笔者从两个角度讨论了“以人为本”的设计：英国设计委员会的双钻模型，和传统的“以人为本”的迭代流程。在双钻模型中，第一个菱形先发散，再聚焦，以便确定适当的问题。第二个菱形仍然是发散一—发散的方式，以确定一个合适的解决方案。随后讨论了在公司进行设计所面临的挑战，计划、预算和来自不同部门相互冲突的要求，所有这些对设计的结果产生了重要的制约因素。最后讨论了标准化的作用，再加上一些更通用的设计准则。
　　解决正确的问题
　　工程师和商业人士都受过训练，能处理问题。而设计师经过培训，能够发现真正的问题。对错误的问题提出精彩的解决方案，还不如根本不采取措施：我们要解决正确的问题。
　　优秀的设计师从来不会一开始就着手解决丢给他们的问题：他们会先努力理解真正的问题是什么。因而，设计师首先不是聚焦于解决方案，而是发散式思考，先做用户研究，搞清楚要实现什么，产生一个又一个新点子。这会让管理者抓狂。管理者想看到向前推动的过程，但设计师看起来似乎在倒退。当他们碰到一个清晰的问题，反倒并不会马上开始工作，而是忽略这个问题，相反，考虑产生的新问题，探索不同的方向。这样的事情可不止一次，而是常常出现。发生什么了？
　　本文最想强调的，就是开发那些能够满足人们需求和能力的新产品的重要性。设计可能由很多不同方面所驱动。有时候是科技，有时候是竞争压力，或者纯粹审美需要。一些设计挖掘科技的极限，一些设计探索想象的、社会的、艺术的或时尚的广度。工程设计着重于加强可靠性、低成本和高效能。本书的侧重点，或者称作以人为中心的设计，探讨设计的结果要符合用户的愿望、需求和能力。毕竟，我们生产产品的目的，就是提供给用户使用。
　　设计者已经发展出许多方法，可以避免拘泥于太容易实现但没有什么价值的解决方案。他们将原始问题作为一种建议，而不是最终结果，然后集思广益，理解潜藏在问题背后真正的深层因素。这样设计过程就会不断地反复和扩展。设计师拒绝从初始问题一步就跳到解决方案。相反，他们花时间确定真正的、根本的问题所在，然后，不是立即解决问题，而是停下来想一想更充分的潜在方案。只有这样才能最后得出新的建议。这个流程就叫做设计思维（DESIGN THINKING）。
　　设计思维不是设计师的专属权利一一无论是艺术家、诗人、作家、科学家、工程师还是商务人士，所有的创新者都在实践中不知不觉地经历这个流程。由于设计师对自己的创新能力很自豪，能够发现根本原因，找到极具创意的解决方案，设计思维就成了现代设计机构的标志。设计思维有两个强大的工具，以人为本的设计思想和双钻（发散一一聚焦）设计模式。
　　以人为本的设计，即确保满足用户的需求，设计出的产品具有易用性和可理解性，能够完成期待中的任务，并且拥有积极和愉悦的用户体验。有效的设计需要满足一大堆限制约束和用户的期待，包括形状与外观，成本与功效，可靠性与效用，可理解性与易用性，友好的界面，拥有此产品的自豪感，还有用户实际使用中的快乐等等。以人为本的设计就是实现所有这些要求的流程，它强调两个方面：解决正确的问题，采用满足用户需求和能力的恰当方式。
　　随着时间的推移，很多参与到设计之中的人员和各行各业的人们，发展出一系列共通的方法应用以人为本的设计原则。每个人（他或她）都有自己独特的喜好方式，但都是这一共同理念的变体，即循环往复地进行四个步骤：观察、创意、打样和测试。不过在此之前，还有一个超越一切的原则，即要解决正确的问题。
　　双钻设计模式
　　设计师经常从质疑拿到的问题开始设计之路：他们会扩大问题的范围，进一步分别检测问题之下隐藏的根本原因.然后聚焦于其中某一个问题的描述。在研究制定解决方案的阶段，首先他们扩展可能的方案，再进行一次发散思考的过程。最后，将这一切重归于某个合适的方案（图1）。2005年，英国设计协会（THE BRITISH DESIGN COUNCIL）首次提出这种双发散一聚焦设计模式，被称作双钻设计模式（DOUBLE DIAMONDDESIGN PROCESS MODEL）。英国设计协会将设计过程分为四个步骤：“发现”和“定义”，确认正确问题的发散和聚焦阶段；然后是“开发”和“交付”，制定正确方案的发散和聚焦阶段。
　　双钻（发散一一聚焦）设计流程，可以有效地将设计师从不必要的局限中解放出来，关注问题和方案的广阔空间。因而你会同情那些把需要解决的问题交给设计师的产品经理，他们发现设计师在质疑拿到的问题，坚持在全球飞来飞去以寻求更透彻地理解问题何在。即使设计师已经开始关注于将要解决的问题，他们好像并没有什么进展，只是搞出一大堆各种各样的主意和想法，很多只是半成品，还有很多简直就不切实际。对于关注项目进度、想要看到直接结果的产品经理来说，这一切非常令人不安。让产品经理更加崩溃的是，当设计师开始聚焦于解决方案时，他们可能会意识到自己没有恰当地勾画出问题，于是所有的流程必须再重复一次（尽管这次可能会进展更快一些）。
　　在确认将要解决的正确问题时，这种重复的发散一一聚焦过程非常重要，也是最好的实施方法。看起来好像杂乱无序，漫无章法，但这个流程实际上遵循了精心建立的原则和程序。虽然存在设计师貌似随机和发散的设计方式，产品经理如何才能让整个团队遵守时间表呢？产品经理应鼓励设计师自由探索，但同时控制这些流程在特定时间（或成本预算）限制之内。没有比设置不可更改的截止日期更有效的方法，能够让这些创意的心灵最终汇聚在目标上。
　　以人为本的设计流程
　　双钻设计模式描述了设计的两个阶段：找到正确的问题，和满足用户需求。实际上这些怎么实现呢？这时以人为本的设计流程就可以发挥优势：以人为本的设计可以嵌入双钻（发散一聚焦）设计流程中使用。
　　以人为本的设计流程有四个行动步骤（图2）：
　　1.观察
　　2.激发创意（构思） 　　3.打样
　　4.测试
　　这四个步骤循环往复，也就是说，可以一遍又一遍地重复它们，每一次循环都会对问题有更多的领悟，逐步接近期望的方案。现在让我们来逐个分析每一个步骤。
　　观察
　　初步理解问题的本来面目，是设计研究的原则的一部分。请注意，这里指对客户和在一定条件下使用产品的用户的调查研究。这不是科学家们在实验室里做的科学研究，科学家们在努力寻找自然法则。设计调研者会找到潜在用户，观察他们的行为，试图理解他们的兴趣爱好、动机以及真实需求。为产品设计逐步进行问题定义，就来自深入了解用户想要完成的目标任务，以及他们要经历的障碍。客户研究非常关键的一点就是观察目标用户的行为，在自然状态下，在他们的日常生活中，以及正在设计的产品或服务将来实际应用的场合。在用户的家里、学校和办公室观察他们的活动。注意用户的通勤、聚会、用餐，以及同朋友在本地酒馆的小聚。如果必要，可以跟随用户去淋浴，因为这是了解用户的关键时刻，只有在使用中，用户才可能碰到真实状况下的问题，而不仅仅是一些纯粹的孤立事件。这个方法被称作“应用人类学”①。从人类学研究的一个领域延伸而来。由于目的不一样，人类的种群分析不同于缓慢的、更加学术化和研究型驱动的学院派人类学研究。一方面，设计调研者要确定用户需求的明确目标，可以通过新产品来体现。另一方面，产品的设计周期受时间和预算的限制，比起典型的、持续数年的学术理论研究，这些都要有快速的评价结果。
　　调研对象应当与潜在用户一致，这一点非常重要。注意，用传统方法衡量人群而得到的数据，比如年龄，教育和收入等等，并非经常那么重要：我们最关注的是将要完成的行动。尤其当我们观察大范围不同的文化，行动通常惊人的相似。因而，研究应当注重行动，以及它们如何被实施，同时观察本地环境和文化如何影响并改变行动。在一些情况下，譬如那些广泛使用在商业中的产品，操作行为占据主导地位。于是，汽车、计算机和电话都是全球相当标准化的产品，因为它们的设计需要反映产品所支持的行为方式。
　　其他一些情况下，需要对潜在人群做细致的分析。日本的少女与成年妇女非常不同，相应地，与德国的少女也有很大区别。如果一个产品打算在诸如此类的亚文化里使用，就必须研究特定人群。另外，可以为不同的需求设计不同的产品。一些产品成了身份地位或者群体的象征符号。在这一点上，这些产品仍然具有使用功能，但它们还是时尚的代言。这也是一种文化里的青少年与另外一种文化里的青少年的不同之处，甚至在同一种文化里，从幼儿到老人都存在使用不同产品彰显身份的差异。设计调研者必须仔细地校准要观察的潜在市场和产品的目标用户。
　　是否正在设计的一些产品，会被用于计划投放的国家？只有一个方法能真正了解用户：到那个国家走一趟（设计团队里通常包括当地人）。不要走捷径，如果只是待在家里，与学生或从那个国家来的客人交谈，而你自己还是留在本地，你只能获得很少的能够准确反映目标市场的信息，或未来产品实际使用的方式。没有什么能够替代直接观察、同产品的未来使用者互动等有效方式。
　　设计调研支持双钻设计流程的两个阶段。第一个菱形，即找出正确的问题，要求深入了解用户的真实需求。一旦清楚地定义了问题，第二个阶段要求深入了解潜在用户群的行为方式。例如这些用户通常怎样表现，他们的能力和过往经历如何，以及可能支配其行为的文化习惯等等，然后再找出合适的解决方案。
　　设计调研与市场调查
　　设计和市场是产品研发的两个重要组成部分。它们互为补充，但又各自有所侧重。设计想知道用户的真实需求，以及用户如何在实际条件下使用产品或服务。市场想知道人们买什么，包括了解他们如何做出购买决定。这些不同的侧重让两个团队发展出不一样的调查方法。设计师倾向于定性的观察方式，这样就能深入研究用户，了解用户如何操作，以及环境因素对实际应用的影响。这些方法都耗费时间，所以设计师只是有代表性地考察小部分人群，通常十来个人左右。
　　市场调查关注用户。谁有可能购买产品？什么因素促使他们考虑和购买产品？市场调查惯常使用大批量的定量的研究，主要依赖于分组讨论、问卷调查等方式。在市场调研中，组织上百人的团队讨论，或者向成千上万的人群发放调查问卷等方法并不少见。
　　依赖互联网的优势和分析大数据的能力，涌现出定量市场分析的新方式。即“大数据”，有时候也叫“市场分析学”。在公众网络上，可以进行A/B测试，即提出两个可能的变量进行测试，给予随机选择的一部分参与者（或许10%）一套网页调查问卷（A卷），给另外一部分随机选择的参与者另外一套问卷（B卷）。在几个小时里，成千上万的参与者可能做了调查，很容易就能看出哪个方案有更好的反馈。而且，网站能够捕捉到用户丰富的信息及他们的行为习惯：年龄、收入、家庭或工作地址，以前的购买记录，还有曾经访问的网站。使用大数据进行市场调研的优势经常被称颂，但其缺陷往往不引入注意。除了用户隐私的暴露风险，真正的问题是大量的数据关系并不能揭示用户的真实需求，他们的渴望，以及他们行为的动机。结果，这些海量数据可能让你得到关于用户的错误印象。但使用大数据和市场分析还是很吸引入：无须旅行，很少的花费，海量的数据，迷人的图表，以及令人印象深刻的统计分析，所有这些都具有说服力，引导决策团队决定新产品研发的方向。毕竟，你会相信什么一一是那些整洁的演示，多彩的图表，分析数据，还有来自上百万调研结果的显著性水平，还是来自五湖四海的设计调研者的主观感受，此刻他们正在遥远的小乡村工作、睡觉和吃饭，那里只有最低限度的卫生条件和寒酸的基础设施。
　　不同的方法具有不同的目的，产生非常不一样的结果。设计师抱怨市场调查使用的方法不能得到用户真实的行为反馈：人们说自己做什么和想做什么不一定与他们真实的行为或期望一致。进行市场调查的人员同样在抱怨，尽管设计调研方法可以直指内心，但少数的调研对象仍是个问题。设计师反击道，尽管有大量人群参与，通过观察得出，传统的市场调查方法遮蔽了用户的内在需求。 　　争论没有用。所有的方式都需要。客户研究是个折中的过程：相比从广泛而大量人群中得到充分的、信息更可靠的购物数据，也可以从很小范围的人群得到用户内心深处的真实需求。二者我们都需要。设计师了解用户的真实需求是什么，市场调研了解人们实际购买了什么。它们不是一回事。这就是为什么二者我们都需要：市场调研与设计调研团队应该精诚合作，互为补充。
　　对一个成功的产品要求是什么？首先，如果没有人买它，那么所有一切都没有意义。产品设计必须提供影响用户购买决定的所有要素。其次，一旦用户购买了产品，开始使用产品，产品应当能满足用户的真实需求，人们才会使用和了解，并从中得到快乐。设计规范必须包括所有这些要素：市场和设计，购买和使用。
　　激发创意
　　当设计团队确定了设计需求，下一步就是产生可能的解决方案。这个过程被称作“激发创意”（IDEA GENERATION），或“构思”（IDEATION），在双钻模式的两个阶段都可能激发创意：首先在探寻问题的第一个阶段，其次在解决问题的第二个阶段。
　　这是设计中有趣的部分：在这个步骤中创意非常关键。有很多种激发创意的方法：其中的很多方法被冠以“头脑风暴”（BRAINSTORMING）。无论使用哪种方法，通常要遵循两个主要的规则：
　　激发足够数量的创意。在设计流程的初期，如果只是拘泥于一两个点子，那将很危险。
　　创意，不要受限制。避免批评任何点子，无论是你自己的还是别人的。即使非常疯狂的点子，经常具有明显的错误，但也包含着潜在的创意，能够在日后被提取，应用到最终创意的选择中。要避免过早地抛弃任何点子。
　　质疑每一件事。我特别喜欢“愚蠢”的问题。愚蠢的问题可能会触及事情的本质，而每个人都认为答案是显而易见的。当你认真对待每个提问时，经常会发现意义深远：显而易见的事情经常根本就不明显。我们之所以认为它显而易见，仅仅因为我们以前经常这样做事，但现在这些事情被质疑，实际上我们不知道原因是什么。曾经多少次我们通过愚蠢地提问，通过质疑显而易见的事情，才发现问题的解决之道。
　　打样
　　想真正知道一个创意是否合理，唯一的方法就是测试。对每一个可能的解决方案制作快速模型或实物模型。在这个过程的初期阶段，模型可能只是铅笔草图、泡沫或卡片制成的模型，或是用简单的绘图工具画出来的简单图像。我曾经使用电子表格，演示文档，在索引卡片或者便笺上勾画草图等等来制作模型。有时候创意还可以用幽默剧来表现，尤其当你在设计服务流程或自动操作系统时，它们可能难以制作样品。
　　一个很流行的打样技术叫“奥兹向导”（WIZARD OF 02），出现在弗兰克·鲍姆（L.FRANK BAUM）的经典书籍（还有经典电影）《奥兹的精彩魔术） （THE WONDERFULWIZARD OF OZ）里。魔术师本来是个很普通的人，但是通过使用烟雾和镜子，他显得神秘和无所不能。也可以说，所有的都是假象：魔术没有特别的力量。
　　在开始制造之前，奥兹向导可以用于仿制威力巨大的系统。在产品研发的早期阶段，使用它异常有效。我曾经用这个方法测试过一个航班订座系统，由施乐公司在帕洛阿尔托研发中心（PALO ALTO RESEARCHCENTER，PARC）的研究团队设计。我们每次将一个测试者带到位于圣迭戈的实验室，让他们坐在一个隔离的小屋里，在计算机上输入他们的旅行要求。测试者认为自己在与一个自动的旅行自助软件互动，但实际上，我的一个研究生就坐在邻近的房间，读取测试者输入的旅程询问，用键盘回应（查找真实而恰当的旅行安排）。这个模拟测试教会我们很多关于这个系统的要求。例如，我们知道用户输入的句子可能与我们在系统里预设的大不相同。例如，参与测试的一个用户要求圣迭戈与旧全山之间的往返机票。当系统确定了前往旧金山的航班之后，会询问：“你计划什么时候返回？”测试者回答：“我计划下周二离开，但必须在上午9点钟，我的第一堂课之前返回。”我们很快就知道没有充足的信息理解这样的句子：我们要想解决问题，必须了解多的信息，譬如机场和会议地点、交通路线、可能延迟提取行李和租车，当然还有停车一一这已经超出我们所设计的系统的能力。我们的最初目标是理解语言。研究显示这个目标太有局限性了，我们还需要理解人类的行动。
　　在厘清问题的阶段就制作样品模型，主要是确保很好地理解问题。如果目标人群已经在使用与新产品相关的东西，那也可以被当作是样品。在设计过程中解决问题的阶段，我们会针对建议方案制作真实的样品。
　　测试
　　汇集小部分与目标人群特征尽量符合的人，目标人群即未来使用产品的用户。让这些人使用样品，尽可能接近他们实际使用的方式。如果设备通常要由一个人使用，那就一次一个人来进行测试。如果设备通常可以由一组人使用，以小组为单位进行测试。仅有的例外是，即使正常情况下单人使用的设备，让几个人同时测试也很有帮助，一个人操作样机，其他人指导操作，并且大声报出结果。在这种情况下让多人参与测试，可以公开地、自然地讨论他们的想法、假设和挫折。设计调研团队应该全程观察，坐在测试者背后（不要让测试者分心），或者通过另外一个房间的监控录像仔细观察（但是得看得见摄像头，且已描述流程）。摄像记录经常相当有价值，不论是事后播放给那些不能参加观察的团队成员，还是留作反复的评审。
　　当研究结束后，通过追溯测试者做过的步骤，提醒他们曾经的动作，并做进一步提问，这样就能得到关于用户体验的更加详细的信息。有时候可以向测试者回放操作的摄像记录，作为一种提醒。
　　应该测试多少人？存在不同观点。但是我的搭档，雅各布·尼尔森（JAKOBNIELSON），很长时间以来坚持五个，即单独测试五个人，然后研究测试结果，改进测试方案，再做另一轮重复测试，选择五个不同的人。通常五个人就有足够重大的发现。如果你真的想测试更多的用户，每一次测试五个会非常有效，用测试结果改进系统，然后不断重复测试一改进循环，直到你测试完所有预期数量的用户。比起仅仅测试一次，这样可以多次循环地改进产品。 　　就像打样，在定义问题的阶段进行测试，可以保证很好地了解问题，然后在解决方案阶段再次测试，可以确保新的设计满足那些将要使用产品的用户需求和能力。
　　重复
　　以人为本的设计原则中，重复能够促使设计持续地改进和加强。目的是快速打样和测试，或者用IDEO设计公司的联合创始人、斯坦福大学教授戴维·凯利（DAVID KELLEY）的话一一“频繁失败，快速失败。”
　　许多理性的管理者和政府官员向来难以理解这一设计流程。为什么你们想要失败？在他们眼里，确定用户要求，然后创造新产品来满足这些要求，似乎只有这些是必要的。他们认为，测试仅仅在保证用户的要求被满足时才是必要的。正是这种理念导致了如此多的不可用的系统。精心设计的测试和改进能够让产品更完善。应该鼓励失败一一实际上，它们不应当被叫作失败：它们应该被当作学习经验。如果每件事都完美运转，你学不到什么。当遇到困难，才有真正学习的地方。
　　设计最难的部分就是搞清楚正确的设计要求，意味着解决正确的问题，同时提出恰当的方案。抽象的设计要求总是错误的。仅仅通过询问用户需要什么而得到的设计要求，也往往是错误的。通过观察用户在自然状态下使用产品，才能产生正确有效的设计要求。
　　当人们被问到他们需要什么，他们首先会想到日常面临的问题，很少注意到存在更大的问题、更关键的需求。他们不会质疑正在使用的主流方式。此外，即使他们详细解释自己如何完成任务，当你将这些演示给他们看，他们会承认你抓住了要点，但当你观察他们，经常会发现他们的行为与他们所描述的不一致。“为什么？”你会问。“哦，我曾经有过不一样的做法，”他们或许会这样回应，“但这次有点儿特殊。”结果，许多事情都是“特殊的”。任何不能容许特殊操作的系统都会失败。
　　找到正确的设计需求需要反复研究用户和进行测试：反复循环。随着每一次反复循环，想法会越来越清楚，能够更好地定义需求，样品也越来越接近目标，即实际的产品。在最初的几轮反复研究之后，就可以开始聚焦于解决方案。几个不同的样品思路可以被优化集成为一个。
　　这样的设计流程什么时候结束？这得取决于产品经理，他们需要交付尽可能高质量的产品，还要满足时间规划。在产品研发中，时间和成本是非常重要的限制，所以设计团队要满足这些要求，同时做出可接受的高质量的设计。无论给设计团队分配多少时间，最终结果也只会出现在截止日期前24小时。（就像写作，无论给你多少时间，在截止日期前几个小时才能完成。）
　　循环往复的设计流程与线性流程
　　传统的设计流程是线性的，有时也叫“瀑布式方法”，因为设计过程趋向于单一方向，一旦做了决定，想回头就非常困难或几乎不可能。这也是与以人为本的循环设计流程相比较而言，因为在以人为本的设计思想里，过程是循环的，不断改进，不断变化，允许改变主意，重新考虑早期的想法。很多软件开发者体验过这种不断变化的过程，通常使用诸如SCRUM或AGILE这样的管理软件。
　　线性这种瀑布式的方法具有逻辑性。它认为设计调研应该先于设计，设计应该在工程开发之前，生产应该在工程开发之后，诸如此类；循环往复的设计过程可以帮助设计者更好地弄清问题和需求，但是当项目比较大，需要相当多的人员、时间和预算时，持续太长时间的反复会产生可怕的成本。从另一方面说，拥护循环设计过程的人会看到太多的项目团队急匆匆地列出设计要求，后来被证明是错误的，结果就是浪费惊人的钱财。不计其数的大型项目就失败在数百亿美元的成本超支上。
　　最传统的瀑布式流程也被称作“关口式”，它们有一系列线性的阶段或周期，从一个阶段过渡到下一个阶段有一个把关的大门。在关口通常会进行管理评审，即评价上一个阶段的过程状态，决定项目是否要推进到下一个阶段。
　　哪种方式会更好？如上所述，这个问题总是存在激烈的争论，两种方式都有其优点和不足。在设计中，最困难的一件事是确定正确的设计范围，换句话说，即正确地确定需要解决的问题。循环往复的设计流程延迟了形成固定范围的时间，以发散方式开始，在收缩汇集前，产生大量可能的需求或问题陈述，然后在汇聚之前又一次发散出大量可能的解决方案。邀请目标人群对早期的样品进行真实的测试，以确认并提炼用户需求。
　　然而，循环往复的方法适用于产品设计的初期阶段，不适用于后期，而且这种方法很难控制设计流程的时间以适应大型的项目。尤其当大型项目包含成百上千的开发者，经历数年，花费上百万或几十亿美元才能完成时，循环往复的方法不可能成功。这些大型项目包括复杂的消费类产品和庞大的程序开发工作，例如汽车、计算机的操作系统、药品、电话、文字处理软件和电子表格软件等等。
　　比起循环往复的流程，关键点评审可以让管理者更好地进行流程控制。然而，这相当麻烦。在每一个关口进行管理评审，无论是准备评审，还是汇报完成后等待决定，均需要大量的时间。由于协调公司不同部门高层经理们的时间很困难，而他们都想在评审上发言，这种情况下，评审会耗费数周时间。
　　很多团队都尝试过使用不同的方式管理产品研发流程。最好的办法就是将循环往复和阶段评审结合在一起。在研发的某个阶段之中，两个评审关口之间，可以使用循环往复的流程。目的是结合这两个方法的长处：循环往复地提炼问题，改善方案，在流程的关口处结合阶段评审。
　　诀窍就是延迟对产品需求进行精确地定义，直到对快速样品的反复测试结束，同时保持对时间计划、预算和质量进行严格控制。对一些大型项目，制作样品看起来不太可行（例如，巨大的运输系统），即使这样，也有很多可以做到。样品可以是缩小的模型，由模型制作厂或三维打印制作。甚至那些经过精心渲染的图样、卡通的视频或者简单的动画草图都非常有用。视觉仿真计算机辅助设备能够帮助人们预想他们使用最终产品的场面，例如进入到建筑物里，模拟在其中生活或工作。在投入更多时间和金钱之前，所有这些方法可以提供快速反馈。 　　研发复杂的产品，最难的部分是管理：需要组织、沟通和协调许多不同的人员、小组和部门，让项目顺利成功进行。大型项目尤其困难，不仅仅因为要管理这么多的人员和组织，还因为项目进行太长周期会产生很多新问题。这些项目从开始构想到结束，可能持续数年，在这期间需求和技术都有可能发生变化，一些工作不得不返工或半途而废；享用项目成果的用户或许会发生很大变化，更不用说执行项目的人员肯定会发生变动。
　　一些人由于生病或受伤，或许会离开项目、退休或升迁，一些人会跳槽，还有其他一些人可能转到同一个公司另外的部门。无论什么原因，找到替代者，培训他们获得充分的知识和掌握要求的技能水平，都要花相当多的时间。有时候甚至不可能，因为有一些对项目决策和实施方法非常关键的知识是以内在的形式存在，我们称之为“固有知识”（IMPLICIT KNOWLEDGE），也就是说，存在于工作者的脑子里。当这个工作者离开了，他所具有的固有知识也会随之而去。管理大型项目是个艰难的挑战。
　　设计的挑战
　　做好的设计有难度，那也就是为什么这是一门需要广博学识、倾心投入的职业，设计的结果是强大的，实实在在的。设计师需要解决如何管理复杂的事物，协调技术与用户之间的互动。好的设计师是快速学习者，今天他们可能在设计一个相机，明天，则被要求设计运输系统，或某个公司的组织架构。一个人如何才能在很多不同领域游刃有余？这是因为以人为本设计的基本原则在所有领域都是一样的。人类有共性，所以设计原则也是相同的。
　　生产一个产品，需要不同专业的人员参与，设计师只是这复杂程序链的一部分。尽管这本书的主题讲关于满足人们需求的重要性，即重视那些最终使用产品的用户需求，产品的其他方面依然很重要一一例如，产品的工程效能，包含它的能力、可靠性、可维护性等等；产品的成本；还有产品的财务价值，通常指利润率。人们会购买它吗？产品的每一个方面都呈现出一系列要求，有时候一些方面看起来同别的方面对立。时间与预算经常就是最苛刻的约束。
　　设计师不辞辛苦，确认用户的真正需求，然后去实现它们，而市场关心影响人们实际购买产品的那些要素。用户的需求与他们购买什么产品是两件不同的事情，但都很重要。如果无人购买，再伟大的产品都毫无意义。类似的，如果一个公司的产品没有利润，公司很有可能退出此项业务。在功能失调的公司，公司的每个部门都被其他部门怀疑，是否对产品的价值增加有所贡献。
　　在运转良好的机构里，团队成员来自产品生命周期的各个不同方面，大家聚集在一起，分享自己的需求，协同工作，设计和生产产品，满足这些需求，或者至少达成最低限度的一致。在功能失调的公司，每个团队孤立地工作，经常同别的团队争吵，经常看到自己的设计或规范被别人更改，而每个人都认为那是不合理的行为。生产一个出色的产品，远不只是要求具备好的技术水平，还要求一个协调一致、畅通无阻、精诚合作、互相尊重的组织。
　　具有多个互相冲突的需求的产品
　　设计人员必须让自己的客户满意，但这些客户未必是产品的最终用户。电炉、电冰箱、洗碗机、洗衣机、烘干机、水龙头、电热器和空调设备这类主要的家用产品往往是由房屋开发商或房屋租赁人采购的。在大型公司里，需要采购什么东西是由专门的采购部决定的；在小型公司里，则是由老板或经理做出采购决定。在所有这些情况下，采购者或许只对产品的价格、大小或外观感兴趣，而几乎不会考虑到产品的适用性，并且在采购和安装完毕后，就不会再过问这些产品。制造商关注的焦点是这些决策者，即产品的直接消费者，而不是产品的最终用户。
　　在一些情况下，成本是主导因素。例如，假设你是设计团队的一员，为办公室打印机做设计。在大公司，打印机由打印复印中心采购，然后分发到各个不同部门。中心在采购时，首先会向厂家和代理商发出一份正式的“请购单”，购买与否大都取决于产品的价格，外加一大堆要求的功能，易用性？根本不会考虑。培训成本？不会考虑。维护费用？没有考虑。根本就没有关于产品易懂性和易用性的要求，尽管后来产品的这些方面会最终让公司损失一大笔费用，体现在浪费时间，维护呼叫电话费用和培训费用的增加，而且让员工士气低沉，工作效率下降。
　　在我们的工作场所，不得不使用不好操作的复印机和电话，过分关注售价，是其主要原因。如果有足够多的用户抱怨，产品的易用性或许会被列为采购的一项要求，而且这一要求会逐步反馈给设计人员。如果没有这样的反馈，设计人员就会一直设计最便宜的产品，因为只有这样的产品才能销售出去。设计师需要了解他们的客户，在很多情况下，客户是直接采购产品的人，而不是实际使用产品的人。对最终使用产品的人做用户调查，与对采购人员做调查同样重要。
　　事情会越来越复杂，另外一些人的需求也应当被考虑：工程师、研发人员、生产者、服务人员、销售人员和市场人员等，他们都承担着将设计团队的灵感转化为实物的职责，还要负责销售，发货后的售后支持等。这些团队也是用户，不是产品本身，而是设计团队输出的用户。设计师通常会关心产品使用者的需求，但很少考虑参与产品生产制造流程其他团队的要求。如果忽略这些要求，当产品研发流程从工业设计推进到工程设计、市场营销、生产制造等等，每一个新的团队都会发现产品设计不能适应自己要求的地方，然后就会修改。但是这种局部性地补救式地修改会弱化产品内在的一致性。如果在研发流程一开始就考虑这些需求，就能得到更加令人满意的设计方案。
　　公司里不同的部门常常会有一些聪明人，试图做些对公司有利的事情。当他们改动原始的产品设计时，也只是因为自己的要求没有被充分满足。他们的疑惑和需求都是合理的，但是以这种方式来修改设计经常有损于原始设计。应对这种改变的最好方式就是，在整个产品的设计过程，从决策开始到产品上市，从给客户发货到服务需求，维修和故障件返回流程，让每个部门的代表都全程参与。以这种方式，所有问题都会在第一时间被注意。一定要有一个跨部门的团队，管理整个设计、工程和生产过程，从项目开始的第一天起，分享所有部门的问题和疑惑，这样每一个人都参与设计，满足各自需求。当发生冲突时，团队坐在一起确定最满意的方案。不幸的是，很少有公司以这种组织方式来设计产品。 　　设计是个复杂的过程。让这个复杂的流程凝聚起来的唯一方法，就是所有相关的参与者像一个团队那样一起工作。不是设计抵触工程，违背市场，影响生产，而是同所有其他参与者一起来设计。为什么设计工作如此具有挑战，因为设计方案必须同时考虑销售和市场，服务和支持，工程和生产，成本和时间。当融合所有要素设计出一个成功的产品之后，设计是那么让人兴趣盎然，回馈丰厚。
　　为特殊人群设计
　　每个人都不一样，所谓的典型人并不存在。这就给设计人员出了一道难题，因为他们通常设计出的产品必须适用于每一个人。设计人员可以参照相关书籍，了解手臂可伸出的平均长度，人们坐下时的平均高度，坐下时如果往后仰，一般能够仰多远，以及臀部、膝盖和胳膊肘所需的平均空间大小。专门研究这类问题的学科被称为人体测量学（PHYSICALANTHROPOMETRY）。根据这些数据，设计人员就可以设计出适合90%、95%，甚至是99%的人使用的产品。假设你为95%的人设计一件产品，因为这些人不高不低，在平均身高的范围之内，那么就有5%的人被排除在外，这可不是一个小数字。美国有接近3亿的人口，5%就意味着1500万人。即使你所设计的产品适合99%的美国人，那么也有300万人无法使用该产品。这还仅仅只是美国，全世界有70亿人口，如果你所设计的产品适合99%的世界人口，还有7000万人被排除在外。
　　有些问题不能通过调节或平均方法解决：将左撇子和习惯右手的人平均—下，你会得到什么结果？有时候仅仅设计出一个产品来满足每一个人的需要，基本上不可能，因而要设计产品的不同版本。毕竟，当看到商铺里只出售一个尺寸和型号的衣服，我们不会太开心：我们希望衣服合体，而人们的体形大为不同。我们不奢求在一家服装店里看到形形色色的大量商品出售，适合所有人及不同场合，但我们期望有不同品种的厨具、汽车和工具等等以供选择，充分满足每个人的需求。一种产品无法满足每一个人。即使是像铅笔这样简单的文具，需要对不同的场合和不同类型的人进行有差异的设计。
　　想一想那些年老体弱的人、残疾人、盲人或弱视的人、聋哑人或听力很差的人、个子太高或太矮的人，以及语言不同的人，设计人员应该考虑到这些人会遇到的问题和技能水平。不要局限于过分通用的、不正确的刻板形式。我会在下节论述这些人群。
　　面子问题
　　设计许多设备的目的是帮助有特殊障碍的人群。可能设计得很好，也可以解决问题，但目标用户拒绝使用。为什么？很多人不想四处宣传他们的残疾。实际上，很多人不想承认自己有残疾，甚至是在面对自己的时候。
　　萨姆·法伯（SAM FARBER）想开发一套家庭工具，以便患有关节炎的妻子也可以使用，他努力工作，想找到适用于任何人的好办法。结果就发明了这个领域一系列革命性的工具。例如，蔬果削皮器本来是个简单的、便宜的金属刀具，经常像图3左边的那种形状，笨拙难用，握在手里会硌手，即便在削皮时并不那么有效，每个人还认为它就应该是那个样子。
　　经过精心研究后，法伯设计了新的削皮器，如图3右边的样子。他开了个公司，命名为Oxo，专门生产和销售这种削皮器。尽管这种削皮器是为关节炎病人设计的，它还是被宣传为每个人都能用的最好的削皮器。是的，尽管新的设计比传统的产品更加昂贵，它还是很成功，如今，许多公司都在生产这种新型的削皮器产品。将ox0削皮器当作革命性的产品，你可能会有疑问，因为如今很多产品都步其后尘。即使像削皮器这样简单的工具，设计也已经是主要的推动力量，看看图3中间的那个削皮器。
　　观察—下oxo削皮器的两个特殊之处：成本，和为患有关节炎的用户所做的设计。成本？传统的削皮器非常廉价，所以比非常廉价的东西贵很多倍的成本，依旧不是很贵。那么为患有关节炎的用户所做的设计怎么样？公司从来没有提到这个长处，用户怎样发现这个优点呢？ox0削皮器做得正好，让全世界都知道这是个优秀的产品。全世界用户注意到它，让它成为成功的产品。至于对那些需要更好的手柄的用户？不需要太长时间，全世界都知道了。如今，许多公司仍遵循oxo的思路，生产非常出色的削皮器，使用舒适，色彩斑斓。参考图3。
　　你使用助步器、轮椅、拐杖或者手杖吗？即使真的需要，很多人也尽量不用，因为他们认为使用这些东西，会给他们带来负面的形象：丢脸。为什么？在多年以前，手杖还是很时髦的东西：即使那些不需要使用手杖的人，也会在任何场合拿着手杖，转着玩，依靠着，遮掩饮过白兰地或威士忌之后的醉态，甚至有刀子或枪隐藏在手柄里。只要看看任何描绘19世纪伦敦的电影，就知道了。当今，为什么为那些有需求的人所设计的用具，不能够精益求精，变成时尚呢？
　　为了帮助老年人生活而设计的所有用具之中，或许最令人反感的是助步器。很多助步器都丑陋不堪，似乎在对外哭喊着：“这儿有问题。”为什么不能将它们设计成老年人引以为豪的产品呢？或许，它们可以成为时尚的象征。这种想法已经在一些医疗设备的开发中生根发芽。一些公司为儿童和青少年生产助听器和眼镜，采用了特殊的颜色和形状，以便吸引这个年龄段的用户。让辅助工具变成时尚配饰，为什么不呢？
　　你们这些年轻人，别得意太早。生理机能可能从25岁左右就开始过早衰退，到了45岁左右，很多人的眼睛就不能很好地调节焦距，想观察全范围的视野，就需要一些辅助用具，不管是阅读用的老花镜、近视镜、放大镜、双光眼镜、隐形眼镜，还是外科矫正眼镜。
　　很多人到了八九十岁仍然精神矍铄，体态优美，多年积累的智慧让他们在很多场合表现出众。但是他们的体力开始减弱，身体的灵活性不如以前，反应迟缓，视觉和听力衰减，同时做几件事情的能力也在减弱，也不会再像以前那样，可以迅速地把注意力从一件事情转移到齐头并进的事情上。
　　对于正在逐渐老去的人们，我提醒你们，尽管身体机能随着年龄减弱，很多心智能力还在持续提高，尤其那些依靠经验累积的专业素养，深层的思考，还有强化的知识。年轻人更加机敏，渴望体验和担当风险。老年人博学而睿智。世界受益于新老世代的混合，设计团队亦如此。 　　为特殊人群设计经常被称作“和合设计”（INCLUSIVE DESIGN）或“普遍设计”（UNIVERSAL DESIGN）。这些名字很贴切，由于设计结果经常会让每一个人受益。让字母再大一些，使用高对比的字体，结果每个人都能更好地阅读。在昏暗的光线下，即使世界上视力最好的人也得益于较大的字体。设计可以调节的设备，你会发现更多人喜欢使用它。就像我提到过的，当正常退出程序时，计算机提示这样操作是否正确的信息，这样就比纠正措施更容易避免差错，为特殊人群的需求定制特别的功能，经常会被推而广之，被更大范围的用户所使用。
　　为每个人设计会遇到困难，最好的解决方案就是灵活处理：在计算机显示屏上，图像的尺寸大小应该可调。桌椅的尺寸、高度和角度应该可调。应当允许用户调节他们自己的椅子、桌子和工作设备，允许他们调节显示屏的亮度、字体和对比度。至于公路的设计，则可以修建不同时速限制的车道。如果设计的产品在各方面都无法调节，肯定会让某些用户不满意。能够调节的物品至少可以给那些具有特殊需要的人提供一个机会。
　　复杂是好事，混乱惹麻烦
　　日常使用的厨房比较复杂。为了烹饪和就餐，我们准备了很多种厨具。一个典型的厨房里包括各种各样的刀具，加热和烹调设备。理解复杂性最简单的办法，就是找个不熟悉的厨房做顿饭。即使出色的厨师也会在新环境中碰到麻烦。
　　其他人的厨房看起来杂乱无章，而你自己的不是。可以说家里的其他房间也是这样。请注意，这种感觉上的混乱其实是一种认知。对你来说，我的厨房很混乱，但对我而言不是。所以说，混乱的不是厨房，是心理。“为什么不能简单点儿？”这是发自内心的呼声。好，原因之一，生活本来就是复杂的，我们碰到的任务亦如此。我们必须设计工具迎合这些复杂的任务。
　　对此我深有感觉，就此主题写了一本书来论述，《设计心理学2：如何管理复杂》。在此书里我强调，物品的复杂性是基本特性，混乱才是不必要的。我还区分了“复杂性”和“繁杂性”。复杂性才能让我们应对所参与的行动，繁杂性，也可说成“混乱’。我们如何才能避免混乱7哦，这里才是设计师发挥技巧的舞台。
　　驯服复杂性的最重要原则之一，就是设计一个良好的概念模型，在本书里已经进行过细致的讨论。还记得是否厨房貌似杂乱无章？但使用厨房的人知道每样东西为什么都摆在那儿，表面上的随机其实隐含了习惯的结构，即使有例外，也要有规律，哪怕像这样的一些理由一一“它太大了，放不进抽屉，我不知道该摆在哪儿。”这个理由足够去设计一个结构，并了解如此存放用具的用户的需求。一旦了解了事物何以复杂，复杂的事物就不再繁杂。
　　标准化和技术
　　如果我们研究所有技术领域的发展史，就会发现产品的改良有时来自技术的自然演变，有时则来自产品的标准化。汽车的早期历史提供了一个很好的例子。早期的第一批汽车很难操作，只有少数人具备驾驶这类汽车所需的力量和技巧。有些问题后来通过自动化得以解决，比如，阻风门、火花塞和发动机启动装置的问题。经过国际标准化组织的长期努力，汽车的其他一些方面和驾驶习惯已经标准化，如下：
　　驾车应该沿着公路的哪一边行驶（在一个国家内保持一定规则，但不同国家可能有不同规定）。
　　驾驶员应该坐在汽车的哪一边（依赖于驾车时沿着公路的哪一边行驶）。
　　方向盘、刹车、离合器和油门这些重要部件应该安装在哪个位置（同上，或者左侧或者右侧）。
　　标准化实际上属于另一种类型的文化约束因素。正是由于汽车的标准化，在你学会了开一辆车以后，你就有理由相信自己不管到世界的哪个角落，开什么样的车，都不会有问题了。标准化是产品易用性的一个重大突破。
　　建立标准
　　我的很多朋友在美国全国标准委员会和国际标准委员会工作，他们认识到确立国际上一致接受的标准需要辛勤努力。即使所有参与方同意了统一标准的框架，进一步选择和确立标准条款，却是个漫长的政治化的过程。一个小公司可以不费太大力气将自己的产品标准化，但一个行业、国家或者国际性组织要达成一致标准，则困难得多。竟然存在建立国家或国际标准的标准化流程。一些国家和国际性组织忙于制定标准，当新的标准被起草，就会在组织里遵循标准化流程发布实施。每一步都很复杂，比如做某件事有三种方式，就一定存在强烈支持每一种方式的拥护者，还要加上那些抱怨过早标准化的人群。
　　新标准被展示出来，并在标准委员会的会议上讨论，然后被返回到发起者一一有时候是个公司，有时候是专业的社会团体一一收集反对的和应对的意见。然后标准委员会再一次召开会议讨论这些反对的意见，一遍一遍又一遍。如果任何公司已经按照提议中的新标准，将产品上市，它们就会得到巨大的经济利益。相较于真正的技术发展，经济形势和政治因素经常对新标准的争论有更大影响。这个流程几乎要持续5年甚至更长时间。
　　最终确定的标准通常会折中处理不同竞争组织的利益，时常是最基本的妥协方案。有时候还会达成几个互不兼容的标准。注意观察，现在公制与英制度量单位仍然共存，左侧驾驶和右侧驾驶的汽车共存，电压及频率有好几种国际标准，存在几种完全不同的电源插头及插座标准（完全不能互换）。
　　为什么需要标准：一个简单的例子
　　标准化有这么多困难，伴随着不断进步的技术，真的还需要标准吗？是的，需要。以常用的钟表为例，它是一种标准化的产品。试想如果把钟上的时间刻度倒过来，让指针按逆时针方向移动，会带来多大的麻烦。然而，确实存在这样的钟表，主要成了幽默搞笑的谈资。如果一个钟表真的违背了常规标准，像图4所示，就很难让用户了解所显示的时间。为什么？其实逆时针的钟和顺时针的钟一样，时间显示没有任何违背逻辑之处：只有两处不同一一其一是指针反向行走（逆时针），还有12点的位置，通常在钟表表盘的顶端，被移动了。除此而外，这种钟表同其他标准的钟表没有逻辑差别。我们无法接受它，是因为已经习惯了“顺时针”这一标准化的设计。如果当初没有把钟标准化，要想看懂钟上的时间会更加困难，因为一遇到不同类型的钟，你就得首先琢磨出其中的匹配关系。 　　标准太费时，技术先超越
　　我本人曾经参与过美国高清电视标准的制定，整个过程不可思议，旷日持久，充满复杂的政治因素。在20世纪70年代，日本研发出新的国家电视系统，其分辨率比当时正在使用的系统高很多：它们被称作“高清电视”。
　　在20年之后，1995年，美国的电视行业向联邦通信委员会（FCC）推出自己的高清电视标准（HDTV），但是计算机行业的人士指出，此标准与计算机显示屏的图像标准不兼容，于是联邦通信委员会就拒绝了高清电视标准的申请。苹果公司鼓动其他行业一起参与，我作为苹果公司高级技术部门的副总裁，成为苹果公司的发言人。（在接下来的描述里，可以忽略那些术语一一那不重要。）电视机行业对清晰度标准提出了一个宽泛多样的许可形式，包括定义矩形像素和交叉扫描。由于20世纪90年代的技术限制，最高质量的画面应该具有1080交叉扫描线（10801线），而我们只想要行扫，所以坚持720线，即行扫显示为720像素，并且坚决主张，行扫描的自然机制会弥补因较少的扫描线而带来的图像质量下降。
　　论战进入白热化。联邦通信委员会要求所有对立的组织，把自己锁在一个房间里，告诉他们，除非达成一致，否则不能出来。结果，我在律师的房间里煎熬了数个小时。我们最终达成一个疯狂的协议，认可了几种不同的标准，像480线和480像素（被称作标清），720像素和1080线（被称作高清）还有两个不同的屏幕显示比例（宽与高之比），4∶3（≈1.3）一一这是传统的显示标准，和16∶9（≈1.8），这是新的显示标准。除此而外，还支持一大堆画面显示速率（基本上指的是图像每秒更新的速率）。是的，这就是标准，或者更准确点儿说，一堆标准。实际上，图像的传输方式之一就是使用任何可能的方法（直到它与信号传输一样有了自己的规格）。场面一团混乱，但至少达成一致。当这个官方标准在1996年正式发布，大约10年之后，高清电视行业最终推出新一代，宽幅、超薄和廉价的电视显示屏，行业才勉强接受了这个标准。从日本首次公开高清这个概念，大概用了35年时间才走完整个标准流程。
　　值得大动干戈吗？是，也不是。在制定标准的35年里，技术在不断发展，结果最终的标准已经与很多年前最初的提议远不相同。而且，如今的高清电视比起我们那时候所谓的高清电视（现今已叫标清），有了巨大的飞跃。当年计算机与电视行业论战所关注的细枝末节，如今看来微不足道。我的技术专家仍然喋喋不休地向我展示720像素的图像对于1080线的图像的优越之处，我不得不花费数个小时时间，在专家的指导下观察特殊的镜头，分辨交叉扫描的图像差异（差异仅仅存在于复杂的动态图像中）。我们为什么要关心这个7
　　电视的显示和压缩技术发展很快，已经不再需要交叉扫描技术。曾经认为不可能实现的1080像素，现在已经很普遍。复杂的算法和高速微处理器能够转换不同的制式，即使矩形的像素也不再是个问题。
　　当我写这本书的时候，主要矛盾在于画面比例。电影有多种不同的输出比例（没有哪个是新标准），所以当使用电视屏幕看电影时，它们要么削掉部分图像，要么留下一些黑屏。为什么高清电视的画面比设定为16∶9（或1.8），但没有电影使用这个比例呢？因为工程师喜欢1 6∶9，将传统的4：3画面按比例放大，你就会得到16∶9的画面。
　　现如今，我们得着手制定另外一个与电视争斗的标准。首先，出现了3D电视，所以就提出超清的概念：2160线（而且是两倍的水平/行分辨率），这是现今最好的高清电视（1080像素）分辨率的4信。有些公司想生产8倍分辨率的电视，还有些公司提出21∶9（≈2.3）的画面比例。我看过这些公司的图像，简直不可思议。尽管它们需要观看者贴近显示器才能发现差别，而且只对大屏幕有显著影响（至少对角线尺寸60英寸，或1.5米）。
　　建立标准，可能旷日持久，当它们被实际应用时，可能已经过时了。无所谓，标准还是必需的。标准让我们的生活更简单，让不同品牌的产品可以和谐地工作在一起。
　　没有达成标准：数字时间
　　标准化，你的生活会更简单：每个人只需要学习一次。标准化要掌握时机，不能过早进行标准化，否则你可能会被禁锢在不成熟的技术之中，或是到头来发现标准化时设立的一些规则非常不实用，甚至会诱发差错；倘若标准化太晚，则很难达成一套国际标准，因为各方都坚持自己的做法，不肯让步。如果人们已经习惯了某种老式的技术，要想改变，则要耗费巨额资金。例如，用十进位度量衡来测量距离、重量、体积和温度要比老式的英制度量衡体系（英尺、磅、秒、华氏度）简单易用得多。但是那些早已习惯了英制体系的工业国家声称，改用十进位公制的费用太高，而且会造成使用上的混乱。如此一来，我们不得不同时使用这两种度量单位，这种情况至少还要持续几十年。
　　你想不想改变时间的表示法？目前使用的方法是随机确立的。一天被分为24个小时，但我们习惯以12个小时为一个周期，把一天分为两个周期，用“上午”和“下午”来明确所说的时间属于哪一个周期。然后，我们把每小时分为60分钟，每分钟分为60秒。
　　如果我们改用十进制，便会有十分之一秒、百分之一秒、干分之一秒和十分之一天、百分之一天和干分之一天。为表示区别，我们姑且把这些时间单位称为数字小时、数字分钟和数字秒。使用起来应该很方便，一天被分为10个数字小时，100数字分钟等于一个数字小时，100数字秒等于一数字分钟。
　　每个数字小时是原来一小时的2.4倍，相当于144分钟。学校里每节课或是电视台每个节目的持续时间为原来的一个小时，现在改用时间的数字单位，持续时间就得规定为0.5个数字小时，或50数字分钟一一这仅仅比以前延长了20%。数字时间表示法似乎差别不大，我们应该可以轻松地习惯新的体系。
　　觉得怎么样7我非常赞同。毕竟，十进制是世界上大多数人用来数数和计算的基础，使用十进制，结果在公制体系里计算会非常简单。许多社会曾经使用过其他体系，比较常见的如12进制和60进制。因此“一打”代表12个，“一英尺”是12英寸，“一天”有24小时，“一年”有12个月；秒作为基本刻度，“一分钟”有60秒，“一小时”有60分钟。
　　1792年，在法国大革命期间，主要发生了向公制计量体系的转换，也曾经提出过十进制的时间计量体系。最后，公制的重量和长度体系建立起来，而时间体系没有成功。专门为十进制时间所设计的十进制钟表生产了很长一段时间，最终被完全废弃。太糟了。很难改变长久以来根深蒂固的习惯。我们仍然在使用QUERTY键盘，美国人衡量东西，仍然使用英寸、英尺、码、英里、华氏度、盎司和磅等等。全世界都在以12和60为单位来计算时间，将圆周分割为360度。
　　在1998年，斯沃琪（SWATCH），一家瑞士的钟表制造商，开始尝试推介十进制时间，被称作“斯沃琪国际时间”（ SWATCHINTERNATIONAL TIME）。斯沃琪将一天分成1000次“点脉动”（.BEATS），每一次脉动稍微少于传统的90秒（每次点脉动相当于一个数字分钟）。这个系统不采用世界时区，所以全世界的用户必须与他们的时钟同步。但这样做并没有使同步会议时间的问题得以简化，相反，因为全球都用一个时间，日出日落的时间就很难确定了。人们仍然希望在日出时醒来，而这在斯沃琪的国际时间里，根据地域体现为不同的时间点。结果，尽管人们让自己的时钟与斯沃琪国际时间同步，仍然不确定各地的人们什么时候起床、吃饭、上下班，然后上床睡觉，因为这些时间在全球各地都不一致。尚不清楚斯沃琪是很严肃地提出这个新的计时方法，还是仅仅是个噱头，为了一次大规模的营销而已。经过几年的宣传，还在公司生产以点脉动计时的数字手表过程中，它就寿终正寝了。
　　从标准化角度来说，斯沃琪将它的基本时间单位称作“点脉动”（.BEATS），第一个单词是个句号。这是个不标准的拼写，对于拼写纠错系统带来很大的影响，因为纠错系统不能够处理以标点符号开头的单词。