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让技术人员很向往的企业机构，对知识型员工怎么管理?微软亚洲工程院(ATC)就是一个能与秀软件人才相互吸引的地方。
在这里，你可以自由决定作息时间和工作计划；可以一边享受美味营养的早或午餐，一边了解新的公司战略、新的商业计划和新的产品；可以选择自己有兴趣的培训或研究小组，实现工作角色的完美转变；甚至可以上班时间玩XBOX游戏!
这里是什么地方?——年轻的微软亚洲工程院(缩写“ATC”)。“这里是一个可以找几个志同道合的朋友和你一起做一场梦的地方。”一位在这里工作的员工如是说。
微软亚洲工程院于2003年11月在北京成立，目前已经吸引了300多名来自海内外的优秀软件工程人才，按照现任院长张宏江的话说，他们中的每一个人都完全契合彼得·德鲁克(Peter Drucker)对“知识型员工”(Knowledge Worker)的定义。
这么多精英人物聚在一起，怎样才能激发他们的工作热情，挖掘他们的创造潜力?ATC被员工称为“可以和朋友一起做梦的地方”，其对这些精英级知识员工的管理之道又在哪呢?
招聘：相互吸引
招聘是管理的开始，通过笔试、面试等一系列程序，用人单位和求职者在短暂的沟通与了解中，选择有共同价值需求和条件满足的一方。在ATC，张宏江就非常注重招聘的环节，他认为，招聘绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。如果从众多应聘者中选拔出优秀的知识型员工，就能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。
ATC在招聘中最重视的是什么?很多人都会认为，当然是选拔技术最好的优秀人才。事实上，ATC最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”，包括为人是否诚实，是否善于与人合作，看待事物的心态是积极还是消极等等。除此之外，ATC还很重视应聘者的基础知识是否扎实，因为浮躁的人不会有坚实的知识基础，也不可能创造出无懈可击的产品。他们还会在招聘中，设计一些考核应聘者程序设计能力和解决实际问题思路的题目，以发现应聘者独具创意的思想火花。
招聘是一个双向选择的过程，那些应聘者为什么从众多公司中选择了ATC呢?Aaron是2005年加入这里的一位年轻的技术支持工程师，当记者问：“是什么吸引你加入微软?”他说：“在面试过程中，我遇到了很多聪明并且充满热情的人，能够和他们一起工作是一件很高兴的事。另外一个原因是在微软你有很多机会去学到新的东西。”在ATC上海分院工作的项目经理Darren则认为，“最吸引我的是这里的轻松文化。公司里所有人，包括老板在内，都穿得非常休闲。这和我以前见到的咨询公司或其他外企完全不同。这里的文化非常开放，灵活，充满乐趣。”
个人追求与公司发展完美结合
知识型员工在关注薪酬福利等经济利益外，更追求个人成长的空间，能力的提升，最终实现个人价值。那么，创造什么样的工作环境，提供什么样的发展模式，才能把企业的发展与员工的个人追求完美结合，达到双方的共赢?
张宏江说，管理者应耐心地考察员工的专长，进而明确他们的兴趣和追求方向，鼓励他们追随梦想、释放潜力。因为从事任何一份工作，兴趣都是员工持续进步的动力，追求都是照亮那条通往最终目标之路的灯光。
ATC每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分。“我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。”张宏江说。
在ATC，如果一位员工想开拓新的职业领域，他就可以向管理者提出要求，管理者就会安排他做一些属于新的职业领域的工作，并对结果进行评估；如果他的业绩能够满足ATC的要求，那么他很快就会走上新的工作岗位。
微软是否为个人提供了发挥潜能创造价值的机会?面对提问，已经是专家级工程师的Brian说“微软有独特的文化来培养一个高素质的人，它把人当作公司最大的财产。它很认真地考虑一个人的职业发展。你可以得到新的机会和挑战。在这里，你是自己职业发展的主人翁。”
与此同时，ATC也制定了很多有效的方法，来切实帮助员工学习提高自身的学识和能力。他们借鉴总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。
ATC还有一个叫做“未来之星”的人才培养项目，面向亚太区高校博士、硕士和优秀的本科实习生，让他们深入到每个研究小组进行为期三个月或更长时间的实习。每一位实习生都有“一对一”的导师对其研究工作进行指导和帮助，还为他们提供学术交流的机会。通过这个项目，ATC旨在全面释放优秀软件人才的潜力，发现并培养未来的“软件之星”。
在能力无尽提升的同时，ATC也为员工提供了没有天花板的职位晋升空间。张宏江说，(在这里)晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。
自由开放的沟通环境
ATC虽然成立只有三年的时间，但它已经建立起了独一无二的企业文化。按照张宏江的说法，微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。
在这里，海外归来的、既有经验又有技术的人才大约50名——其中30多人来自微软总部，除此之外，超过80％的员工都是在国内高校接受教育的本土人才。为了让这些文化背景迥异、思维习惯不同的知识型员工能够相互配合、密切协作，ATC建设成了一个“学习型组织”，通过对研发课题的探讨、交流以及相互学习，加深高素质的本土人才对大型软件开发流程的理解，强化他们的协同意识、沟通意识，培养其直面难题、坦承不足的习惯；同时也帮助那些由海外来华的业内精英更清晰、透彻地理解中国，理解工程院，理解身边的同事。
在ATC，还有一种很有特色的Mentor制度(“Mentor”这个词来自《荷马史诗》，Mentor是奥德赛的良师益友，雅典娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师)——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor，新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。
通过对“学习型组织”的建设，这里形成了浓郁的学术氛围，员工们还养成了非常开放自由的交流习惯。不仅如此，ATC还设计了很多培训和交流的机会，来鼓励团队与团队之间、人与人之间知识和文化的分享。“任何员工都可以就自己熟悉的领域给其他人做培训，我们把这种培训叫做‘Brown Bag’。”在ATC上海分院作项目经理的Darren说。
在微软，每年的技术节(Microsoft Research TechFest)是一个内部员工经验交流与分享的盛会。他们把TechFest看作是一个扁平化的社交场所，研究部门有机会接触公司内所有对新技术感兴趣的人——包括盖茨本人，并减少相互间的信息传递障碍。从各研究院院长到普通研究员，微软研究体系下的每个人都把“如何让技术对公司有用”看作一个“社交过程”，看作研究部门和产品部门全方位接触的机遇。
提到交流氛围，ATC的微软开发测试工程师Rong很自豪地说：“这里的员工能够很容易地与任何一个产品组合进行交流，并且产品组非常乐于听取每个人对产品的想法，尤其是向产品组提供有新意的而且对用户有价值的点子。想象有一天，当你的创意被真正实现在一个微软产品中，成为一个非常酷而被广泛使用的功能，你还能在其他的地方找到这样的机会吗?”
回忆当年回国时，张宏江说他也算是微软的“知识型员工”。就是基于对“知识型员工”的切身理解，张宏江在微软亚洲工程院建立起了浓厚的学术氛围，开放的学习环境。这也证明，管理的实质或许并不在于“管”，而在于员工与管理者、与公司，员工与员工之间是否能切实建立起开放务实的沟通机制，在个人价值与公司价值达成一致的基础上，共同为了一个目标前进。
在这里，你可以自由决定作息时间和工作计划；可以一边享受美味营养的早或午餐，一边了解新的公司战略、新的商业计划和新的产品；可以选择自己有兴趣的培训或研究小组，实现工作角色的完美转变；甚至可以上班时间玩XBOX游戏!
这里是什么地方?——年轻的微软亚洲工程院(缩写“ATC”)。“这里是一个可以找几个志同道合的朋友和你一起做一场梦的地方。”一位在这里工作的员工如是说。
微软亚洲工程院于2003年11月在北京成立，目前已经吸引了300多名来自海内外的优秀软件工程人才，按照现任院长张宏江的话说，他们中的每一个人都完全契合彼得·德鲁克(Peter Drucker)对“知识型员工”(Knowledge Worker)的定义。
这么多精英人物聚在一起，怎样才能激发他们的工作热情，挖掘他们的创造潜力?ATC被员工称为“可以和朋友一起做梦的地方”，其对这些精英级知识员工的管理之道又在哪呢?
招聘：相互吸引
招聘是管理的开始，通过笔试、面试等一系列程序，用人单位和求职者在短暂的沟通与了解中，选择有共同价值需求和条件满足的一方。在ATC，张宏江就非常注重招聘的环节，他认为，招聘绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。如果从众多应聘者中选拔出优秀的知识型员工，就能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。
ATC在招聘中最重视的是什么?很多人都会认为，当然是选拔技术最好的优秀人才。事实上，ATC最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”，包括为人是否诚实，是否善于与人合作，看待事物的心态是积极还是消极等等。除此之外，ATC还很重视应聘者的基础知识是否扎实，因为浮躁的人不会有坚实的知识基础，也不可能创造出无懈可击的产品。他们还会在招聘中，设计一些考核应聘者程序设计能力和解决实际问题思路的题目，以发现应聘者独具创意的思想火花。
招聘是一个双向选择的过程，那些应聘者为什么从众多公司中选择了ATC呢?Aaron是2005年加入这里的一位年轻的技术支持工程师，当记者问：“是什么吸引你加入微软?”他说：“在面试过程中，我遇到了很多聪明并且充满热情的人，能够和他们一起工作是一件很高兴的事。另外一个原因是在微软你有很多机会去学到新的东西。”在ATC上海分院工作的项目经理Darren则认为，“最吸引我的是这里的轻松文化。公司里所有人，包括老板在内，都穿得非常休闲。这和我以前见到的咨询公司或其他外企完全不同。这里的文化非常开放，灵活，充满乐趣。”
个人追求与公司发展完美结合
知识型员工在关注薪酬福利等经济利益外，更追求个人成长的空间，能力的提升，最终实现个人价值。那么，创造什么样的工作环境，提供什么样的发展模式，才能把企业的发展与员工的个人追求完美结合，达到双方的共赢?
张宏江说，管理者应耐心地考察员工的专长，进而明确他们的兴趣和追求方向，鼓励他们追随梦想、释放潜力。因为从事任何一份工作，兴趣都是员工持续进步的动力，追求都是照亮那条通往最终目标之路的灯光。
ATC每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分。“我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。”张宏江说。
在ATC，如果一位员工想开拓新的职业领域，他就可以向管理者提出要求，管理者就会安排他做一些属于新的职业领域的工作，并对结果进行评估；如果他的业绩能够满足ATC的要求，那么他很快就会走上新的工作岗位。
微软是否为个人提供了发挥潜能创造价值的机会?面对提问，已经是专家级工程师的Brian说“微软有独特的文化来培养一个高素质的人，它把人当作公司最大的财产。它很认真地考虑一个人的职业发展。你可以得到新的机会和挑战。在这里，你是自己职业发展的主人翁。”
与此同时，ATC也制定了很多有效的方法，来切实帮助员工学习提高自身的学识和能力。他们借鉴总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。
ATC还有一个叫做“未来之星”的人才培养项目，面向亚太区高校博士、硕士和优秀的本科实习生，让他们深入到每个研究小组进行为期三个月或更长时间的实习。每一位实习生都有“一对一”的导师对其研究工作进行指导和帮助，还为他们提供学术交流的机会。通过这个项目，ATC旨在全面释放优秀软件人才的潜力，发现并培养未来的“软件之星”。
在能力无尽提升的同时，ATC也为员工提供了没有天花板的职位晋升空间。张宏江说，(在这里)晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。
自由开放的沟通环境
ATC虽然成立只有三年的时间，但它已经建立起了独一无二的企业文化。按照张宏江的说法，微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。
在这里，海外归来的、既有经验又有技术的人才大约50名——其中30多人来自微软总部，除此之外，超过80％的员工都是在国内高校接受教育的本土人才。为了让这些文化背景迥异、思维习惯不同的知识型员工能够相互配合、密切协作，ATC建设成了一个“学习型组织”，通过对研发课题的探讨、交流以及相互学习，加深高素质的本土人才对大型软件开发流程的理解，强化他们的协同意识、沟通意识，培养其直面难题、坦承不足的习惯；同时也帮助那些由海外来华的业内精英更清晰、透彻地理解中国，理解工程院，理解身边的同事。
在ATC，还有一种很有特色的Mentor制度(“Mentor”这个词来自《荷马史诗》，Mentor是奥德赛的良师益友，雅典娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师)——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor，新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。
通过对“学习型组织”的建设，这里形成了浓郁的学术氛围，员工们还养成了非常开放自由的交流习惯。不仅如此，ATC还设计了很多培训和交流的机会，来鼓励团队与团队之间、人与人之间知识和文化的分享。“任何员工都可以就自己熟悉的领域给其他人做培训，我们把这种培训叫做‘Brown Bag’。”在ATC上海分院作项目经理的Darren说。
在微软，每年的技术节(Microsoft Research TechFest)是一个内部员工经验交流与分享的盛会。他们把TechFest看作是一个扁平化的社交场所，研究部门有机会接触公司内所有对新技术感兴趣的人——包括盖茨本人，并减少相互间的信息传递障碍。从各研究院院长到普通研究员，微软研究体系下的每个人都把“如何让技术对公司有用”看作一个“社交过程”，看作研究部门和产品部门全方位接触的机遇。
提到交流氛围，ATC的微软开发测试工程师Rong很自豪地说：“这里的员工能够很容易地与任何一个产品组合进行交流，并且产品组非常乐于听取每个人对产品的想法，尤其是向产品组提供有新意的而且对用户有价值的点子。想象有一天，当你的创意被真正实现在一个微软产品中，成为一个非常酷而被广泛使用的功能，你还能在其他的地方找到这样的机会吗?”
回忆当年回国时，张宏江说他也算是微软的“知识型员工”。就是基于对“知识型员工”的切身理解，张宏江在微软亚洲工程院建立起了浓厚的学术氛围，开放的学习环境。这也证明，管理的实质或许并不在于“管”，而在于员工与管理者、与公司，员工与员工之间是否能切实建立起开放务实的沟通机制，在个人价值与公司价值达成一致的基础上，共同为了一个目标前进。