通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“采购和销售是公司惟一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”
　　
　　DT公司已经有15年历史了，是一家为汽车整车生产企业配套为核心的机械加工企业。在汽车整车企业的严格要求下，DT逐步完善了自己的企业管理体系，并以此作为竞争优势大力开拓工程机械、工业机械的配套业务，公司经营状况蒸蒸日上。但是，就在五年前，公司却濒临亏损的边缘。
　　
　　“内鬼”当家
　　“什么，收入涨了这么多，公司却出现了较大亏损？”这简直是不可想象的，但亏损却实实在在地发生了。2000年DT公司的董事会就是在一片质疑声中召开的。
　　这是DT公司自成立以来首次出现亏损，而且是在公司业务蒸蒸日上的时候发生的。这不仅让公司董事长廖凯吃惊，而且也让全公司上下感到不可思议。然而，更加令人吃惊的还在后面，虽然公司的收入取得了30%以上的增长，但是成本增长更快，接近了40%，其中单原材料的采购成本就上涨了35%。
　　但是，公司各个主要的业务模块都是由几个董事亲自负责的，为什么还出现了这么严重的问题呢？廖凯董事长决定亲自调查一番。
　　不查不知道，一查吓一跳。
　　采购部由公司创始董事张君负责，此人工作勤恳但能力一般。公司规模小的时候，他还能够应付，经常事必躬亲地与供应商进行沟通。但是，随着公司规模的发展长大，材料采购的品种、规格越来越多，采购部的人员也越来越多，管理能力的短板使张君开始变得力不从心。而且，根据公司一直以来的传统，采购部的人员大部分都来源于亲属子弟和乡里乡亲的介绍，管理制肘很多，激励和约束措施也不到位。公司的采购决策、定价、供应商选择、材料管理程序和制度都比较混乱。在基本流程和制度缺失的情况下，采购经理通常独自完成大部分采购流程，从而导致账目混乱，采购信息缺失，甚至连基本的调查和统计都无法满足。
　　公司董事会这才认识到光注重销售这一个环节已经不能给企业带到更高的发展平台，必须从整个管理体系着眼，通过内部改造达到公司盈利水平的持续、有效提高。虽说是知难行易，但廖凯却面临着两难的选择：一方面，除了张君等一班旧臣外，别人都很难带来信任感；另一方面，现实又告诉他必须开放自己的企业，在人员和机制等多个方面吐故纳新。
　　为此，廖凯组织公司主要的董事考察了同行业、同类型的企业以及管理较为完善的外资企业。在考察的过程中大家意识到，公司必须摆脱依靠亲情建立起来的信任，转而依靠以制度、流程为基础的管理机制的建设。
　　在经过详细的考察后，公司果断地采取了措施：给各位董事下了保证书，从公司的采购管理入手，并逐步扩展到其他职能的管理。同时聘用某外资制造企业的采购主管--李明担任公司的采购部经理，这也是公司引进的第一位职业采购管理人员。
　　新的采购经理上任后，果然不负众望，很快便出台了结构明晰的整顿方案，并在以后的几年中，随着公司业务的不断扩大、客户要求的不断提高适时地出台了更为有效的采购政策，使得公司走在同行的前列。
　　
　　


　　事后诸葛
　　总结下来，DT公司的采购系统升级改造总共走过了以下三大步：
　　第一步：职务分离，整理制度，流程重构，防止内鬼。
　　首先，李明在其调研报告中分析了现有采购分工形成的历史原因，对原来采购经理在采购规模较小的情况下，身兼数职的合理性给与了肯定。然后又指出，企业必须在采购方面职务分离，以防止舞弊行为的发生。另外，他又从公司历史发展的角度说明，公司通过这么多年的发展，生产已经具备一定的规模，能够支持采购管理的分工，而不至于产生冗员和人浮于事的现象。并进一步提出公司应该在以下采购和应付账款等业务环节中进行职务分离：
　　1.采购申请必须由生产、销售等部门提出，具体采购业务由采购部门完成。
　　2.货物的采购人员不能同时负责货物的验收工作，以防止采购人员收受客户贿赂，购买伪劣材料影响企业生产乃至整体利益。
　　3.付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务。付款的审批通常经过验货或验单后执行（预付款业务除外），以保证货物的价格、质量、规格等符合标准。
　　4.货物的采购、储存保管人员不能担任账务记录工作，防止绕过验单，减少误记货物数量和金额的可能性。
　　5.付款的审核人应同付款执行人职务相分离。
　　6.记录应付账款的人不能同时担任付款职务。如支票的签字和应付账款的记账相互独立，以保证按所欠卖方价款的真实金额按时签发支票。
　　在职务分离的基础上，李明提出完善从采购到付款的各种制度：
　　1.物资采购制度。李明从生产原料的物资请购开始整顿。作为机械加工企业，生产原料是企业成本构成中份额最大的。李明带领采购部同仁对公司的原料消耗进行调查后，起草了新的原料请购制度，规定采购单由生产部门填制，并提交给材料保管人员。材料保管人员按照原料件号进行分工，接到请购单后，应将材料保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行比较。当请购数量与保险库存要求数量合计超过材料库存额时应签字同意采购。
　　2.订货控制制度。购货部门在收到请购单后，在最终发出购货订单前，都必须对以下三个方面做出决定：应订购多少；向谁发出购货订单；什么时候发出购货订单。
　　订购多少的控制方面，购货部门首先应对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内，其次是检查使用物品的部门主管是否在请购单上签字同意。
　　


　　3.购入货物的验收制度。为了达到控制目的，收货的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来担任。对收货的控制具有双重的作用，即既要控制购买环节的经营活动，也要控制存货的管理工作。
　　4.付款控制制度。防止未核准的款项被支付；所有已确认的负债都应及时支付；正确地付款和记录。
　　5.加强采购合同管理。采购合同是买卖双方履行权利义务的依据，也是买卖双方争议处理的凭证。合同的错漏将严重影响企业的经营活动及对外形象。采购合同管理是当时DT公司采购管理的一个薄弱环节，因此也是改进内部控制措施的关键内容之一。采购合同管理的内容并不仅限于合同本身，而应将管理内容拓展到以采购合同为依据的采购流程操作上：采购合同的各项内容是否符合请购单要求。如果出现差异，应当立即找出原因并做相应说明；请购单和采购单是否符合公司规定的申报、审批程序，是否有领导及相关责任人的签字；采购合同应当包括货品描述、数量、单价、品质、包装、支付条件和交货期等七个重要要素，合同管理应对这七个要素一一审核；对产品的生产工艺或技术如有特殊要求，则应在合同中规定有关技术的详细要求并提供图纸，作为到货时的检验依据；供应商交货后要求付款时，财务部以采购部门提供的采购合同作为依据，核对验货部门提供的检验报告、仓储部门提供的入库单及供应商提供的全套票据，全部无误后方能办理付款。
　　这次采购系统的大调整，不仅为公司消除了采购的内鬼现象，更重要的是为公司采购系统的进一步升级打好了良好的基础。
　　第二步：物资分类，招标采购，加强采购价格管理。
　　在基础的采购制度得到完善后，李明提出要对重要物资实行招标采购。他建议公司成立采购招标委员会，由董事会选一名执行董事作为委员会的主任，自己任副主任，主要负责整个过程的组织。这样，一方面专业化的问题解决了，另一方面采购信息和采购成本的管理也得到了很好的解决。
　　尽管已经考虑得比较周全了，但在方案讨论会上，有的同志还是提出了自己的疑问：公司采购物品有几千种，都进行招标是不是成本太高了，效率也会下降。
　　


　　为了解决这个问题，李明提出要对所有物资的采购记录进行统计分析和特征调查，并以此为根据编制物资目录，对每一种物资的各种技术规格、检验要求、采购方式、安全库存量等进行确定。为此，公司专门成立了项目小组，对以前发生的业务进行统计、调查，以及产品工艺对原料规格性能的要求。项目小组主要调查各种物资的采购量、总采购量占公司原料成本的比重、各种原料对产品质量的影响程度、各种原料供应市场的竞争程度、订货提前期、质量稳定性等，并根据这些指标对物资进行评价。项目小组据此编制了公司物资采购目录，根据评价结果将已发生业务的物资分为四类：A、B、C、D。
　　A类物资是公司生产所需的主要原料以及对产品质量产生决定性影响的原料，占到总成本的60%以上，但所占的规格数量仅占10%。对A类物资，采取的采购方式为招标采购。招标的方法为每年的年末召开供应商大会，按照物资类别组织招标，根据上一年度对各供应商的考核、供应商的资质、投标标书评估情况给与综合评价，确定采购价格和各供应商所占份额。招标活动由采购部负责组织，由招标委员会负责评标。当发生原料采购需求的时候，采购部要求各家进行二次报价，并根据各家的价格和价格组的市场价格确定采购价格与各厂家进行沟通，在价格沟通的基础上，结合年初确定的份额对各供应商发出采购订单。
　　在价格管理方面，A类物资实行较为严格的价格管理制度。在询价方面，DT公司在审计处下面设立了价格组，为A类物资专门建设了价格数据库，由专门的询价人员负责管理，每天跟踪原料的价格。对这些物资应建立行情记录卡，将其每日行情的变动记入记录卡，并于每周或每月作一个“周期性”的行情变动趋势分析。对价格的跟踪分析将被用来支持采购部的工作及审批人的决策行为。同时，在采购价格审批方面，A类物资需要由公司总经理进行审批。
　　
　　价格行情记录卡
　　在供应商管理方面，A类物资实施最为严格的供应商管理制度。新的A类物资供应商加入的时候，其首先必须提供必要的资质证明文件，包括工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围、产品质量文件、产品的技术参数等。然后，由采购部、生产部、质检部、财务部组成考察小组到供应商生产地进行实地调查，并对供应商的设备水平、人员素质、生产能力、生产管理水平、财务状况、物流保障能力、质量管理体系等方面进行评价，并由质检部负责撰写考察报告。新的供应商通过初步审核后，采购部将进行单件或小批量采购，并交给生产部门用来生产样品零件，生产出来的样品零件将被装机测试，只有达到产品的技术要求后，该物资才能被列入小批量采购许可。之后，采购部将办理小批量采购，并交由生产部门进行小批量生产，将生产的小批量零部件装机进行小批量测试。只有小批量测试合格后，该供应商才能被列入正式的供应商目录，才有资格参加招标。每一种材料，DT公司一般会选择3-6名供应商，并对供应商进行分级，甲级工艺商优先采购（一般为40%左右），给以较大份额和较为优厚的付款条件；乙级供应商给与较少的份额（一般为20%左右），给予拖后付款的待遇；丙级供应商给予很少的份额或只进行紧急采购。
　　在库存管理方面，A类物资采取严格的库存管理政策，根据历史统计的材料耗用情况制订保险库存和库存定额并严格执行，只有遇到材料可能会有巨大波动，并经经营班子研究后才会进行更大批量的采购。
　　B类物资是公司生产需要的一般原料，占到总成本的25-30%，但所占的规格数量占到20%。对B类物资，采购方式为招标采购。招标采购的过程与A类供应商相近。
　　在价格管理方面，价格组询价的周期为一周，价格的审批由生产副总负责。
　　在供应商管理方面，新供应商的审查一般为本地的材料审查，并进行单件试用合格后就可以列入供应商目录，对供应商进行考核，但没有严格的甲乙丙分类。
　　在库存管理方面，B类物资也设定保险库存和库存定额，但是采购部可以根据市场的波动对采购批量进行调整。
　　C类物资是公司生产需要的辅料，规格多但单价低，从成本方面来讲仅占10%，但规格数量占到60%。对C类物资，采购方式为比价采购。
　　


　　在价格管理方面，价格组询价的周期为一月，价格的审批为采购部和审计部负责人共同负责。
　　在供应商管理方面，新供应商的审查一般为本地的材料审查，并进行单件试用合格后就可以列入供应商目录，对供应商进行考核，但没有严格的甲乙丙分类。
　　在库存管理方面，C类物资没有设定保险库存和库存定额，只是在总体上对采购部设库存额度指标进行考核，采购部可以根据历史需求情况、市场的波动确定采购批量。
　　D类物资是公司各部门消耗的低值易耗品，从成本方面还不到5%，规格数量占10%，采购方式为预算总额控制，各部门自行采购。
　　经过一系列整改，采购体系的运行比原先规范了许多。但是，随着企业规模的不断扩大，所生产新品的不断增多，采购物资的规格数量也在不断扩大，加之采购过程中与内外部的沟通量比较大，采购部感到越来越吃力，李明也发现自己的员工比开始的时候加班频率大多了。为了解决这个问题，同时也为了降低采购环节发生的费用和时间，提高采购系统的效率，李明对董事会提出建设网络招标系统的建议。他认为网络招标是随着互联网的迅速发展而出现的新的管理办法，DT公司可以在互联网上发布求购信息，并通过对供应商报价的比较，确定最优价格。它是公开招标的一种变形。它将公司的招标、采购流程实现电子化、自动化。因为，网下的采购流程已经比较清晰，所以这个建议得到了董事会的认可。2004年DT公司建立了自己的采购网站，并实现了A、B类物资的电子化采购。
　　第三步：供应链管理，开始实施零部件外包，自己只生产核心零部件。
　　经过几年的发展，DT公司的业务量迅速提升，现有设备状况已经很难跟得上企业的发展。已经开始出现供货不及时的现象，客户颇有微词。但是，董事会却在是否进行大量设备投资方面出现了分歧。一部分董事认为：现在经济的发展方向不明朗，如果大规模投资会面临很大的投资风险。
　　这时，生产副总突然想起自己周边的弟兄们，他们因为没有预见到行业的大发展而出现了发展滞后的现象，为什么不利用他们的生产能力呢。而且，公司现有的设备状况是：加工中心等高效设备和普通机床共存，大部分工序都由自有设备进行加工。董事会最后决定：将现有普通机床出售，购入部分高效设备，并将粗加工工序和部分简单零部件加工转移给合作厂家生产，用高效设备来生产核心工序从而提高生产效率和生产能力。
　　但是，因为DT公司的产品包含零部件众多，对应的设备也较多，原来所有零部件自己生产的时候，生产计划就非常复杂。部分零部件外包后，这种复杂性从生产环节部分地转移到了采购环节。
　　为了配合零部件生产的外包工作，公司专门成立了由生产、采购、财务、研发、工艺部门成员组成的项目小组。项目小组的职责是：分析哪些零部件适合于外包，解决外包的过程中遇到的问题，试验并编制外包零件的采购流程。
　　项目开始的时候，廖总强调必须将供应商提到战略合作的高度来看待，摒弃原来甲乙方的观念，在技术、商务、信息等方面要平等对待。DT公司除了原有的供应商管理、考核、激励制度外，还采取了以下措施来促进外包零件的顺利转移：
　　1.向供应商派驻技术人员进行辅导。在外包的初期，公司不仅仅为合作企业提供了相关的零部件图纸、工艺规程，而且从生产部和工艺部抽调了部分精干人员派驻到对方企业辅导。派驻人员专门组织了与外包零件相关的生产技术培训，对零部件的生产工艺进行了讲解和演示，并根据其设备情况对工艺进行了调整，以确保其生产质量。
　　2.采购部与合作企业进行充分沟通，为其安装了采购信息系统的终端软件，并对相关表单的内容格式进行了辅导，使双方的供求信息能够对称。
　　3.DT公司派员对合作企业的质量控制系统进行了系统的调查，并协助其进行改进。一方面，DT公司的先进管理方法输出到了合作企业；另一方面，合作企业的产出能够符合公司的质量标准。
　　4.编制规范的管理流程。项目小组在总结开始阶段，编制了与合作企业进行业务配合的关键流程，并将这些流程及相关说明发送给了合作企业。这样双方就有了一个统一的管理程序和标准。
　　现在，DT公司与合作企业已经能够进行顺畅的沟通，采购效率和生产能力都得到了极大地提高。
　　
　　案例点评
　　采购是制造业企业价值链上重要的环节，它一方面影响到企业的生产效率、产品质量；另一方面也是企业成本构成的重要组成部分。同时，因为采购物资品种多，市场状况波动大的原因，采购环节的控制也是企业控制的难点之一。企业需要从价格管理、供应商管理、质量管理、招标过程、请购管理、库存管理、付款管理、技术管理等多个环节入手，建设采购体系。使其能够形成不相容职务之间的牵制，形成企业与供应商之间的合作关系、形成采购环节与其他职能的有效协作，形成采购的PDCA循环。
　　（作者单位：北京北大纵横管理咨询公司）