论文部分内容阅读
现在厂商之间产生的冲突是产业发展和渠道变革的必然结果。现阶段要避免冲突而走向健康发展的道路，一定要进行厂商价值一体化的调整和改造。
厂商冲突的类型特征
厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种：
第一种：长期话语权的冲突。这是最根本的冲突，是事关经销商生存的战略性冲突。表现为厂家单方面缩小经销商的区域，或一味削弱其职能和利润空间。这类冲突在终端型市场和二三级市场的具体表现是：在终端型市场上（如北京、上海等），由于终端的扁平化、连锁化和集中化趋势越来越强，导致厂家和终端要直接对接，资源自然都集中在厂家手上，而经销商既缺乏资源，又失去话语权，退化成为物流配送商。于是很多经销商不理解，不忍心退出，所以就跟厂家进行博弈、纠缠。
另外，一二级市场竞争白热化的同时，二三级市场空间却进一步打开，现在很多行业的销售增量并非只来自于一二级市场，而更多的是来自于二三级市场甚至三四级市场。很多企业认识到“二三级市场才是肉”，于是纷纷欲精耕细作二三级市场，自然对经销商的要求提高了：要提高区域覆盖、完善售后服务等。如果经销商不能及时调整和配合到位，厂家就缩小其区域或更换经销商，从而引发冲突。
第二种：短期利益上的冲突。这属于策略层次的冲突，多表现为区域划分、价格体系维护和返利政策以及厂家的多渠道策略等方面的矛盾。由于经销商是区域独家经营，往往“求利不求量”，这与厂家“做透市场，持续增量”的要求存在很大的矛盾，厂家往往会利用多渠道进入和多家经销商经销等策略进行制衡，结果引发与原有经销商的冲突；有些经销商为了年底返利、阶段性促销价差等短期利益，盲目进货冲量，结果采取一些窜货、乱价等非正当手段销售，引起厂家抗议，等等。
第三种：日常管理上的冲突。这属于具体执行层面的冲突问题，多表现为：厂家返利政策模糊不清，引起双方歧义，或返利和垫付的费用难以按时兑现等；业务员业务素质不高，迫于任务的压力，“夸海口、编故事”坑蒙拐骗经销商，一味向经销商压货，而没有跟进维护等，引起经销商对厂家逆反。另外，经销商也有些不合理要求和做法，如转移库存损耗，不按规定退换货物，或克扣厂家的促销费用、物料等，引起厂家的指责和处罚。
厂商冲突的深层原因
第一，战略层面的厂商冲突是伴随国内渠道变革而必然产生的。
渠道变革引起了产业链的话语权和利润区的转移，以前是从厂家挪到渠道环节，现在又挪到终端环节了，这种转型引发厂家的战略调整，并对经销商产生冲击。厂家逐步从流通领域抽身，加强自身的品牌建设和产品力的提升，同时提高了对传统经销商的要求，加强次级市场的开发，以提高与终端巨头的博弈能力，维护其话语权和利润。
而经销商相对被动，两头受挤压，失去话语权。其一，上游品牌越来越集中，于是厂家往往“厂大欺商”，要求越来越高：先款后货、及时配货、提高渠道铺货率等等，若做不到就要“剁”掉；其二，下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力，于是“店大欺商”，经销商更是得罪不起；其三，同行的竞争越来越激烈，进入微利经营时代，一批规模化和企业化运作的经销商脱颖而出，传统经销商生存空间被压缩。面对风起云涌的渠道变革，对厂家和经销商来说，都是生死抉择！如厂家和经销商不能协调应对，其冲突将是根本性的。
第二，策略层面的冲突是厂商之间对合作转型缺少共识和协调而产生的。
首先，厂家和经销商对双方合作模式上的转型缺乏充分沟通，引起误解和相互指责，导致冲突升级。双方对渠道变革的趋势和挑战，没有沟通或没能达成共识，于是厂家不理解经销商的处境和做法，而经销商也指责厂家渠道调整是“过河拆桥”和转嫁风险等，于是相互提防和猜忌，厂家和经销商之间的协同关系变成了博弈关系。
其次，双方在各自转型方式、方法上缺乏协调，往往厂家和商家各有各的计划和措施，自然会在利益分配、资源配置和责任义务等方面产生冲突，陷入“非赢既输”或“两败俱伤”的博弈困境。
最后，在双方合作转型过程中缺乏互动和因势利导的渐进发展，引起双方的不满意而产生冲突。比如在处理多渠道冲突方面，有些厂家的方法过于简单，处理技巧和问题的预见性比较差，精细化管理和技巧不够。对有些受到冲击的弱势经销商，没有给予足够支持和机会去帮助其提高和转型，而是简单的置之不理或干脆淘汰，导致经销商的强烈不满。
第三，执行层面上的冲突主要原因，是厂家的渠道管理、服务和经销商实际状况、能力对接不上。
首先，很多厂家的要求过高（比如帮厂家搜集一些信息等），没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。其次，厂家的一些具体的经销商政策导向有问题。没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，而更多的是利用和搜刮经销商资源，导致业务员“竭泽而渔”的短期行为发生。最后，有些经销商也不够理性，经不住短期利益的引诱，无心将市场培养出来和将能力发挥出来，总想依赖厂家和“揩厂家的油”，投机心态严重，一旦预期落空，冲突就产生了。
解决渠道冲突的思路
经过上述的剖析，接下来解决冲突问题就容易多了，毕竟“方法总比问题多”！
第一，解决战略层面上的冲突。
首先，厂家和商家的理念调整。这是产业链上整体的变化而导致的冲突，那就要求厂家对渠道的认识要转型，要求经销商战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”（不结盟者）。大家都要认识到：厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人；厂家要转变观念，经销商不是交易对象，而是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁。要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，构筑战略合作伙伴关系。
其次，厂家一定要有产业链的定位概念。以前我们是做“深度分销”起家的，以前终端很离散，渠道也很弱，没有话语权，但是厂家很强，有话语权，于是厂家就可越过渠道直插终端。现在发现厂家直接掌控终端不行了，为什么？效益越来越低。做快消品的都知道，当你的销量来自于KA卖场的时候你没有赢利模式。如果你不嫁接经销商的资源而完全利用厂家的资源去做，你做不了。
而现在已经有一批经销商成长起来了，已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，各个行业涌现了众多年销售额几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效。这时厂家再越过经销商去做终端，就不符合产业定位。另外，市场发生了变化。以前中国市场的增长潜力来自一二级市场，这些市场人口比较集中，消费密度比较大，厂家直接操作还有赢利模式，而现在不是，销量的增长来自小城镇（三四级市场），这些地方地广客稀，尽管总量很大，但是需求密度很小，这时厂家扔掉经销商再直接操作的话就没有意义也不可能了。所以，源于“经销商成长起来了”和“厂家直控终端不可能”，使得厂家要重新思考渠道的价值和渠道的资源利用，要让经销商唱主角。
第二，解决策略层面上的冲突。
首先，厂商之间理念上要达成一致，协同上要做好。厂家除了向经销商提供产品和优惠政策外，还要提供管理、人才、信息、文化等；经销商应该及时转变观念、发育能力，借助厂家的培训平台、管理平台、服务平台、组织平台来发育自己的相关的组织能力，实行企业化转型，来壮大自己发展自己。
厂家和商家由冲突转为协同的过程中，厂家要因势利导，循序渐进，不要搞“一刀切”，欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上先进一点的、愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商看到成果，消除经销商的转型顾虑。
其次，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，要做一个规划，逐步剥离：先把日常性的事务性工作交给经销商去做，再逐步把一些推广性的工作和重要的工作交给经销商去做，循序渐进，慢慢把厂家的营销费用、资源转移到经销商那里去，并且把经销商的能力培养出来。厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。
当然，厂家要防止自己培育的经销商“反咬”自己，就需要一面转移资源和培养经销商能力，一面与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励（如互相交换股权，进一步渗透），采用累积奖励，逐步提高经销商的转移成本。对经销商的管理要转变过来，以前是命令式的、连蒙带骗的、短期激励的，现在是理性沟通的、相互协同的、长期激励的。要加强厂商间的文化建设、沟通，要加强流程和管理规范的对接，实现组织的融合、厂商价值的一体化。
第三，解决执行层面上的冲突。
解决厂商冲突有这样一个过程：从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成综合的服务，包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现厂商价值的一体化。在一些具体的操作细节上要提高业务员的素质，培养业务员的能力，让他们有足够的能力去指导、帮助经销商，要以市场的中长期发展为基础来考核业务员。另外，还要加强渠道的管理、市场的维护，保障经销商的权利和利益。不是厂家把风险转移到经销商那里，也不是经销商把风险转给厂家，而是要共同协作，做大、做透市场，并把整个风险降下来。应该以这个思路去调整我们的营销工作思路、方法和激励手段，这是保证我们能从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。如果厂家和经销商信息透明，沟通到位，资源和优势互补，协同运作市场，结果更多的会是“双赢”。
厂商冲突的类型特征
厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种：
第一种：长期话语权的冲突。这是最根本的冲突，是事关经销商生存的战略性冲突。表现为厂家单方面缩小经销商的区域，或一味削弱其职能和利润空间。这类冲突在终端型市场和二三级市场的具体表现是：在终端型市场上（如北京、上海等），由于终端的扁平化、连锁化和集中化趋势越来越强，导致厂家和终端要直接对接，资源自然都集中在厂家手上，而经销商既缺乏资源，又失去话语权，退化成为物流配送商。于是很多经销商不理解，不忍心退出，所以就跟厂家进行博弈、纠缠。
另外，一二级市场竞争白热化的同时，二三级市场空间却进一步打开，现在很多行业的销售增量并非只来自于一二级市场，而更多的是来自于二三级市场甚至三四级市场。很多企业认识到“二三级市场才是肉”，于是纷纷欲精耕细作二三级市场，自然对经销商的要求提高了：要提高区域覆盖、完善售后服务等。如果经销商不能及时调整和配合到位，厂家就缩小其区域或更换经销商，从而引发冲突。
第二种：短期利益上的冲突。这属于策略层次的冲突，多表现为区域划分、价格体系维护和返利政策以及厂家的多渠道策略等方面的矛盾。由于经销商是区域独家经营，往往“求利不求量”，这与厂家“做透市场，持续增量”的要求存在很大的矛盾，厂家往往会利用多渠道进入和多家经销商经销等策略进行制衡，结果引发与原有经销商的冲突；有些经销商为了年底返利、阶段性促销价差等短期利益，盲目进货冲量，结果采取一些窜货、乱价等非正当手段销售，引起厂家抗议，等等。
第三种：日常管理上的冲突。这属于具体执行层面的冲突问题，多表现为：厂家返利政策模糊不清，引起双方歧义，或返利和垫付的费用难以按时兑现等；业务员业务素质不高，迫于任务的压力，“夸海口、编故事”坑蒙拐骗经销商，一味向经销商压货，而没有跟进维护等，引起经销商对厂家逆反。另外，经销商也有些不合理要求和做法，如转移库存损耗，不按规定退换货物，或克扣厂家的促销费用、物料等，引起厂家的指责和处罚。
厂商冲突的深层原因
第一，战略层面的厂商冲突是伴随国内渠道变革而必然产生的。
渠道变革引起了产业链的话语权和利润区的转移，以前是从厂家挪到渠道环节，现在又挪到终端环节了，这种转型引发厂家的战略调整，并对经销商产生冲击。厂家逐步从流通领域抽身，加强自身的品牌建设和产品力的提升，同时提高了对传统经销商的要求，加强次级市场的开发，以提高与终端巨头的博弈能力，维护其话语权和利润。
而经销商相对被动，两头受挤压，失去话语权。其一，上游品牌越来越集中，于是厂家往往“厂大欺商”，要求越来越高：先款后货、及时配货、提高渠道铺货率等等，若做不到就要“剁”掉；其二，下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力，于是“店大欺商”，经销商更是得罪不起；其三，同行的竞争越来越激烈，进入微利经营时代，一批规模化和企业化运作的经销商脱颖而出，传统经销商生存空间被压缩。面对风起云涌的渠道变革，对厂家和经销商来说，都是生死抉择！如厂家和经销商不能协调应对，其冲突将是根本性的。
第二，策略层面的冲突是厂商之间对合作转型缺少共识和协调而产生的。
首先，厂家和经销商对双方合作模式上的转型缺乏充分沟通，引起误解和相互指责，导致冲突升级。双方对渠道变革的趋势和挑战，没有沟通或没能达成共识，于是厂家不理解经销商的处境和做法，而经销商也指责厂家渠道调整是“过河拆桥”和转嫁风险等，于是相互提防和猜忌，厂家和经销商之间的协同关系变成了博弈关系。
其次，双方在各自转型方式、方法上缺乏协调，往往厂家和商家各有各的计划和措施，自然会在利益分配、资源配置和责任义务等方面产生冲突，陷入“非赢既输”或“两败俱伤”的博弈困境。
最后，在双方合作转型过程中缺乏互动和因势利导的渐进发展，引起双方的不满意而产生冲突。比如在处理多渠道冲突方面，有些厂家的方法过于简单，处理技巧和问题的预见性比较差，精细化管理和技巧不够。对有些受到冲击的弱势经销商，没有给予足够支持和机会去帮助其提高和转型，而是简单的置之不理或干脆淘汰，导致经销商的强烈不满。
第三，执行层面上的冲突主要原因，是厂家的渠道管理、服务和经销商实际状况、能力对接不上。
首先，很多厂家的要求过高（比如帮厂家搜集一些信息等），没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。其次，厂家的一些具体的经销商政策导向有问题。没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，而更多的是利用和搜刮经销商资源，导致业务员“竭泽而渔”的短期行为发生。最后，有些经销商也不够理性，经不住短期利益的引诱，无心将市场培养出来和将能力发挥出来，总想依赖厂家和“揩厂家的油”，投机心态严重，一旦预期落空，冲突就产生了。
解决渠道冲突的思路
经过上述的剖析，接下来解决冲突问题就容易多了，毕竟“方法总比问题多”！
第一，解决战略层面上的冲突。
首先，厂家和商家的理念调整。这是产业链上整体的变化而导致的冲突，那就要求厂家对渠道的认识要转型，要求经销商战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”（不结盟者）。大家都要认识到：厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人；厂家要转变观念，经销商不是交易对象，而是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁。要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，构筑战略合作伙伴关系。
其次，厂家一定要有产业链的定位概念。以前我们是做“深度分销”起家的，以前终端很离散，渠道也很弱，没有话语权，但是厂家很强，有话语权，于是厂家就可越过渠道直插终端。现在发现厂家直接掌控终端不行了，为什么？效益越来越低。做快消品的都知道，当你的销量来自于KA卖场的时候你没有赢利模式。如果你不嫁接经销商的资源而完全利用厂家的资源去做，你做不了。
而现在已经有一批经销商成长起来了，已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，各个行业涌现了众多年销售额几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效。这时厂家再越过经销商去做终端，就不符合产业定位。另外，市场发生了变化。以前中国市场的增长潜力来自一二级市场，这些市场人口比较集中，消费密度比较大，厂家直接操作还有赢利模式，而现在不是，销量的增长来自小城镇（三四级市场），这些地方地广客稀，尽管总量很大，但是需求密度很小，这时厂家扔掉经销商再直接操作的话就没有意义也不可能了。所以，源于“经销商成长起来了”和“厂家直控终端不可能”，使得厂家要重新思考渠道的价值和渠道的资源利用，要让经销商唱主角。
第二，解决策略层面上的冲突。
首先，厂商之间理念上要达成一致，协同上要做好。厂家除了向经销商提供产品和优惠政策外，还要提供管理、人才、信息、文化等；经销商应该及时转变观念、发育能力，借助厂家的培训平台、管理平台、服务平台、组织平台来发育自己的相关的组织能力，实行企业化转型，来壮大自己发展自己。
厂家和商家由冲突转为协同的过程中，厂家要因势利导，循序渐进，不要搞“一刀切”，欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上先进一点的、愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商看到成果，消除经销商的转型顾虑。
其次，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，要做一个规划，逐步剥离：先把日常性的事务性工作交给经销商去做，再逐步把一些推广性的工作和重要的工作交给经销商去做，循序渐进，慢慢把厂家的营销费用、资源转移到经销商那里去，并且把经销商的能力培养出来。厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。
当然，厂家要防止自己培育的经销商“反咬”自己，就需要一面转移资源和培养经销商能力，一面与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励（如互相交换股权，进一步渗透），采用累积奖励，逐步提高经销商的转移成本。对经销商的管理要转变过来，以前是命令式的、连蒙带骗的、短期激励的，现在是理性沟通的、相互协同的、长期激励的。要加强厂商间的文化建设、沟通，要加强流程和管理规范的对接，实现组织的融合、厂商价值的一体化。
第三，解决执行层面上的冲突。
解决厂商冲突有这样一个过程：从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成综合的服务，包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现厂商价值的一体化。在一些具体的操作细节上要提高业务员的素质，培养业务员的能力，让他们有足够的能力去指导、帮助经销商，要以市场的中长期发展为基础来考核业务员。另外，还要加强渠道的管理、市场的维护，保障经销商的权利和利益。不是厂家把风险转移到经销商那里，也不是经销商把风险转给厂家，而是要共同协作，做大、做透市场，并把整个风险降下来。应该以这个思路去调整我们的营销工作思路、方法和激励手段，这是保证我们能从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。如果厂家和经销商信息透明，沟通到位，资源和优势互补，协同运作市场，结果更多的会是“双赢”。