管理与领导的概念
　　
　　管理（Management）与领导（Leadership）是两种截然不同的概念，但又是相辅相成、彼此不可或缺的领导式管理手法。常言讲：「领导靠魅力，管理靠制度」，是影响企业经营卓越与否的主要因素。
　　作为一位有绩效的主管，被要求处理「事与物」的作业，要有投入产出的效率（Efficiency），例如：建构符合企业需要的规章制度、操作标准、管理方法与程序，以处理复杂的日常作业，以完成管理任务；作为一位杰出的主管，被赋予「人与团队」的权责，要有带领组织的效能（Executive），例如以个人形象魅力、热情服务与关怀的态度、创新能力、沟通技巧，成功地让组织的成员，折服于其领导魅力下，完成了组织目标，所谓「上行下效，风吹草偃」正点出领导者的功力。随着市场竞争越加激烈，企业主管是否兼具管理与领导的素质条件越加显得重要。
　　
　　管理要有方
　　领导要有力
　　
　　许多企业是管理标准一大堆，每天要求员工依照标准程序执行工作，却面临着任务无法有效率地达成，问题出在哪里？说穿了就是管理虽有方，领导却无力的窘境。主管如果只专注处理他擅长的「事与物」的管理效率，往往欠缺临门一脚的功力，以至造成不完美的结局，充其量只能称为管理者。这是因为少了「人与团队」的组织力量（团队精神、荣誉等因素）与领袖魅力。因此要成为卓越的领导者就要融合管理与领导为一体，使效率与效果共同发挥出来。
　　那么，何谓好的领导者？一位好的领导者要有宽广的心胸，如果每天都会发脾气，那几乎可说不是心胸宽广的人，能发脾气时却不发脾气的领导者，多半是非常厉害的领导。其次，领导者要能够从下属的角度来思考问题，但并不代表同意下属的说法，他必须了解下属的立场，下属为什么要这么想，然后他才有办法说服，只关心自己想法的人往往难以获得下属的信服。第三，领导者敢于承担责任，如果出了问题就把责任往下推，有了功劳就往自己身上揽，这样的领导者是垃圾。领导者在关键时刻能够抗得住，能够为下属的错误买单，这是作为领导者的责任。
　　《资治通鉴·唐纪》记载贞观元年的一段君臣对话：「上令封德彝举贤，久无所举。上诘之，对曰：『非不尽心，但于今未有奇才耳。』上曰：「君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！」德彝惭而退。
　　唐太宗的这句话道出了用人之关键，也道出了当时群贤满朝、经济发展、社会稳定的重要缘由之一。唐太宗所讲的「用人如器」是指用人要有度量，也要有标准。
　　
　　领导者的素质条件
　　
　　《孙子兵法·计篇》提到治国、治军大事有「五事」，即「道、天、地、将、法」五个治理项目，而这「五事」必须被「七计」（主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？）的比较方式加以检验。
　　「将」，是五事中的第四位，论述的是卓越的领导者的素质条件。而以七计中的「将孰有能」来检验「将」的素质条件。
　　将帅素质的优劣决定着军队战斗力。孙武《计篇》提到「将者，智、信、仁、勇、严也」就是将帅的素质条件。亦即将帅既有不可磨灭的角色功能，就必需具备有五大素质条件。
　　
　　职能观念
　　
　　「职能（Competency）」是现代人力资源管理的一个管理工具，就是指领导为了达到优良工作表现，所必须具备的知识、技能、工作动力（Motivation）与行为等。在实务操作上，一般将职能分为三种（见左表）。
　　
　　「将」的五大素质条件
　　
　　如何启迪现代企业的人力资源？
　　从职能的分类来看，《孙子兵法·计篇》提到的「智、信、仁、勇、严」五大素质蕴涵在三大职能里面，而其中的关键在核心职能与管理职能。
　　
　　智
　　
　　企业的领导者要有足智多谋的智慧，是为核心职能，例如企划与组织能力、领导魅力和团队合作能力、临机应变能力、创新远见能力等。不论任何行业的领导者都需要具备这些职能条件。
　　苹果创办人贾伯斯的一句名言：「创新，决定了谁是领导者，谁是追随者。」说明了「创新」此一管理职能是智的体现。
　　领导者有IQ能力是必备的管理职能，更要培养EQ的情绪管理能力，特别是在下决策（Decision Making）的过程当中，保持冷静的心，勿因外物、外事干扰而「怒而兴师、愠而致战」致下错决策。
　　有记者问美国NBA华裔明星球员林书豪，如果在投蓝时，来自观众席高分贝的干扰声音，会不会影响你的投球心情，他回答得很智慧：「我只关注我的球，来自外面的声音充而不闻，完全不受影响。」
　　
　　信
　　
　　诚信承诺是核心职能，也是企业文化的核心价值。对一位领导者而言，组织与市场是企业的两大资源，都是最主要的利益关系人（Stakeholders）。组织的诚信给企业带来员工价值，市场的诚信给企业带来顾客价值，一个对内会产生企业忠诚度，一个对外会创造品牌忠诚度，两个都能获得满意度，则是企业永续生存不可或缺的武器。
　　企业如果没有「对内的诚信」，也就很难有「对外的诚信」。诚信是企业价值观的一部分。如果企业连对自己的员工都不能讲究诚信，谁还能相信企业会对其他的他利益关系人（例如：顾客、供应商、政府机构等）讲究诚信？如果企业不能公平诚信地对待员工，而员工还能公平诚信地对待顾客吗？
　　22年前，为了让员工重视产品质量，海尔老总张瑞敏带领员工砸掉了自己厂里生产的76台不合格冰箱。张瑞敏抡起大锤这一砸，让海尔的质量开始出现大的飞跃，一个小小的集体企业，如今发展成了营业额超千亿元人民币的世界第四大白色家电制造商，这就是负责任的诚信价值。
　　仁
　　
　　仁是宽仁关爱，照顾员工的工作情况与生活问题、身体健康、家庭关系等，这是核心职能。
　　台湾从事餐饮服务业的王品集团，董事长戴胜益先生在照顾员工福利，让员工愿意与企业共同成长的领导策略，就是宽仁关爱、照顾员工的典范。
　　2011年10月，台湾《天下》杂志的「最佳声望标竿企业：企业家最佩服的企业家」调查揭晓。在「标竿企业调查」中，王品集团首度入选十人榜。其中在「关心了解员工、照顾员工福利」一项指标，拿下96.77％的高度认同，是该项目最好的分数。也凸显了这年度标竿调查主题——培育人才的重要性。
　　王品集团的内部创业与利润分享，的确是集团快速成长的胜利方程式。但照顾员工福利，更是员工愿意与王品共同成长的关键。凡是进入王品工作三个月的员工，都可以领到一张「安心奖状」，上面明载，不论因公或因私发生意外或病痛，工作满一年，就可以受到王品一辈子的照顾。安心基金是来自董事长戴胜益个人捐出的股票，每年可孳息3300万元新台币，就是要让员工可以安心在王品工作。
　　
　　勇
　　
　　勇敢果断是管理机能，领导者面临决策抉择时，如果唯唯诺诺，不能当机立断、立刻出发、马上执行，以致延误时机（Timing），可能落得一事无成的窘局。
　　所以执行力是关键，是勇敢果断的实践。执行力问题已经成为现代企业普遍关注的一个焦点。再好的制度、再好的决策、再好的思路、再伟大的创意如果离开了执行力，一切都没有了意义。
　　美国微软创办人——比尔·盖兹，在离开微软（2008年6月27日）之前，曾经对媒体说：「在未来的10年里，微软所面临的挑战就是执行力。」在盖兹的脑海里，执行力决定着微软的兴衰成败。
　　的确如此，从创业的第一天开始，盖兹就认为，制定正确的策略、拥有伟大的理想固然重要，但更重要的是策略的执行。所以，当年盖兹有了一个创业的想法后，确信自己的创意非常好，就毅然决然离开哈佛大学了。他要执行自己的理想、实施自己的策略、寻找事业成功的方法。
　　另外，积极主动的人都是不断做事的人，认真去行动直到完成，孙中山先生推翻满清的过程中，辛亥革命的成功在于十次革命失败的累积。而被动的人都是不做事的人，他会找借口拖延，直到最后他证明这件事「不应该做」、「没有能力去做」或「已经来不及了」为止。
　　勇敢果断不是匹夫之勇，而是谋略之勇，否则就是「有勇无谋」的性格，不是拼命三郎就是贪生怕死，都会坏了企业大事。
　　
　　严
　　
　　管理严格、训练与纪律，信赏必罚，同时严以律己，是企业领导者应具备的管理机能。例如台塑企业的日常经营活动，就是严格执行王永庆先生的「追根究底、止于至善」的企业文化与经营理念。
　　王永庆的做法是「午餐汇报制度」。尽管不少企业领导者也这么做，但谁都没有王永庆坚持得好。他认为沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导者或部属发现有「异常现象」，领导者就要在会议上追根究底，问几个「为什么」，一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象，多是「追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外」。
　　午餐汇报制度在于严格坚持与彻底的「止于至善」的认真态度。台塑企业就是通过「午餐汇报」等制度消灭管理上的疏漏和死角。
　　前述谈到对待部属要有宽仁的素质，但不能行一己之私或作烂好人。正确的作法是，宽仁是必要的主管条件，但是还需要辅以严订制度，赏罚纪律，是非清楚，公私分寸。这样就能够排除「以宽仁收买人心」的组织陋习。
　　
　　
　　结论
　　
　　
　　大陆台商在历经2008年9月的金融海啸，2011年9月以后又遭逢欧债危机，截至目前，尚无良策加以完善地解决。两次的金融危机确实给台商上了一个实实在在的危机课程，确认出危机一直伴随着企业，长相左右，一直无法破茧而出。
　　企业要解决危机，必须学习破茧而出之道，关键在不断地进行企业升级，而企业升级的核心在于人力资源的不断升级，人力资源的核心在于企业有没有引进或培养具有领导素质条件的各个层级领导者。这样才能在组织改造当中，斩断群妖乱舞的魔爪或排除路上的障碍物，使企业脱胎换骨，逆转局势，腾飞再起。