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摘 要：文章指出了电力企业对于员工职业生涯管理的重要性与设计流程，研究了员工职业发展通道设计的理论背景、主要形式（一专多能与岗位轮换）和实施意义，以期能够对于各类组织的员工职业生涯管理创新具有借鉴作用，尤其对于当前我国电力企业的员工职业发展通道设计具有现实指导意义。
关键词：人力资源管理；职业发展通道；一专多能；轮岗
企业的成功取决于诸多因素，但人力资源总是企业生存和发展的第一资源，企业能否拥有最终的、可持续性的核心竞争力关键在于企业自身人才的质量与存量。近年来，电力企业已逐渐认识到人力资源开发与管理的重要性，也逐渐把职业生涯管理作为其人力资源开发与管理的重要手段。职业生涯管理包括两个方面：一方面，员工个人是职业生涯管理的对象与主体，员工自我职业生涯管理是其职业生涯成败的关键，另一方面，组织又必须约束员工的职业发展满足其战略发展，组织应成为职业生涯管理的主导。
作为组织性质的企业对于员工职业生涯的管理主要体现在提供条件、设置职业发展通道、给员工发展予以帮助等，其中，企业尤其在员工职业发展通道的设计过程中起着举足轻重的作用，发挥着决定性的影响力。这是因为良好的职业发展通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，也能够最大程度地激发员工工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。。近年来，珠海供电局员工职业发展通道进行了新的尝试和探索，为电力企业的实践应用提供参考意见。
一、多通道发展，实现共赢
近年来南方电网公司出台了《南方电网公司技术专家管理办法》和《南方电网公司技能专家管理办法》，企业高级管理岗位太少，专业技术人员一窝蜂地争过管理岗位的"独木桥"；一线班组难以留住人才，技能人员纷纷想转到管理岗的现象得到了改变。珠海供电局为员工打造了三条通道，除了管理通道，还开辟了专业技术、技能人才的职业发展通道，以'人才价值本位'代替'官本位'，促进人才和企业共赢。
1、选聘各专业的助理技术专家和助理技能专家
员工只要能力和业绩达到相关要求，通过层层选拔，专业技术人员可以受聘为局的助理技术专家，最高可拿23岗工资，其工资待遇相当于局部门中层正职或区局的局领导副职；技能人员可以受聘为局的助理技能专家，最高可拿22岗工资，工资待遇相当于局部门中层副职或区局部门正职。对于业绩特别突出的助理技术、技能专家，珠海供电局还向广东电网公司进行推荐，参加省公司层面的技术专家或技能专家选聘，晋升到更高的岗级，工资待遇最高可拿到相当于南网本部部门副职或省公司副总经理。珠海供电局于2010年开展了此项工作以来，已选聘助理技术专家10名及助理技能专家10名，效果明显。
2、发展通道由"h"型变"H"型
以前，专业技术人员和一线技能人员的职业发展通道是'h'型，在技术、技能岗上升到一定级别就遇到'天花板'，千军万马挤到管理岗。现在，'h'型通道扩展为"H"型，技术、技能岗和管理岗可以互相流动，三条通道同样拥有了畅通的职业发展通道。2012年初，珠海供电局有3名助理技术专家进入了管理岗，实现了从技术通道向管理通道的流动。
二、通道的设计形式多样，促进人才与企业同发展
1、生产类员工鼓励一专多能的发展形式
电力企业的发展需要员工的能力精干与交叉，生产型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽自身职业发展通道。一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习相关的检修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业生产效益。
员工个人"一专多能"的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面的员工"一专多能"体系的建设，还是员工层面个体"一专多能"能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的"一专多能"，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加"一专多能"的培养机会，减少个人工作的局限与窘迫。
珠海供电局2011年在500kV国安变电站进行了一岗多能的试点，500kV国安站的全体运行人员，参加了高压试验、油化试验、继电保护及设备检修等多个专业的培训课程，积累了不少的专业知识和业务技能，并逐步将所学知识和技能运用于国安站的日常巡视维护、缺陷查找及处理、设备运行状态分析等工作中。截至2012年6月，国安站的大部分运行人员已初步掌握了高压试验、继电保护、设备检修初级工技能，并在这三个专业领域各有5人共15人次考取了相应的职业资格证书，并开展了红外测温、主变油色谱在线监测装置数据的初步分析、站内避雷器泄漏电流数据分析、故障录波数据的提取和初步分析等多项检修工作，运行人员工作能力和综合素质都得到全面的提升。
2、管理类员工采取岗位轮换的发展形式
岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位（职业）调整到另外一个岗位（职业）。轮岗实施的目的从组织层面看，不仅使员工成为多面手， 让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
员工轮岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。另外在时机上选择员工职业早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响；在岗位上选择关联职位（如流程上下游的岗位），以减少岗位间的专业进入壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。
员工轮岗的实施步骤：人力资源部负责宏观管理，制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、评估与反馈。电力企业对于员工轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标进一步确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划。
珠海供电局2012年进行了5批次的轮岗工作，其中各生产部门及区局3批次共8人从生产管理岗位到职能管理岗位轮岗锻炼学习，职能管理部门之间也有2批次共4人进行轮岗工作。人员的交流提升了员工的工作热情、工作质量和效率，促进了员工和企业的成长。
三、结语
多通道的职业发展机会，不但让专业技术人员专注于钻研技术，提高科技攻关能力，推动科技进步和创新，并且鼓励了一线班组人员立足本岗位，踏实做好本职工作，积极参加培训和技能竞赛，突出技能业绩。对于企业来说，这样能够最大限度地激发员工潜力，提升人才价值。
作者简介：张晓华，广东电网公司珠海供电局。
关键词：人力资源管理；职业发展通道；一专多能；轮岗
企业的成功取决于诸多因素，但人力资源总是企业生存和发展的第一资源，企业能否拥有最终的、可持续性的核心竞争力关键在于企业自身人才的质量与存量。近年来，电力企业已逐渐认识到人力资源开发与管理的重要性，也逐渐把职业生涯管理作为其人力资源开发与管理的重要手段。职业生涯管理包括两个方面：一方面，员工个人是职业生涯管理的对象与主体，员工自我职业生涯管理是其职业生涯成败的关键，另一方面，组织又必须约束员工的职业发展满足其战略发展，组织应成为职业生涯管理的主导。
作为组织性质的企业对于员工职业生涯的管理主要体现在提供条件、设置职业发展通道、给员工发展予以帮助等，其中，企业尤其在员工职业发展通道的设计过程中起着举足轻重的作用，发挥着决定性的影响力。这是因为良好的职业发展通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，也能够最大程度地激发员工工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。。近年来，珠海供电局员工职业发展通道进行了新的尝试和探索，为电力企业的实践应用提供参考意见。
一、多通道发展，实现共赢
近年来南方电网公司出台了《南方电网公司技术专家管理办法》和《南方电网公司技能专家管理办法》，企业高级管理岗位太少，专业技术人员一窝蜂地争过管理岗位的"独木桥"；一线班组难以留住人才，技能人员纷纷想转到管理岗的现象得到了改变。珠海供电局为员工打造了三条通道，除了管理通道，还开辟了专业技术、技能人才的职业发展通道，以'人才价值本位'代替'官本位'，促进人才和企业共赢。
1、选聘各专业的助理技术专家和助理技能专家
员工只要能力和业绩达到相关要求，通过层层选拔，专业技术人员可以受聘为局的助理技术专家，最高可拿23岗工资，其工资待遇相当于局部门中层正职或区局的局领导副职；技能人员可以受聘为局的助理技能专家，最高可拿22岗工资，工资待遇相当于局部门中层副职或区局部门正职。对于业绩特别突出的助理技术、技能专家，珠海供电局还向广东电网公司进行推荐，参加省公司层面的技术专家或技能专家选聘，晋升到更高的岗级，工资待遇最高可拿到相当于南网本部部门副职或省公司副总经理。珠海供电局于2010年开展了此项工作以来，已选聘助理技术专家10名及助理技能专家10名，效果明显。
2、发展通道由"h"型变"H"型
以前，专业技术人员和一线技能人员的职业发展通道是'h'型，在技术、技能岗上升到一定级别就遇到'天花板'，千军万马挤到管理岗。现在，'h'型通道扩展为"H"型，技术、技能岗和管理岗可以互相流动，三条通道同样拥有了畅通的职业发展通道。2012年初，珠海供电局有3名助理技术专家进入了管理岗，实现了从技术通道向管理通道的流动。
二、通道的设计形式多样，促进人才与企业同发展
1、生产类员工鼓励一专多能的发展形式
电力企业的发展需要员工的能力精干与交叉，生产型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽自身职业发展通道。一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习相关的检修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业生产效益。
员工个人"一专多能"的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面的员工"一专多能"体系的建设，还是员工层面个体"一专多能"能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的"一专多能"，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加"一专多能"的培养机会，减少个人工作的局限与窘迫。
珠海供电局2011年在500kV国安变电站进行了一岗多能的试点，500kV国安站的全体运行人员，参加了高压试验、油化试验、继电保护及设备检修等多个专业的培训课程，积累了不少的专业知识和业务技能，并逐步将所学知识和技能运用于国安站的日常巡视维护、缺陷查找及处理、设备运行状态分析等工作中。截至2012年6月，国安站的大部分运行人员已初步掌握了高压试验、继电保护、设备检修初级工技能，并在这三个专业领域各有5人共15人次考取了相应的职业资格证书，并开展了红外测温、主变油色谱在线监测装置数据的初步分析、站内避雷器泄漏电流数据分析、故障录波数据的提取和初步分析等多项检修工作，运行人员工作能力和综合素质都得到全面的提升。
2、管理类员工采取岗位轮换的发展形式
岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位（职业）调整到另外一个岗位（职业）。轮岗实施的目的从组织层面看，不仅使员工成为多面手， 让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
员工轮岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。另外在时机上选择员工职业早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响；在岗位上选择关联职位（如流程上下游的岗位），以减少岗位间的专业进入壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。
员工轮岗的实施步骤：人力资源部负责宏观管理，制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、评估与反馈。电力企业对于员工轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标进一步确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划。
珠海供电局2012年进行了5批次的轮岗工作，其中各生产部门及区局3批次共8人从生产管理岗位到职能管理岗位轮岗锻炼学习，职能管理部门之间也有2批次共4人进行轮岗工作。人员的交流提升了员工的工作热情、工作质量和效率，促进了员工和企业的成长。
三、结语
多通道的职业发展机会，不但让专业技术人员专注于钻研技术，提高科技攻关能力，推动科技进步和创新，并且鼓励了一线班组人员立足本岗位，踏实做好本职工作，积极参加培训和技能竞赛，突出技能业绩。对于企业来说，这样能够最大限度地激发员工潜力，提升人才价值。
作者简介：张晓华，广东电网公司珠海供电局。