安徽华光集团作为一个传统的国有老企业，过去曾有过短暂的辉煌。“九五”初期，在全国玻璃行业激烈竞争的形势下，企业由顶峰跌到了低谷，面临巨额亏损的边缘。1996年7月，受命于危难之际的孙东兴从安徽蚌埠市建材工业局局长的位置来到当时生产经营极度困难的华光集团担任董事长、总经理、党委书记职务。从此华光集团在孙东兴的带领下，每年一个台阶，不断实现全面、稳定、可持续性的发展。由单一的工厂制企业发展成拥有9个全资子公司、1个上市公司、6个控股的合资子公司、1个海外子公司组成的跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团，成为中国最大的ITO导电膜玻璃基地、华东地区最大优质硅质原料基地、重要的玻璃和玻璃深加工基地和安徽省较大的化学建材、化学管材基地。在2004年11月18日，总投资12亿元、占地330亩的华光信息显示工业园又开工建设，为华光集团的可持续发展增添了强大的后劲。安徽省省长王金山最近在华光集团视察调研时，高兴地对孙东兴说，华光集团的发展，是可持续发展，也是最大的发展。华光集团每年都有新项目、每年都有新的增长点，为我省国有企业的改革发展提供了成功的典范。
　　
　　一、按照正确的发展战略，打造产业链，发挥集聚效应，形成产业集群
　　
　　作为一个军人出身的现代企业家，孙东兴充分认识到战略对企业发展至关重要的作用。在审时度势的基础上，制定了“强头、壮身、活尾”的发展战略。“强头”是企业发展战略之首，主要是培育和建设优质的原料基地。充分利用储量丰富、品位优良、近在咫尺的凤阳青山石英砂矿的优势，建设年产30万吨的优质硅质原料基地，不仅可以满足企业自身目前和今后扩大生产的需要，还可以向兄弟玻璃企业出售，并制衡竞争对手。“壮身”是指壮大主业，是集团做大做强的关键。采用技术改造与技术创新相结合的途径，大规模扩大浮法玻璃新品种，使主业产量不断上规模、质量不断上台阶、品种不断上水平。“活尾”是企业可持续发展的关键，是“强头、壮身”的延伸，也是发展战略最具活力和生命力的部分。主要发展ITO导电膜信息显示材料系列产品、玻璃深加工系列产品和化学建材系列产品。按照这一发展战略，集团投资7.79亿元，建成了优质石英砂基地、玻璃和玻璃深加工基地、ITO导电膜玻璃基地、化学建材基地，使ITO导电膜玻璃年生产能力达到1500万片，居国内第一；优质浮法玻璃达到500万重箱，CVD在线镀膜玻璃和钢化、夹层、中空、防弹防暴、铝镜、银镜、汽车风档等玻璃深加工300万平方米，居国内前列；PE管10000吨、塑钢门窗20万平方米，居安徽省前列。初步形成了围绕玻璃为中心的产品群。
　　在“强头、壮身、活尾”初期目标基本实现的基础上，集团进一步延伸发展战略，拓展产业链，加快传统玻璃行业向现代信息显示材料产业转型。提出了在信息显示产业“主攻前端、中端，服务末端”的发展战略，在已经建成4条ITO导电膜生产线、同时再进一步做大做强ITO导电膜玻璃的基础上，上游发展TFT-LCD超薄显示基片，下游发展触摸屏、彩色滤光片、CSTN电板面板及模组、再生硅片。目前总投资7000万元的年产60万片300mm×400mm的电阻式触摸屏项目、总投资2.4亿元的年产54万片370mm×400mm的STN-LCD面板及模组项目、总投资4.05亿元的年产36万片370mm×470mm的彩色滤光片项目、总投资6亿元的日熔化量为5吨的TFT-LCD用超薄玻璃项目以及总投资1.6亿元的ITO导电膜扩建项目已经开工建设，一期工程建成投产后，将新增收入26亿元。
　　
　　二、持续不断地进行技术改造和产业升级，不断培育企业发展后劲
　　
　　技术改造和产业升级是华光集团不断发展的助推器。华光集团在发展中不是简单的上新项目，而是根据市场，在利用先进适应技术对现有生产线进行技术进步和技术改造的同时，不断发展高新技术产业，调整和优化产品结构。在1997年在全国浮法玻璃生产线快速扩张的情况下，企业只有一条被称作生命线的350t/d浮法线，而且面临4年一次的停产冷修时期，生产经营举步维坚。为解决企业生存问题，集团实施“保窑”技术创新，使这条浮法生产线的寿命由4年延长到8年，创造了国产浮法熔窑窑龄最长的记录，节约资金和增加效益8000万元，为集团今后的发展赢得了时间、拓展了空间。在此基础上，集团通过技术进步和技术升级，使企业由单一的平板玻璃产品发展到高科技含量的ITO导电膜玻璃系列产品、高附加值的玻璃深加工系列产品、高市场容量的化学建材系列产品、高品位的优质硅质原料新的系列产品结构格局。企业面貌发生了根本性的变化。
　　
　　三、以人为本，实施全面、协调、可持续发展，实现企业价值的最大化
　　
　　早在九五中期，孙东兴同志就敏锐的提出“以人为本”的管理思想和管理模式，并以此带动企业的机制、管理、技术和文化的全面创新。集团连续三次荣获国家级管理现代化创新成果奖。
　　以人为本地研究和培育市场。现代社会人们在满足温饱的情况下，将需求转向安全消费和文化消费。因此，孙东兴认为，在新产品短缺方面主要分为两大类：一类是大安全概念类，另一类是大文化概念类，所以华光根据企业实际将传统产品平板玻璃、浮法玻璃增加科技含量，积极走玻璃深加工、玻璃后加工的路子，研制开发了防弹等安全玻璃；同时适应信息技术给文化消费带来的越来越多的机会，积极开发信息显示材料产品，把产品定位在满足文化消费需要的光电显示材料和满足安全需要的玻璃深加工产品。
　　以人为本地推进企业的全面发展。华光集团在发展的过程中不搞盲目扩张，将速度与效益、数量与质量有机地统一起来，不仅注重企业的短期利益，更追求长期持续健康的发展；不仅获取企业本身的利益，还注重为投资者、用户、员工和社会创造价值；不仅密切国内企业间的联系与协作，还不断加强国际间的交流与合作。走内涵式发展道路，成为跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团和中国建材行业百强企业，名列全国玻璃行业前八位。资产由1997年不到3亿元增加到现在的15亿元，增长近5倍；利税翻了两番。
　　以人为本地推进协调发展。华光集团克服了单纯以产值和销售收入的增长或规模的扩大来衡量发展水平的观点，做好投入产出的分析、资产和负债的分析，做好市场预测、规划论证和项目评估，实现多方面的同步协调发展。同时又坚持物质文明、政治文明、精神文明建设一起抓，推进企业全面进步。集团荣获全国模范职工之家、省党建先进企业、省思想政治工作先进单位等67个省级以上的荣誉称号。
　　以人为本地推进可持续发展。华光集团以全新的工业设计思想使产品链成为价值链。坚持“用真心制造放心的产品，用爱心营造舒心的环境”，对ISO9000质量管理体系、14001环境管理体系和18000职业卫生体系实施一体化的整合。全面实施清洁生产，大力发展循环经济，抓好资源的节约和综合利用，抓好生态环境保护和建设。大力推进集团的技术、品牌、管理、资金、人才、专利、信息等各种要素的整合，切实发挥资源配置的有效调控作用，有步骤、分阶段地推进企业战略实现。
　　建立以人本为中心的强势企业文化。集团实施柔性化管理，承认员工价值所在，培育和创造了以人为本的企业价值观和理念；支持员工价值追求，强调价值共享，将员工价值追求体现在企业管理制度、经营实践和员工行为方式中；引导员工价值提升，进一步树立全员学习意识、快速反应的速度意识、持续改进的创新意识、讲求公德的诚信意识、适应挑战和竞争的团队意识；保障员工价值实现，通过企业的发展壮大和形象的提升，使员工在职有荣誉感，退休有成就感。
　　华光实施“人才强企”战略，成立了人才培训基地和博士后科研工作站。制订了员工职业生涯和员工成长路径发展规划，通过挂职锻炼、轮岗交流等各种方式培养人才，建设了一支优秀的经营管理者和政工人才队伍、科技和高级技工人才队伍。