时的决定是有些草率。”罗兰·贝格顾问公司董事长对本刊指出：TCL收购阿尔卡特，只是“机会”使然，而非“战略”水道渠成的结果。（详见本期相关报道）
仅仅是前进的理由
TCL并购阿尔卡特之后，在向国外媒体展示的幻灯片中，特别强调了TCL意图通过重组在未来5年内，成为全球手机市场上“第一层”的企业。根据经济学著名的微笑曲线，在整个产业链条中，企业能够获取高利润的环节是产品研发和销售，而处于“世界工厂”阶段的中国企业，目前还只能在制造环节凭借低成本获得短期而微薄的利润。
从万明坚2004年出版的《系统战必胜》一书中，不难发现TCL的战略导向。移动通信产业的价值链包括三个部分：芯片的研发和制造、移动信息产品的研发，以及移动信息产品的制造、销售和服务。“在这条价值链中，越往上走行业利润越高，越往下走行业利润越低。”由此，从最底端做起的TCL现在已经进入了价值链的中层，也就是散件级的开发、产品的工业设计、软硬件设计阶段，掌握了手机研发的“第二、三层”技术。通过和阿尔卡特联姻，TCL自然希望能掌握高端的“第一层”开发技术，占据研发的制高点。
据信息产业部2005年发布的通信行业统计报告显示：2004年中国市场手机的销售量增幅仅仅8%，“单台手机的毛利下降了50%以上，手机行业的暴利时代已经过去了。”一位业内人士评价道。为此，国内手机厂商迫于手中越来越重的库存积压，不得不把国际市场视为消化产能的第二渠道。
应该说，李东生已经超越了“世界工厂”带来的虚荣，在其它中国企业埋头为洋老板打工的时候，李东生却敢于抬起头来，企图把眼光投放得更远。但是，在机会主义与理想主义的驱使下，TCL的国际化遇到了每一个并购企业必定会遇到的困难，种种迹象表明：TCL在困难面前，显然没有做好充足的准备。
技术，曾是TCL并购汤姆逊的关键理由。但据业内人士透露：对于核心技术部分，TCL最终没能得偿所愿。T&A公司只从阿尔卡特那里取得了过时的GSM/GPRS业务，而新利润增长点3G业务，并没有纳入TCL囊中。对此，Gartner的一位分析师公开点评说：“T&A享有的知识产权，只是阿尔卡特已经研发出来的部分，而对未来继续开发的核心技术，TCL很难获得。”
但TCL也并非一无所获。据TCL内部员工透露：目前TCL与汤姆逊联合建立了实验室，计划研发300款液晶等离子电视。其中150款将在海外投放。在中国市场中，TCL在并购后使用汤姆逊显像管技术推出了61寸背投彩电，虽然市场占有率仍不敌第一军团的外资品牌，但一台毛利润也达到30%左右。“现在卖产品，我们多了汤姆逊这个噱头，在市场上还是有用的。”一位TCL销售经理实话实说。
冷却浮躁的心
根据TCL集团6月10日发布的《关于TTE及T＆A运营情况公告》显示：今年一季度，T＆A的净利润亏损3.78亿元，相比去年9月合作以来到年底的亏损2.82亿元，TCL的负重仍在增加。对于造成今天不利局面的原因，TCL解释为：T＆A自2004年9月成立后至2005年一季度的初期，处于磨合运营阶段，基本上仍然保持TCL移动公司与原阿尔卡特移动电话部门相对独立的运营模式——这是造成财务负担加重的根本。这正如TCL的一位员工所说的那样：“并购和我们没有切身的联系！”
在回答此次“重组”的原因时，TCL向本刊表示：“TCL集团并购阿尔卡特手机业务组建T&A后，SAS公司作为T&A在欧洲的主要平台，经营成本过高。TCL希望通过本次的重组，将SAS相关职能转移至T&A，期待有效降低经营成本。”而TCL目前最大的困难是：“怎样给每一个职工一个负责任的结果。”
就目前的情形看，现在断定TCL并购的成败，似乎仍为时尚早。至少，我们没有理由抱以嘘声。
2004年诺贝尔经济学奖得主普林斯柯特6月11日在北京举办的“新市场经济论坛”中表示：如果把中国政府和企业比喻为家长和孩子的话，中国政府应该鼓励甚至强迫孩子们走出家门，否则将来“家长”会后悔的。
或许，目前TCL需要做的，首先是冷静下来，清醒地对挫折进行总结，能够真正根据自己的战略与长短，来权衡自己的国际化方向及节奏。同时，积极积累国际化管理的经验与教训，告别欲速则不达的尴尬。也只有这样，才能真正地抓住机会。
希望TCL冷静下来的同时，我们也希望各界能够冷静下来，给初征国际舞台的中国企业一点时间，一点宽容，一点鼓励。毕竟，正如当年佐罗大侠曾说过的：“一切，还只是开始……”