我是企业的一把手、创始人，而且八年来我始终在管理一线。我用八年时间做了一家经营性现金流不差，每年有稳定净利润的企业。我说说自己的一些管理经验。
　　首先，一定要做好财务。
　　很多小企业的财务都实行外包，虽然我们公司小，但一开始就比较重视财务，我始终用净利润和经营性现金流的数字，来逆向要求全流程。很多小公司的老板并不知道自己的公司赚不赚钱，赚了多少钱。因为他连“确定营业收入”都没做好，不知道是签了合同算营业额，还是按项目进度算营业额，抑或是按开票算。
　　所以，企业一定要做好财务报表。在定下来净利润和经营性现金流两个指标之后，就可以开始往下分解，进一步定销售任务和收款任务，全公司人人头上有指标。一把手不要太有做事能力，关键是能管好指标。
　　在现金流方面，大公司的出账日非常值得学习。我们摆脱了那种拖欠上游供应商钱款的思路，没钱不给，有钱一口气付清。与之相反，假如我们欠上游货款50万元，会拆解为一年内还清，每个月支付5万元，而且在每个月30号支付。这样公司每个月的支出量都可以预测。
　　随着我们公司逐渐好起来，我开始思考公司的资产价值。一个公司值多少钱不是衡量它拥有的办公家具、锅碗瓢盆值多少，而是可投资价值。作为传统行业，你能赚多少钱代表了一定的企业价值。企业可以用闲余资金等进行创新、技术研究提高公司的价值。
　　第二，小企业想生存，市场或销售最重要。
　　销售管理其实很难做，多年来我们也形成了一支比较狼性的队伍，但这只是精神层面的。想要一个真正大的团队发挥实质作用，还是要数量管理。
　　我们数量管理的办法就是统计。每天拜访了多少客户，产生了多少需求信息，有多少A级客户（1个月内可签约）。每个人每天都要填报CRM（客户管理系统）系统，录入信息。这样销售结果就带有了一定的规律性和必然性，而不是依赖机遇。
　　第三，管理好自己的信誉资产。
　　与很多创业者不同，我身边的亲戚朋友大多是工薪阶层，基本没有商人，家里的资产都是一点一滴存起来的。当企业周转不灵，我要向他们借钱时，有一个原则：绝不拖欠延期，而且绝对要支付利息。宁可企业倒闭，也不能让信誉资产遭到破坏。