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黑桥牌是许多台湾人心中香肠的代名词。
过年前夕，台北仁爱路因景气不佳而显得有点冷清，但附近黑桥牌直营店内的人潮却从没断过，老顾客排队办年货、买香肠。“这是许多人的习惯，从小到大的记忆。”City’super营运经理刘正麟说。
黑桥牌的故事许多人耳熟能详。50年前，黑桥牌第一代创办人、董事长陈文辉从高雄来到台南乌桥创业。当年没冰箱、运输不便利，黑桥牌和台南许多肉脯店一样，以做能久放的肉松起家。
但陈文辉对品质要求十分严格，他坚持每天进新鲜猪肉，只用猪最大块的瘦肉——后腿肉来做肉松，往往一块五六公斤的后腿肉，只取四公斤炒成肉松，其他剩余的后腿肉才拿去灌香肠。相较之下，其他肉脯店则是用剩下的不同部位的猪肉灌香肠，品质难掌握，也影响口感。
“黑桥的香肠品质相对稳定。”陈文辉之子陈春利说。香肠这个原本无心插柳的副产品，最后竟变成占黑桥牌营收六成的品牌代名词。连香港美食家蔡澜都对黑桥牌香肠的口感赞不绝口，几次带美食团来台湾，一定要带着团员造访黑桥牌的门市采购。
发家：通路扩张
但黑桥牌跨出台南地方特产的框框，向全国性品牌迈进，靠的则是通路扩张。
原本，黑桥牌在全省只有12家直营店，民众要买黑桥牌香肠，只能到门市买。在陈文辉引进德国自动化机器，有量产能力后，第二代陈春利开始拓展超市、量贩店通路。
20年前，台湾已开始有外资超市系统入驻，但早期黑桥较保守，固守直营店，竞争对手却开始利用超市、量贩通路，消费者更容易接触他们的产品。
“我们的来客数连着5年，每年削减10％，营业额也停滞在6亿不动。”经理叶淑芬回忆道。
陈春利抓住机会，说服父亲发展真空包装香肠，攻向超市、量贩店。在竞争激烈的超市通路，黑桥价格卖得比同业贵，且很少跟着同业降价促销，价格硬是出了名的。“虽然价格比较贵，但长年稳定的品质却令顾客对其品牌的认同度高，在通路上黑桥很强势。”这名总监查看过销售报表，2008年，黑桥在这家全省拥有约200间店面的超市中，加工肉品年销售业绩第一。
拓展通路10多年，一直没有上市柜的黑桥牌，从只有12家传统直营肉品店，到有2000个超市、量贩铺货点，营收终于从停滞不动的6亿增长到10.5亿，规模约和统一集团旗下的肉品部门一样大。
守家：多品牌发展
年轻人口带动了西式肉品市场，消费趋势变化，许多产品跟着推陈出新。而没有集团背景，产品线单调，给消费者的印象太固定，大多数人想到黑桥只联想到香肠。
要抓紧消费习惯带动的商机版块，光靠通路竞争提高市场占有率，对过去运作较保守的黑桥牌挑战很大。“作为生产者，应该要跟着环境变迁做调整。”陈春利坦言。
7年前，黑桥牌悄悄发展起另一个品牌“德意厨房”，进口高价西式肉品，例如代理美国第一大德国香肠品牌Johnsonville，还以顶级超市为销售通路，抢占中高阶层顾客。第一个点就设在台北101内的超市Jasons。几年下来，德意厨房已有30个铺货点，两个专柜点。后进市场，虽然知名度展开不易，但其营收仍有4000万，过去7年增长率达15％，占黑桥牌营收的比重逐年增长到4％。不过比起西式肉品龙头统一旗下博客34％的市场占有率，德意在西式肉品市场占有率只有16％，低于新东阳，排名第三，比起中式香肠的市场占有率，显然还有努力空间。
“德意厨房虽然看起来拓店速度并不快，但能和黑桥做品牌区分，抓住不同的消费客层，也拉大了产品线。”一名外商连锁便利商店的营销主管认为，德意厨房的存在，仍能为黑桥牌增强在加工肉品市场的潜力。
面对竞争，点子多的陈春利也加快脚步，跨入了外食、即食市场。他在黑桥牌台北部分直营店外，设德意厨房的熟食摊位。中午甚至卖起西式香肠、肉品饭盒，吸引外食的上班族。今年黑桥更是攻入便利商店，贴近即食生活形态。“便利商店很少有生食，所以我们研发的新产品也会以方便、即食为主。”叶淑芬说。
老品牌正在加入新的竞争元素。“品牌不是有名就好，而是要看人家怎么看待，这就要看你怎么定位自己。”接下50年的老品牌，陈春利正努力贴近生活脉搏。
施振荣点评：发展多品牌 要小心自己打自己
黑桥牌走多元通路、发展双品牌让企业成长，所有管理书籍的理论都会说这是对的。但企业成长是痛苦的，这不只是黑桥的挑战，而是当下所有企业的挑战。黑桥通路拓展种类越多，就越需要做通路管理。通路的问题就是品牌的问题。
譬如库存管理，特别是食品有保存期限。每天销货的状况要完全掌控，在适当的时间去补货，每个类别销售的状况都要掌握，作为未来生产计划的重要根据。又譬如产品定价管理，同一种产品在不同通路上的价格不同，一定要有理由，譬如在便利商店，贵一点儿大家能认同，因为方便。但如果某个通路促销杀价竞争影响另一个通路的价格，就会产生冲突，伤害的还是品牌。通路管理也是对客户期望值的管理。这是“端到端”的流程管理，就是从供应端到客户手上那一端，任何环节不理想，最后都是品牌商的责任。
品牌商是整合者，整合端到端所有的活动，当中包含自己做的、通过通路做的、通过通路店员做的一切活动。为了保障客户满意度，品牌商还是要想方法，让供应链中从制造、运送到交货的各环节的人都有一套作业准则，这样才能保证产品交到客户手中的状态符合他们的期望。之后还有售后服务管理，品牌都要予以掌握。
许多食品业的成长，除拓展通路外，就是发展多品牌。像黑桥牌，中式香肠的形象根深蒂固，还能做别的食品吗?一般民众对此会产生怀疑。所以要通过创造另一个品牌，打造其他产品的品牌联想。
但是要发展多品牌一定要考虑产品定位和目标市场，还有产品差异化。所以需要设立品牌经理，专门管理这个品牌，强化品牌定位，不然最后旗下不同品牌的商品就容易自己打自己。这当中一定会有冲突，所以“冲突管理”很重要，要尽量简化、专注。
但对品牌商来说，品牌推广还是在和消费者沟通，这需要投入教育成本。教育什么呢?譬如试着跟什么一起吃可能口味比较好；跟什么一起煮可能比较好吃。品牌商有责任带给客户更多的想象和尝试。
任何一个商品到新市场打品牌，都是在品牌教育市场投入的成本最大，投入的资源和时间也最多。但如果这块可以做起来，竞争障碍也就高了，别人不容易复制。譬如在华人市场最重要的就是创造产品差异化，在非华人市场最重要的就是创造吃香肠是流行，就像吃汉堡很流行、很普遍一样，这就是强势文化。
过年前夕，台北仁爱路因景气不佳而显得有点冷清，但附近黑桥牌直营店内的人潮却从没断过，老顾客排队办年货、买香肠。“这是许多人的习惯，从小到大的记忆。”City’super营运经理刘正麟说。
黑桥牌的故事许多人耳熟能详。50年前，黑桥牌第一代创办人、董事长陈文辉从高雄来到台南乌桥创业。当年没冰箱、运输不便利，黑桥牌和台南许多肉脯店一样，以做能久放的肉松起家。
但陈文辉对品质要求十分严格，他坚持每天进新鲜猪肉，只用猪最大块的瘦肉——后腿肉来做肉松，往往一块五六公斤的后腿肉，只取四公斤炒成肉松，其他剩余的后腿肉才拿去灌香肠。相较之下，其他肉脯店则是用剩下的不同部位的猪肉灌香肠，品质难掌握，也影响口感。
“黑桥的香肠品质相对稳定。”陈文辉之子陈春利说。香肠这个原本无心插柳的副产品，最后竟变成占黑桥牌营收六成的品牌代名词。连香港美食家蔡澜都对黑桥牌香肠的口感赞不绝口，几次带美食团来台湾，一定要带着团员造访黑桥牌的门市采购。
发家：通路扩张
但黑桥牌跨出台南地方特产的框框，向全国性品牌迈进，靠的则是通路扩张。
原本，黑桥牌在全省只有12家直营店，民众要买黑桥牌香肠，只能到门市买。在陈文辉引进德国自动化机器，有量产能力后，第二代陈春利开始拓展超市、量贩店通路。
20年前，台湾已开始有外资超市系统入驻，但早期黑桥较保守，固守直营店，竞争对手却开始利用超市、量贩通路，消费者更容易接触他们的产品。
“我们的来客数连着5年，每年削减10％，营业额也停滞在6亿不动。”经理叶淑芬回忆道。
陈春利抓住机会，说服父亲发展真空包装香肠，攻向超市、量贩店。在竞争激烈的超市通路，黑桥价格卖得比同业贵，且很少跟着同业降价促销，价格硬是出了名的。“虽然价格比较贵，但长年稳定的品质却令顾客对其品牌的认同度高，在通路上黑桥很强势。”这名总监查看过销售报表，2008年，黑桥在这家全省拥有约200间店面的超市中，加工肉品年销售业绩第一。
拓展通路10多年，一直没有上市柜的黑桥牌，从只有12家传统直营肉品店，到有2000个超市、量贩铺货点，营收终于从停滞不动的6亿增长到10.5亿，规模约和统一集团旗下的肉品部门一样大。
守家：多品牌发展
年轻人口带动了西式肉品市场，消费趋势变化，许多产品跟着推陈出新。而没有集团背景，产品线单调，给消费者的印象太固定，大多数人想到黑桥只联想到香肠。
要抓紧消费习惯带动的商机版块，光靠通路竞争提高市场占有率，对过去运作较保守的黑桥牌挑战很大。“作为生产者，应该要跟着环境变迁做调整。”陈春利坦言。
7年前，黑桥牌悄悄发展起另一个品牌“德意厨房”，进口高价西式肉品，例如代理美国第一大德国香肠品牌Johnsonville，还以顶级超市为销售通路，抢占中高阶层顾客。第一个点就设在台北101内的超市Jasons。几年下来，德意厨房已有30个铺货点，两个专柜点。后进市场，虽然知名度展开不易，但其营收仍有4000万，过去7年增长率达15％，占黑桥牌营收的比重逐年增长到4％。不过比起西式肉品龙头统一旗下博客34％的市场占有率，德意在西式肉品市场占有率只有16％，低于新东阳，排名第三，比起中式香肠的市场占有率，显然还有努力空间。
“德意厨房虽然看起来拓店速度并不快，但能和黑桥做品牌区分，抓住不同的消费客层，也拉大了产品线。”一名外商连锁便利商店的营销主管认为，德意厨房的存在，仍能为黑桥牌增强在加工肉品市场的潜力。
面对竞争，点子多的陈春利也加快脚步，跨入了外食、即食市场。他在黑桥牌台北部分直营店外，设德意厨房的熟食摊位。中午甚至卖起西式香肠、肉品饭盒，吸引外食的上班族。今年黑桥更是攻入便利商店，贴近即食生活形态。“便利商店很少有生食，所以我们研发的新产品也会以方便、即食为主。”叶淑芬说。
老品牌正在加入新的竞争元素。“品牌不是有名就好，而是要看人家怎么看待，这就要看你怎么定位自己。”接下50年的老品牌，陈春利正努力贴近生活脉搏。
施振荣点评：发展多品牌 要小心自己打自己
黑桥牌走多元通路、发展双品牌让企业成长，所有管理书籍的理论都会说这是对的。但企业成长是痛苦的，这不只是黑桥的挑战，而是当下所有企业的挑战。黑桥通路拓展种类越多，就越需要做通路管理。通路的问题就是品牌的问题。
譬如库存管理，特别是食品有保存期限。每天销货的状况要完全掌控，在适当的时间去补货，每个类别销售的状况都要掌握，作为未来生产计划的重要根据。又譬如产品定价管理，同一种产品在不同通路上的价格不同，一定要有理由，譬如在便利商店，贵一点儿大家能认同，因为方便。但如果某个通路促销杀价竞争影响另一个通路的价格，就会产生冲突，伤害的还是品牌。通路管理也是对客户期望值的管理。这是“端到端”的流程管理，就是从供应端到客户手上那一端，任何环节不理想，最后都是品牌商的责任。
品牌商是整合者，整合端到端所有的活动，当中包含自己做的、通过通路做的、通过通路店员做的一切活动。为了保障客户满意度，品牌商还是要想方法，让供应链中从制造、运送到交货的各环节的人都有一套作业准则，这样才能保证产品交到客户手中的状态符合他们的期望。之后还有售后服务管理，品牌都要予以掌握。
许多食品业的成长，除拓展通路外，就是发展多品牌。像黑桥牌，中式香肠的形象根深蒂固，还能做别的食品吗?一般民众对此会产生怀疑。所以要通过创造另一个品牌，打造其他产品的品牌联想。
但是要发展多品牌一定要考虑产品定位和目标市场，还有产品差异化。所以需要设立品牌经理，专门管理这个品牌，强化品牌定位，不然最后旗下不同品牌的商品就容易自己打自己。这当中一定会有冲突，所以“冲突管理”很重要，要尽量简化、专注。
但对品牌商来说，品牌推广还是在和消费者沟通，这需要投入教育成本。教育什么呢?譬如试着跟什么一起吃可能口味比较好；跟什么一起煮可能比较好吃。品牌商有责任带给客户更多的想象和尝试。
任何一个商品到新市场打品牌，都是在品牌教育市场投入的成本最大，投入的资源和时间也最多。但如果这块可以做起来，竞争障碍也就高了，别人不容易复制。譬如在华人市场最重要的就是创造产品差异化，在非华人市场最重要的就是创造吃香肠是流行，就像吃汉堡很流行、很普遍一样，这就是强势文化。