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观点篇
请旗帜鲜明地向标杆企业学习
2005年是一个全民快乐的年份，因为有“超女”。我们看到湖南卫视创造奇迹的同时，也看到了学习的效果——这档节目也许应该是创造性地学习了英国ITV电视广播网的著名电视选秀栏目《流行偶像》和美国FoX广播公司的电视业余青年歌手大赛《美国偶像》的结果。
对于所有成功的企业而言，设定标杆企业并全力学习，是其成功的关键要素之一。我们可以举出无数的例子：GE公司的观念革命，要求GE全员“全力以倾”向丰田学习；宏基可以说是在惠普的带动下走出坚实的步伐；当三星以索尼为神，仰视10年之后，索尼说三星是神，需要仰视。
今天学习已成为一种潮流，很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜和高兴的行动，但是，如何学习?如何构建学习型组织却是很多企业没有搞清楚的事情，以我个人的认识，我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”。
我们都很清楚，中国企业与世界上一流的企业相比，无论是在技术、管理、品牌上都有很大的差距。所以，很多人认为别人的东西我们学不到，更有人认为这些差距很难消除。于是得出结论：中国企业有中国企业的问题，不能够向一流的企业学习。我想具有这样想法的人，一定是没有好好理解中国企业20年的变化根由——中国企业20年之路正是学习之路。我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。
但是，这并不意味着中国企业就会学习。我认为中国企业学习常常带有严重的本位色彩，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到部分的就学，做不到的部分就不学；形式上学习并没有关心根本的内容；更多的是学习概念和知识，没有学习规律和体系等等。如果是这样的学习，我们的确没有学到什么，学到的只是形式而已。所以说，中国企业的问题不是该不该向标杆学习的问题，而是如何学的问题(笔者接下来会具体来谈)。
所以，请选定一个标杆企业，全面全力地学习、毫不怀疑地学习、不打折扣地学习吧，你就会看到效果!
中小企业更要相信理论的力量
王 茁
上个世纪90年代中期，随着彼得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的学问》的流行，中国企业界掀起了一场学习运动(当时笔者正在上海家化公司担任品牌经理，也按要求读了这本书)。据笔者观察，这场学习运动主要是由大企业主导的，现在该轮到中小企业奋起直追了。而中国的中小企业应该争取成为比大企业更善于学习的组织，只有这样才可能创造出自己的生存空间和竞争优势。
其实中小企业学习的热望一样急切，只是在学习什么、向谁学以及如何学等问题存在着更多的迷惑和误区，因而学习的成效一直不理想。我在这里给中小企业负责人一个建议——请学习理论，学习能够颠覆和超越大企业的理论!
这样说好像很不合时宜。
众所周知，大企业的领导人和管理者坚信并坚持在对大量数据进行充分分析的基础上做出决策的做法。大企业往往乐于听从投资银行的分析，而投资银行的分析师是怎么分析的呢？他们通常采集历史数据，分析趋势，做出预测。他们认为利用历史能够很好地预测未来。理咨询公司的顾问们是如何整改的呢?他们收集大量有关别的公司或别的行业的“最佳实践”的资料，然后向客户“证明”，他们的整改建议因为在别处有效，所以在你这里也一定有效。未来与历史相同、此地与别处相同这两种假定不是没有正确的时候，但是在大多数情况下三者都不成立。要求在大量无懈可击的定量数据出现以后再作决定的大企业，往往会错过很多宝贵的机会。中小企业如果这样做呢?——恐怕连生存机会都失去了。企业竞争，关键要看谁的眼光更加锐利、谁的行动更加敏捷了在创造和积累数据方面，中小企业无法与大企业相提并论，这看似一个劣势，但完全可以反劣为优，那就是学习规律性的东西——理论。
这一点，很多中小企业负责人并没有认识到，许多论基础上的预测表现出深深的怀疑。认为理论是一个无用的词儿，一个低档的词儿、一个掉价的词儿，甚至是一个肮脏的词儿。他们可以不假思考地说：理论是脱离实际的，是不实用的。
我不这样认为。一位社会科学家曾经这样说过：“没有什么能比好的理论更加实用的东西了。”但有趣的是，这些所谓“实际”的人不只是缺乏理论，而且被理论(大多数时候是糟糕的理论)所操纵而并不自知，借用英国经济学家凯恩斯的话说，大多数“实际”的人都是一些不管用的理论的奴隶。
最近，前任政协主席李瑞环出版了一本名为《学哲学用哲学》的新书，他在书中说：“我这一生最感兴趣大的也是哲学。哲学这门学问说来也神，你的工作越变化、越新，它显得越有用；你的地位越高、场面越大，它的作用越大；你碰到的问题越困难、越复杂，它的效力越神奇；面对的问题越关键，它发挥的作用越关键。”他所说的哲学，其实也是一种理论，一种大理论或总理论。
在以哈佛大学商学院为主导力量的案例教学法(其主要缺点是弱化理论和研究的作用)大行其道、对一些国的管理者显示出一种明显的反理论倾向的时候，笔者在此大力提倡学习理论，不知会不会引起企业家的反感和攻击?但我还是要说：中国的企业家，特别是中小企业的企业家，请相信理论的力量，利用好的理论来先于其他企业预见经济和行业的变化，看清竞争形势，做出
中国有一句名言：“读书好，好读书，读好书。”把学习理论套进去一样成立，那就是：“学理论好，好学理论，学好理论。”
向自己学习，不要轻信借鉴
金焕民
我们都知道，一个健康成长的企业必须做到人尽其才，物尽其用。那些连现有人才都用不好的企业，无论引进多少人才，最终仍然是没有人才。
那么．在学习方面呢?道理是一样的，如果企业连自己优秀的东西都发现不了、坚持不了，不能够学习和贯彻，外来的东西怎么可能学习得了、又坚持得了呢?“现有市场”(企业的知识存量)都保不住，何谈“新市场开发”(学习外部经验)呢?
年初参与了一个企业的“营销转型”项目。简单地说，这个企业对当前的市场操作不满意，想提升一下。尽管事先听到提醒说，这个企业从老板到其他高级管理人员都特别好学，并且有“学习过度”之嫌，但接触后仍然让我感到吃惊。事实上，所有“推倒重来”式的转型都会让人感到惊讶。
企业的发展无非以两种方式：一种是渐进式发展，一种是跳跃式发展，并且两种方式具有因果关系，渐进式发展是基础，是企业发展的常态，跳跃式发展只能在个别时期、局部方面实现。
任何一个有一段历史的企业，在自己的发展过程中，都会积累起来丰富的经验和知识，否则，企业就不可能走到今天。因此，对企业来说，第一重要的是如何将这部分知识和经验系统地整理和提炼出来，并在此基础上，用外部知识。经验丰富和完善它们。只有这样， 企业才能健康地成长，持续地发展。即使是跳跃式发展也不是全面学习和借鉴的结果，而是量变到一定程度(知识和经验积累)，产生质变的结果。轻言学习与借鉴，就是照搬，很难取得正向的作用。
许多人将屈云波先生的理念称为“营销的中国功夫”，我对此不敢苟同。在与屈先生的私下交流中，我曾经坦言，他所说的营销的“ABC”，对中国企业来说，其实是“XYZ”。他所指的规范和流程，看似简单，推行起来需要一系列的支持，而这些恰恰是中国企业欠缺的。越简单的东西，背后越需要复杂因素的支撑。我主张根据企业的经验与知识，适当“拔高”(导入新东西)，核心是“完善”。而派力专家强调系统的规范化，核心是“创新”。屈先生送了我许多跨国公司的规范文件，都被我锁进书柜里准备到退休后再阅读(我个人十分尊重屈云波先生及派力公司对中国营销的启蒙性贡献)。
在企业的学习和借鉴过程中，也需要坚持“80／20”原则，一下子导入过多，会导致“食而不化”。大家都知道“邯郸学步”的故事。学步者之所以最后爬着回家，最主要的原因是他忘掉了自己原先走路的方法。所谓“越学越傻”的学习方式。
顺便说一句，我认为，一个好的咨询公司或企业的知识提供者，最优秀的地方并不是能够给企业提供多少新知识，而是如何总结、提炼和丰富企业的知识。
重新定位向标杆学习
陈春花
基于前面的认识，我觉得中国企业学习需要重新定位。具体建议如下：
一、以实用为导向，学以致用
企业的学习是一个运用的过程，而不是割裂的为学习而学习的过程。2003年，很多的中国企业掀起“企业再造”的学习热潮，看到一大批中国企业前仆后继，纷纷进行大幅度的调整系统和软硬件的建设。当时感新的管理手段和管理理论，需要企业具备一些条件，并不是所有的企业都可以进行这样的改造的。结果正像很多企业得出的结论：ERP不好用。
二、以结果为导向，学习方法
企业不同于其他组织的特性就是：企业以绩效说话。如果不能够盈利的企业，不管它学习做到什程度都是无竟义的。这就像有些企业以“标杆企业”学习管理制度的建立，但是拥有完整的管理制度而没有形成企业自身的运营能力，结果制度没有问题，企业有一大堆问题。很多时候看到企业不断地建立制度，甚至照抄先进企业的制度文本，但是这样做一点意义都没有，企业所需要学习是这些先进的企业所摸索出来的一套行之有效的方法，比如海尔的用人机制体现在它的“相马不如赛马”的方法上，GE的事业部制体现在它的考核方法上等。
三、以品质为导向，找人优点学习
在观察GE公司快速成长的20年的历程的时候一个地方让我非常感兴趣，那就是GE公司所倡导的“标杆学习法”。GE公司要求向其他企业学习、向同行学习、向同事学习，正是这种彻底的学习使得GE公司成为最具竞争力和最具价值的企业。学习是一个不断寻找优点、不断提升品质的过程。有人提出向失败学学习需要向先进学习，需要向成功学习，需要向优点学习。学习本身是为了提升品质，品质的获得需要在学准。参照优秀调整自己的标准，才会得到品质的提升。
四、要有开放的心态
中国的企业的学习热情高，学习质量差。当我看一到很多企业把学习看做是一种形式时，我很难过。我 为什么会这样？因为很多企业在学习的过程中，会找出学习对象的不足，会探讨自身的做法的依据，甚至学习的取舍标准也是企业自身的主观判断，而没有用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。我不会认为企业自己的习惯就是不好，但是当我们学习的时候，是要忘记自己的，是要把身心放开，接纳所有。同时我们还需要知道，开放意味着吸收与辐射，我们很多企业可以吸收，但是不会也不愿辐射。如果不能够辐射，事实上是没有开放的心态，也就不可能真正学到东西。
五、带着问题学
如果只是学习而没有把问题作为基本的出发点这样的学习不是企业的学习。很多人总是强调学习的是一套，实际运用的是一套，总是把企业的问题放在企业里面去思考，不愿意也不会把企业的问题放在学习中去思考；但是如果不能够解决问题，企业的学习是无效的，必须带着问题去学习。
作为一个大学教师，我最感到可怕的是，每一次为企业的管理人员讲课，他们都很高兴的告诉我：“我知道如何跟大家讲解这个概念了。”我更为担心的是管理人员都已经变成“教授级别”，人人都很会讲，PPT文件的水平越来越高。他们对于管理概念非常热衷，口中的管理概念层出不穷，让下属应接不暇，甚至根本无法搞得懂这些概念的最基本的含义。很多经理人在热衷学习管理知识，更多的经理人已经得到的MBA或者EMBA或者类似课程的系统知识的培训，但是更多的学习过系统的知识的经理人反而不知道该如何做事。更加可怕的是，学习这些管理知识之后的经理人除了会寻找企业的问题之外，没有人会解决问题。最终企业会认为这些管理学院教出来的学生不好用。概念和知识固然重要，但是知识和概念只是管理所需要能力的一部分基础，而且这部分基础所发挥的作用取决于管理者自身对于知识和概念的应用。换个角度说，如果管理者自己没有能力发挥知识和概念的作用，知识和概念是没有用的。因此，我坚持企业学习的内容是学习规律，而不是知识和概念。只有掌握规律才能够带领企业走向成功。对于规律的把握也是衡量一个管理者能力的标准。当拥有了管理的能力，也就能够运用知识和概念了。
问题导向：不同成长阶段的学习课题
柴少青
王总是做中式快餐业务的，从1 996年开始创5家自营店。公司主要业务为中式炖品快餐，强调建康、均衡营养、快捷、中式餐饮专家的概念。而且一个小小的汉堡可以卖到十几元，给他很大的为什么中国没有诞生像麦当劳、肯德基这样的跨国么多钱?他们是如何经营和管理庞大的公司并能保证持续的盈利?王总确定了一个目标，做中国的“麦当劳”。由于他对餐饮经营不懂，怎么办呢?他首先把书店里关于麦当劳、肯德基、营的所有书籍全部找到，仔细研读，了解它们成功规律的发展的轨迹；然后亲自到麦当劳餐厅学习；店面如何布置?店员如何为顾客服务?如何做清洁……为了能更深入了解麦当劳的经营，他应聘到麦当劳餐厅做见习生，通过麦当劳公司的培训和自己的亲身体验，他掌握了营养知识、如何保证产品的品质、如何更好地为顾客服务、如何创造欢乐的气氛、如何了解顾客的需求、如何将烹饪的每一道工序标准化，强化了书本的知识。经过半年的准备，王总注册了餐饮管理公司，并开了第一家样板店。
“那完全是比葫芦画瓢，只求形似”，王总诙谐地称。经过两年的实践，他对快餐连锁经营有了更深的了解和实践。刚开始创业时，公司的员工手册、 店铺的营运手册、店员的服务手册、品保手册和产品的出品流程、标准几乎都是照搬麦当劳的，仅仅是将公司的名字做了修改；两年后管理手册进行了四次修改，每一次修改都是对上一次的扬弃，把不适合的部分去掉，同时增加了新的内容。“从形似到神似”是我们企业发展的第二个阶段；经过两年的发展我们在全国已经有30多家加盟店和8家直营店了。案例，向自己学习也就是向最佳的实践经验学习。从2000年我们确定我们的产品定位、战略规划和企业发展愿景后，我们决定采取“差异化的策略”，根据中国中医食疗的优势，打造“健康、均衡营养、保健、原汁原味”中式保健快餐第一品牌的产品定位。我们摒弃中式快餐操作因厨师不同引起的品质差异和操作工艺不能复制的弊端，引入标准化操作，以保证我们的产品无论在何时何地都始终如一，避免人为因素引起的产品和服务的差异(导入6σ管理，这是我们向摩托罗拉学习的)；我们摒弃了西式快餐油炸破坏营养、不健康的弊端。我们向戴尔学习快速的物流服务和成本管理；“差异化策略”要求我们必须创新，加入新的元素，形成自己独特的优势；我们对顾客进行细分，开发出了针对糖尿病人的健康食谱，针对肥胖人的健康减肥食谱、针对儿童的快乐成长食谱、针对白领的养颜美容食谱……实现了个性化的饮食专家的企业定位。
“随着竞争的加剧，我们的发展面临着‘瓶颈’和挑战，由于开始时我们并没有很好的定位也没有什么战略，只是有激情和一个目标；产品也没有什么特色，现在回想起来那时的产品是‘大杂烩’、‘中西结合’。”王总调侃说。
我们从2000年起开始考虑企业的发展战略问题、考虑企业文化的问题、考虑如何建立我们的竞争优势。因为当时国内有很多有雄心的人进入中式快餐连锁领域，同西餐连锁争夺市场，比如红高梁烩面，但很可惜中餐连锁企业大多是虎头蛇尾、昙花一现很快从市场上消失。我们在制定战略时不但向“成功的标杆企业学习”，更多的是向国内失败的企业学习，学习它们失败的原因，同时我们不断总结、反思我们过去经营过程中成功的经验和失败的
王总最后总结道，中国企业的学习方式概括为四种：从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标杆企业学习，或是从员工的能力提升中学习。中国企业也许同时采用多种学习方式，并侧重其中的一种；也许在不同的发展阶段采用不同的学习方式；但不管怎样，总是会择一使用。此外，企业的经营环境会影响组织对学习方式的选择，不同的学习方式又将影响组织的经营业绩--包括企业的创新能力、竞争力和新产品推出能力。
提升组织的能力是通过吸纳或培养新能力、新技术来达到学习目的。像摩托罗拉、思科等高科技公司都是采用提升能力的学习方式来迅速壮大了公司的能力。
从以上的案例可以看出，企业在不同的阶段，学习的目标和方向都有所不同，但总是以企业成长所面临的问题而向标杆企业开展学习的。那么具体该如何向标杆企业学习呢?
1996年的世界500强企业中90％的企业在日常管型：以企业内部操作为基准的内部标杆管理；以竞争对象为基准的竞争标杆管理；以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的职能标杆管理；以最佳工作流程为基准进行的流程标杆管理。商、代理制，后来因戴尔直销的成功，促使他放弃了经销渠道，学起了戴尔。结果，一方面，把经销商、中间商得罪了，理由是以前人家销售挺好，你一进入直销，这些代理商的利益受到冲击，结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面，虽然康柏也像戴尔一样。在自家做了一个网络平台。做起了网络营销，但做起来不伦不类，导致竞争优势进一步丧失。表面上戴尔直销成功是他设定的网络平如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。
所以对中国企业来说除了向竞争对手学习正式的规则之外，更应该学习竞争对手潜在的、非正式的东西．比如：竞争对手企业共同遵守的价值理念、价值形态。价值选择，或者大家接受的一种行为规范。从在标杆企业的表层和形式上，更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。否则仅学皮毛而没有学其精髓将会给企业带来灾难性的后果。方式有较显著的影响。当公司实行产品差异化战略时，它们通常都是持续改善者、实验学习者或是提升能力者。而当公司实行成本领先战略时，则倾向使用标杆管理学习方法，有时也会使用持续改善的方法。
企业必须根据发展战略制定学习成长战略。在制企业本身的资源，弄清究竟什么是要解决的关键问题。在学习成长战略确定以后，根据不同的层次需要学习的内容是不同的。对企业家来说最关键的是从观念的转变开始，战略的管理能力、领导力、用人的能力以及监控企业不要偏离目标的能力和整合资源的能力尤为重要。不管采取什么样的学习方式。企业家要学习的是经过实践检验成功的规律，是企业赢的规律性的东西，任何成功的主义的成功是没办法复制的。“隐性的规律”就像埋藏在海底的巨大冰山一样，虽然看不见但决定了企业的兴衰。企业必须不断总结自己的。别人的失败案例，要明白学习的目的是应用，提升企业的增长力和免疫力。企业在学习时还应该能够穿过时空的隧道看到未来的标杆企业，发现新的蓝海，前瞻性和眼光永远是企业家要修炼的目标。只有这样中国企业才能快速、持久地增长。
案例链接：
三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
李健熙在1987年就任三星董事长之后，就诊断出三星的病症。三星的病症就是“韩国国内第一”的自满心态，三星的人员如同井底之蛙一般，对于世界市场到底有多广、多高，一点认知也没有。李健熙说：“别以为自己是韩国第一而感到自满。胜过国内的公司并不是真正的胜利。我最痛恨这种自傲、自满的心态。我们今天与世界一流水准之间的落差，就是过去10年来不求上进的证据。”于是三星的首脑部门提出了透过标杆学习来补强三星的弱点的方向，也因此标杆学习成了三星的优点。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。
1．向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。
2．向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59．9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。某一天，一位中年妇女在Nordstrom买了一件衣服，随即赶往机场。到了机场之后才发现机票不翼而飞。原来这位妇女因为赶时间，不小心将机票遗留在百货公司。就在她不知如何是好的时候，她看见了Nordstrom服饰部的女职员拿着机票赶到机场，及时地将机票交给了她。销售员怎么可以将卖场空着，而自 己跑去机场呢?
实际的情形是这样的：Nordstrom的干部每天都会在卖场进行巡视，随时询问销售员有无需要协助的事项。当时这位送机票到机场的销售员立即与干部联络，并请干部暂代自己的工作岗位。“在任何情况下都由自己下最为有利的判断，此外别无其他规定。”负责卖场的每一位职员都被赋予最大的权限去处理突发状况，因此职员只需凭着信念努力工作即可。李健熙董事长授权给新罗饭店的服务人员，可视情况决定提供给老顾客一杯免费的咖啡，还是招待免费的餐点。这就是学习自Nordstrom的服务理念。
3．向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠昔之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM：product datamanagement)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。换句话说，从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。
4．向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。
5．向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店--The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。
6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。
设计企业自己的“书房”
金焕民
我们可以形象地将企业学习的来源，比喻成一个“书房”。在这个书房中，将主要有如下几个板块。现在，让我们点击——
第一板块：“企业典籍”
如果说企业有无形资产的话，这个部分应该是企业无形资产的核心和物化(用文字的方式具体化)--只到目前为止，中国企业的管理才刚刚进行到对无形资产的品牌和声誉方面的管理，而对知识与经验方面的物化工作，还设有系统地进行。海尔是这方面的佼佼者。
但我认为海尔走得“过”了一点。它已经不是基于内部需要，而基于外部需要：更多地是写给别人看的，是雷锋、张海迪式的提炼，是大庆、大寨式的提炼，是“功成名就”后的外部传播，而不是基于自身发展的内部传播。
“企业典籍”的编写过程，必须坚持实事求是的原则，必须分门别类地进行(比如按人、财、物、产、供、销进行大的分类，然后再对每个门类进一步细分)，必须持续地进行，最低限度；每年必须修订和充实一次。这项工作最好由外部专家和企业大员共同进行；只有这样才能既保证其真实性又保证先进性。
同时，围绕“企业典籍”，企业还应该建立学习制度．这个部分应该成为超越企业制度的“宪法”，有些内部要天天讲，有些内容要月月讲，有些内容要年年讲。确保这些知识与经验深入人心，成为指导员工日常工作的最核心的“理论基础”。
需要特别指出的是，做这些工作要尽量避免出现过多的“老板语录”。应该将所有人的智慧集中起来，而不强调哪个人的个别思想。哪怕是老板贡献极大，也必须转化为企业内部的“公共知识”。
这部分仍然必须拒绝“公共知识”，强调企业的“专有性”。许多企业培训没有教材，或者只是让请来的培训师提供很简单的教材。这种培训只能称为“公共培训”，无论企业如何要求培训结合企业的现实，都无法改变其“公共”属性。只有当企业要求培训师根据企业其体需要和现实基础编写专用教材时，培训才能真正变成企业培训。
培训的目的是提升员工的素质或技能，这应该是共识，不会有任何争议。问题是在什么基础上提升，是让高中生变成本科生，还是让高中生变成硕士生。我认为应该参考两个指标确定提升目标：第一是员工的现实水平，第二是企业发展目标。第一个指标解决提升的基础，第二个指标解决提升的程度。只有如此，才能使企业的培训既现实又有实质性作用。
解决了基础和目标之后，培训教材的编写就成为最关键的问题。首先，教材的编写必须与“企业典籍”兼容，最起码是同方向。只有如此，才能保证培训的方向性。其次，与编写企业典籍不同，编写培训教材必须大量并适度地借鉴和学习外部知识、经验。同时，教材还必须适度体现出理论性和超前性。再次，培训教材还必须和企业现实以及今后一段时间的经营与营销工作相匹配，紧贴工作需要提供“贴身”服务。只有如此，才能使培训成为“能够转化为生产力”的活动，而不是一种形式。最后，教材从横向上可以分为两个系列：公共教材(适合所有部门与人员)，专用教材(针对各部门)；从纵向上则分为若干个层次：管理人员教材，一般员工教材；初级，中级和高级教材；理论教材与技能教材常规教材和专项教材。
任何一个想长期发展的公司都应该首先成为一所学校，没有“黄埔军校”就没有国民党的军队，没有“抗日军政大学”就没有 共产党后来的百万雄师。而没有自己的学校，企业就不可能人才济济。所有这一切，起点是企业有没有自己的“教材”。
与编写企业典籍一样，编写企业教材，必须由外部专家和企业人员共同参与。
第三板块：研究成果典籍
这部分既可以是杂志，也可以是专著，主要是研究国内外先进企业的知识和经验。这部分书籍不厌其多，不厌其广，当然也不厌其精。这部分最好也在专家指导下进行。
第四板块：理论书籍
实事求是地说，这部分书籍主要是给高层和另外一些有强烈提高意识的人提供的。企业可以根据自己的情况，决定其丰富程度。
第五板块：员工创作园地
我认为企业应该十分重视这一块。本来这一块完全可以放在企业典籍之中，之所以单列出来，就是为了强调其重要性。
这一块可以细分为：
1．员工优秀报告和总结
2．员工优秀建议；
3.员工创作；
4．领导讲话、领导创作
第六板块：经销商和供应商典籍
不管企业是否已经认识到，经销商与供应商已经成为企业转型中的重要力量。管理好了是支持力量，管理不好则是阻碍力量甚至是破坏力量。不少企业对经销商是又爱又恨，我们需要反思的是，对于他们，我们除了支持之外，还做了什么?
在这个板块的书房建设方面，我们的建议是，围绕“如何将企业能力转化为经销商能力”、“如何将供应商能力转化为企业能力”，建立双方的沟通平台。其核心工作是加强这方面的知识管理，用双方共同形成的知识、经验、能力统合进一步的合作。以经销商为例，在建设方面重点应该集中在：市场管理、市场操作、团队建设与管理、政策管理、品牌建设、广告运作、超级终端和一般终端管理等等。
案例链接：
走进“李宁”的“书房
2002年年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。实现体育专业化的发展战略，首要需要的营销资源便是企业的人力资源。而体育用品才，行业的人才的大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning／Development Center，简称LDC)”，通过组织上的保障，把这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它把公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习。从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。而李宁公司所说的国际化，是指视野、观念、资源、工具、方法、标杆的国际化，而不是片面强调国际面孔和经验。
在企业文化的学习发展方面，李宁公司推出了“李宁文和热爱李宁文化的自愿者构成，其数量逐年递增。文化大使的职责是参与文化的分享与交流，无论对内对外，发挥行为标杆，榜样的力量，带动其他同事参与文化建设，自发用文化理念影响公司外部的利益相关者。
针对李宁公司发展所需要的最为急迫的人才，李宁公司LCD推出了“火线培养人才计划”，这个计划引入三种最新的人才培养方式。1．行动学习；选拔具有管理潜质的人才，通过行动学习项目的促进，融入组织文化氛围、解决自行选取或指定的业务挑战(流程、产品、技术和业务等)，尽快顺利完成所选任务工作、进入领导角色。2．自我管理和领导力的教练辅导；采用小班(10人以内)、分阶段的教练辅导计划，以及上级参与的三角辅导模型，帮助关键的管理团队成员掌握自我管理和领导能力。3．导师计划；从上至下，逐步建立起导师制度，每名管理者将对2-3人进行阶段辅导，2005年先从总监做起。
“火线行动”学习项目是李宁公司培育后备人才的专项学习项目，更确切地讲“火线行动”学习项目开辟了公司后春天才培育的高速通道。“火线行动”项目是围绕公司实际问题，挑战，事件或任务进行的。同时通过外部专家方法和工具的传授，内部高层的支持，项目成员间的配合并调用适当的资源，最终达到个人学习成长和项目完成的双重收益。
“火线行动”项目的目标群体是必须面对企业环境变化，管理项目，或需要提高管理技巧和社会活动能力的管理者或潜在管理者，这些人员乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战，并愿意从不断学习、反思、再学习过程中更新自己的知识，并行之有效地运用到实际工作中。
“火线行动”项目的产出结果是建立跨组织及跨功能的知道如何领导和参与团队分享；发展高潜能员工；人才保育／维系。
“火线行动”项目一般来说持续2～4个月的时间，要经历学习一行动、行动一学习这样一个反复的数个周期，才得以结束。
(文章编号：11208)
(组编：张兴旺21ZXW@1 63．com)
请旗帜鲜明地向标杆企业学习
2005年是一个全民快乐的年份，因为有“超女”。我们看到湖南卫视创造奇迹的同时，也看到了学习的效果——这档节目也许应该是创造性地学习了英国ITV电视广播网的著名电视选秀栏目《流行偶像》和美国FoX广播公司的电视业余青年歌手大赛《美国偶像》的结果。
对于所有成功的企业而言，设定标杆企业并全力学习，是其成功的关键要素之一。我们可以举出无数的例子：GE公司的观念革命，要求GE全员“全力以倾”向丰田学习；宏基可以说是在惠普的带动下走出坚实的步伐；当三星以索尼为神，仰视10年之后，索尼说三星是神，需要仰视。
今天学习已成为一种潮流，很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜和高兴的行动，但是，如何学习?如何构建学习型组织却是很多企业没有搞清楚的事情，以我个人的认识，我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”。
我们都很清楚，中国企业与世界上一流的企业相比，无论是在技术、管理、品牌上都有很大的差距。所以，很多人认为别人的东西我们学不到，更有人认为这些差距很难消除。于是得出结论：中国企业有中国企业的问题，不能够向一流的企业学习。我想具有这样想法的人，一定是没有好好理解中国企业20年的变化根由——中国企业20年之路正是学习之路。我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。
但是，这并不意味着中国企业就会学习。我认为中国企业学习常常带有严重的本位色彩，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到部分的就学，做不到的部分就不学；形式上学习并没有关心根本的内容；更多的是学习概念和知识，没有学习规律和体系等等。如果是这样的学习，我们的确没有学到什么，学到的只是形式而已。所以说，中国企业的问题不是该不该向标杆学习的问题，而是如何学的问题(笔者接下来会具体来谈)。
所以，请选定一个标杆企业，全面全力地学习、毫不怀疑地学习、不打折扣地学习吧，你就会看到效果!
中小企业更要相信理论的力量
王 茁
上个世纪90年代中期，随着彼得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的学问》的流行，中国企业界掀起了一场学习运动(当时笔者正在上海家化公司担任品牌经理，也按要求读了这本书)。据笔者观察，这场学习运动主要是由大企业主导的，现在该轮到中小企业奋起直追了。而中国的中小企业应该争取成为比大企业更善于学习的组织，只有这样才可能创造出自己的生存空间和竞争优势。
其实中小企业学习的热望一样急切，只是在学习什么、向谁学以及如何学等问题存在着更多的迷惑和误区，因而学习的成效一直不理想。我在这里给中小企业负责人一个建议——请学习理论，学习能够颠覆和超越大企业的理论!
这样说好像很不合时宜。
众所周知，大企业的领导人和管理者坚信并坚持在对大量数据进行充分分析的基础上做出决策的做法。大企业往往乐于听从投资银行的分析，而投资银行的分析师是怎么分析的呢？他们通常采集历史数据，分析趋势，做出预测。他们认为利用历史能够很好地预测未来。理咨询公司的顾问们是如何整改的呢?他们收集大量有关别的公司或别的行业的“最佳实践”的资料，然后向客户“证明”，他们的整改建议因为在别处有效，所以在你这里也一定有效。未来与历史相同、此地与别处相同这两种假定不是没有正确的时候，但是在大多数情况下三者都不成立。要求在大量无懈可击的定量数据出现以后再作决定的大企业，往往会错过很多宝贵的机会。中小企业如果这样做呢?——恐怕连生存机会都失去了。企业竞争，关键要看谁的眼光更加锐利、谁的行动更加敏捷了在创造和积累数据方面，中小企业无法与大企业相提并论，这看似一个劣势，但完全可以反劣为优，那就是学习规律性的东西——理论。
这一点，很多中小企业负责人并没有认识到，许多论基础上的预测表现出深深的怀疑。认为理论是一个无用的词儿，一个低档的词儿、一个掉价的词儿，甚至是一个肮脏的词儿。他们可以不假思考地说：理论是脱离实际的，是不实用的。
我不这样认为。一位社会科学家曾经这样说过：“没有什么能比好的理论更加实用的东西了。”但有趣的是，这些所谓“实际”的人不只是缺乏理论，而且被理论(大多数时候是糟糕的理论)所操纵而并不自知，借用英国经济学家凯恩斯的话说，大多数“实际”的人都是一些不管用的理论的奴隶。
最近，前任政协主席李瑞环出版了一本名为《学哲学用哲学》的新书，他在书中说：“我这一生最感兴趣大的也是哲学。哲学这门学问说来也神，你的工作越变化、越新，它显得越有用；你的地位越高、场面越大，它的作用越大；你碰到的问题越困难、越复杂，它的效力越神奇；面对的问题越关键，它发挥的作用越关键。”他所说的哲学，其实也是一种理论，一种大理论或总理论。
在以哈佛大学商学院为主导力量的案例教学法(其主要缺点是弱化理论和研究的作用)大行其道、对一些国的管理者显示出一种明显的反理论倾向的时候，笔者在此大力提倡学习理论，不知会不会引起企业家的反感和攻击?但我还是要说：中国的企业家，特别是中小企业的企业家，请相信理论的力量，利用好的理论来先于其他企业预见经济和行业的变化，看清竞争形势，做出
中国有一句名言：“读书好，好读书，读好书。”把学习理论套进去一样成立，那就是：“学理论好，好学理论，学好理论。”
向自己学习，不要轻信借鉴
金焕民
我们都知道，一个健康成长的企业必须做到人尽其才，物尽其用。那些连现有人才都用不好的企业，无论引进多少人才，最终仍然是没有人才。
那么．在学习方面呢?道理是一样的，如果企业连自己优秀的东西都发现不了、坚持不了，不能够学习和贯彻，外来的东西怎么可能学习得了、又坚持得了呢?“现有市场”(企业的知识存量)都保不住，何谈“新市场开发”(学习外部经验)呢?
年初参与了一个企业的“营销转型”项目。简单地说，这个企业对当前的市场操作不满意，想提升一下。尽管事先听到提醒说，这个企业从老板到其他高级管理人员都特别好学，并且有“学习过度”之嫌，但接触后仍然让我感到吃惊。事实上，所有“推倒重来”式的转型都会让人感到惊讶。
企业的发展无非以两种方式：一种是渐进式发展，一种是跳跃式发展，并且两种方式具有因果关系，渐进式发展是基础，是企业发展的常态，跳跃式发展只能在个别时期、局部方面实现。
任何一个有一段历史的企业，在自己的发展过程中，都会积累起来丰富的经验和知识，否则，企业就不可能走到今天。因此，对企业来说，第一重要的是如何将这部分知识和经验系统地整理和提炼出来，并在此基础上，用外部知识。经验丰富和完善它们。只有这样， 企业才能健康地成长，持续地发展。即使是跳跃式发展也不是全面学习和借鉴的结果，而是量变到一定程度(知识和经验积累)，产生质变的结果。轻言学习与借鉴，就是照搬，很难取得正向的作用。
许多人将屈云波先生的理念称为“营销的中国功夫”，我对此不敢苟同。在与屈先生的私下交流中，我曾经坦言，他所说的营销的“ABC”，对中国企业来说，其实是“XYZ”。他所指的规范和流程，看似简单，推行起来需要一系列的支持，而这些恰恰是中国企业欠缺的。越简单的东西，背后越需要复杂因素的支撑。我主张根据企业的经验与知识，适当“拔高”(导入新东西)，核心是“完善”。而派力专家强调系统的规范化，核心是“创新”。屈先生送了我许多跨国公司的规范文件，都被我锁进书柜里准备到退休后再阅读(我个人十分尊重屈云波先生及派力公司对中国营销的启蒙性贡献)。
在企业的学习和借鉴过程中，也需要坚持“80／20”原则，一下子导入过多，会导致“食而不化”。大家都知道“邯郸学步”的故事。学步者之所以最后爬着回家，最主要的原因是他忘掉了自己原先走路的方法。所谓“越学越傻”的学习方式。
顺便说一句，我认为，一个好的咨询公司或企业的知识提供者，最优秀的地方并不是能够给企业提供多少新知识，而是如何总结、提炼和丰富企业的知识。
重新定位向标杆学习
陈春花
基于前面的认识，我觉得中国企业学习需要重新定位。具体建议如下：
一、以实用为导向，学以致用
企业的学习是一个运用的过程，而不是割裂的为学习而学习的过程。2003年，很多的中国企业掀起“企业再造”的学习热潮，看到一大批中国企业前仆后继，纷纷进行大幅度的调整系统和软硬件的建设。当时感新的管理手段和管理理论，需要企业具备一些条件，并不是所有的企业都可以进行这样的改造的。结果正像很多企业得出的结论：ERP不好用。
二、以结果为导向，学习方法
企业不同于其他组织的特性就是：企业以绩效说话。如果不能够盈利的企业，不管它学习做到什程度都是无竟义的。这就像有些企业以“标杆企业”学习管理制度的建立，但是拥有完整的管理制度而没有形成企业自身的运营能力，结果制度没有问题，企业有一大堆问题。很多时候看到企业不断地建立制度，甚至照抄先进企业的制度文本，但是这样做一点意义都没有，企业所需要学习是这些先进的企业所摸索出来的一套行之有效的方法，比如海尔的用人机制体现在它的“相马不如赛马”的方法上，GE的事业部制体现在它的考核方法上等。
三、以品质为导向，找人优点学习
在观察GE公司快速成长的20年的历程的时候一个地方让我非常感兴趣，那就是GE公司所倡导的“标杆学习法”。GE公司要求向其他企业学习、向同行学习、向同事学习，正是这种彻底的学习使得GE公司成为最具竞争力和最具价值的企业。学习是一个不断寻找优点、不断提升品质的过程。有人提出向失败学学习需要向先进学习，需要向成功学习，需要向优点学习。学习本身是为了提升品质，品质的获得需要在学准。参照优秀调整自己的标准，才会得到品质的提升。
四、要有开放的心态
中国的企业的学习热情高，学习质量差。当我看一到很多企业把学习看做是一种形式时，我很难过。我 为什么会这样？因为很多企业在学习的过程中，会找出学习对象的不足，会探讨自身的做法的依据，甚至学习的取舍标准也是企业自身的主观判断，而没有用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。我不会认为企业自己的习惯就是不好，但是当我们学习的时候，是要忘记自己的，是要把身心放开，接纳所有。同时我们还需要知道，开放意味着吸收与辐射，我们很多企业可以吸收，但是不会也不愿辐射。如果不能够辐射，事实上是没有开放的心态，也就不可能真正学到东西。
五、带着问题学
如果只是学习而没有把问题作为基本的出发点这样的学习不是企业的学习。很多人总是强调学习的是一套，实际运用的是一套，总是把企业的问题放在企业里面去思考，不愿意也不会把企业的问题放在学习中去思考；但是如果不能够解决问题，企业的学习是无效的，必须带着问题去学习。
作为一个大学教师，我最感到可怕的是，每一次为企业的管理人员讲课，他们都很高兴的告诉我：“我知道如何跟大家讲解这个概念了。”我更为担心的是管理人员都已经变成“教授级别”，人人都很会讲，PPT文件的水平越来越高。他们对于管理概念非常热衷，口中的管理概念层出不穷，让下属应接不暇，甚至根本无法搞得懂这些概念的最基本的含义。很多经理人在热衷学习管理知识，更多的经理人已经得到的MBA或者EMBA或者类似课程的系统知识的培训，但是更多的学习过系统的知识的经理人反而不知道该如何做事。更加可怕的是，学习这些管理知识之后的经理人除了会寻找企业的问题之外，没有人会解决问题。最终企业会认为这些管理学院教出来的学生不好用。概念和知识固然重要，但是知识和概念只是管理所需要能力的一部分基础，而且这部分基础所发挥的作用取决于管理者自身对于知识和概念的应用。换个角度说，如果管理者自己没有能力发挥知识和概念的作用，知识和概念是没有用的。因此，我坚持企业学习的内容是学习规律，而不是知识和概念。只有掌握规律才能够带领企业走向成功。对于规律的把握也是衡量一个管理者能力的标准。当拥有了管理的能力，也就能够运用知识和概念了。
问题导向：不同成长阶段的学习课题
柴少青
王总是做中式快餐业务的，从1 996年开始创5家自营店。公司主要业务为中式炖品快餐，强调建康、均衡营养、快捷、中式餐饮专家的概念。而且一个小小的汉堡可以卖到十几元，给他很大的为什么中国没有诞生像麦当劳、肯德基这样的跨国么多钱?他们是如何经营和管理庞大的公司并能保证持续的盈利?王总确定了一个目标，做中国的“麦当劳”。由于他对餐饮经营不懂，怎么办呢?他首先把书店里关于麦当劳、肯德基、营的所有书籍全部找到，仔细研读，了解它们成功规律的发展的轨迹；然后亲自到麦当劳餐厅学习；店面如何布置?店员如何为顾客服务?如何做清洁……为了能更深入了解麦当劳的经营，他应聘到麦当劳餐厅做见习生，通过麦当劳公司的培训和自己的亲身体验，他掌握了营养知识、如何保证产品的品质、如何更好地为顾客服务、如何创造欢乐的气氛、如何了解顾客的需求、如何将烹饪的每一道工序标准化，强化了书本的知识。经过半年的准备，王总注册了餐饮管理公司，并开了第一家样板店。
“那完全是比葫芦画瓢，只求形似”，王总诙谐地称。经过两年的实践，他对快餐连锁经营有了更深的了解和实践。刚开始创业时，公司的员工手册、 店铺的营运手册、店员的服务手册、品保手册和产品的出品流程、标准几乎都是照搬麦当劳的，仅仅是将公司的名字做了修改；两年后管理手册进行了四次修改，每一次修改都是对上一次的扬弃，把不适合的部分去掉，同时增加了新的内容。“从形似到神似”是我们企业发展的第二个阶段；经过两年的发展我们在全国已经有30多家加盟店和8家直营店了。案例，向自己学习也就是向最佳的实践经验学习。从2000年我们确定我们的产品定位、战略规划和企业发展愿景后，我们决定采取“差异化的策略”，根据中国中医食疗的优势，打造“健康、均衡营养、保健、原汁原味”中式保健快餐第一品牌的产品定位。我们摒弃中式快餐操作因厨师不同引起的品质差异和操作工艺不能复制的弊端，引入标准化操作，以保证我们的产品无论在何时何地都始终如一，避免人为因素引起的产品和服务的差异(导入6σ管理，这是我们向摩托罗拉学习的)；我们摒弃了西式快餐油炸破坏营养、不健康的弊端。我们向戴尔学习快速的物流服务和成本管理；“差异化策略”要求我们必须创新，加入新的元素，形成自己独特的优势；我们对顾客进行细分，开发出了针对糖尿病人的健康食谱，针对肥胖人的健康减肥食谱、针对儿童的快乐成长食谱、针对白领的养颜美容食谱……实现了个性化的饮食专家的企业定位。
“随着竞争的加剧，我们的发展面临着‘瓶颈’和挑战，由于开始时我们并没有很好的定位也没有什么战略，只是有激情和一个目标；产品也没有什么特色，现在回想起来那时的产品是‘大杂烩’、‘中西结合’。”王总调侃说。
我们从2000年起开始考虑企业的发展战略问题、考虑企业文化的问题、考虑如何建立我们的竞争优势。因为当时国内有很多有雄心的人进入中式快餐连锁领域，同西餐连锁争夺市场，比如红高梁烩面，但很可惜中餐连锁企业大多是虎头蛇尾、昙花一现很快从市场上消失。我们在制定战略时不但向“成功的标杆企业学习”，更多的是向国内失败的企业学习，学习它们失败的原因，同时我们不断总结、反思我们过去经营过程中成功的经验和失败的
王总最后总结道，中国企业的学习方式概括为四种：从实验中学习、从内部的持续改善中学习、向标杆企业学习，或是从员工的能力提升中学习。中国企业也许同时采用多种学习方式，并侧重其中的一种；也许在不同的发展阶段采用不同的学习方式；但不管怎样，总是会择一使用。此外，企业的经营环境会影响组织对学习方式的选择，不同的学习方式又将影响组织的经营业绩--包括企业的创新能力、竞争力和新产品推出能力。
提升组织的能力是通过吸纳或培养新能力、新技术来达到学习目的。像摩托罗拉、思科等高科技公司都是采用提升能力的学习方式来迅速壮大了公司的能力。
从以上的案例可以看出，企业在不同的阶段，学习的目标和方向都有所不同，但总是以企业成长所面临的问题而向标杆企业开展学习的。那么具体该如何向标杆企业学习呢?
1996年的世界500强企业中90％的企业在日常管型：以企业内部操作为基准的内部标杆管理；以竞争对象为基准的竞争标杆管理；以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的职能标杆管理；以最佳工作流程为基准进行的流程标杆管理。商、代理制，后来因戴尔直销的成功，促使他放弃了经销渠道，学起了戴尔。结果，一方面，把经销商、中间商得罪了，理由是以前人家销售挺好，你一进入直销，这些代理商的利益受到冲击，结果康柏的中间商就跟康柏分手了。另一方面，虽然康柏也像戴尔一样。在自家做了一个网络平台。做起了网络营销，但做起来不伦不类，导致竞争优势进一步丧失。表面上戴尔直销成功是他设定的网络平如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。
所以对中国企业来说除了向竞争对手学习正式的规则之外，更应该学习竞争对手潜在的、非正式的东西．比如：竞争对手企业共同遵守的价值理念、价值形态。价值选择，或者大家接受的一种行为规范。从在标杆企业的表层和形式上，更要看到支撑它发展的更有价值的一些潜在的东西。否则仅学皮毛而没有学其精髓将会给企业带来灾难性的后果。方式有较显著的影响。当公司实行产品差异化战略时，它们通常都是持续改善者、实验学习者或是提升能力者。而当公司实行成本领先战略时，则倾向使用标杆管理学习方法，有时也会使用持续改善的方法。
企业必须根据发展战略制定学习成长战略。在制企业本身的资源，弄清究竟什么是要解决的关键问题。在学习成长战略确定以后，根据不同的层次需要学习的内容是不同的。对企业家来说最关键的是从观念的转变开始，战略的管理能力、领导力、用人的能力以及监控企业不要偏离目标的能力和整合资源的能力尤为重要。不管采取什么样的学习方式。企业家要学习的是经过实践检验成功的规律，是企业赢的规律性的东西，任何成功的主义的成功是没办法复制的。“隐性的规律”就像埋藏在海底的巨大冰山一样，虽然看不见但决定了企业的兴衰。企业必须不断总结自己的。别人的失败案例，要明白学习的目的是应用，提升企业的增长力和免疫力。企业在学习时还应该能够穿过时空的隧道看到未来的标杆企业，发现新的蓝海，前瞻性和眼光永远是企业家要修炼的目标。只有这样中国企业才能快速、持久地增长。
案例链接：
三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
李健熙在1987年就任三星董事长之后，就诊断出三星的病症。三星的病症就是“韩国国内第一”的自满心态，三星的人员如同井底之蛙一般，对于世界市场到底有多广、多高，一点认知也没有。李健熙说：“别以为自己是韩国第一而感到自满。胜过国内的公司并不是真正的胜利。我最痛恨这种自傲、自满的心态。我们今天与世界一流水准之间的落差，就是过去10年来不求上进的证据。”于是三星的首脑部门提出了透过标杆学习来补强三星的弱点的方向，也因此标杆学习成了三星的优点。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。
1．向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。
2．向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59．9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。某一天，一位中年妇女在Nordstrom买了一件衣服，随即赶往机场。到了机场之后才发现机票不翼而飞。原来这位妇女因为赶时间，不小心将机票遗留在百货公司。就在她不知如何是好的时候，她看见了Nordstrom服饰部的女职员拿着机票赶到机场，及时地将机票交给了她。销售员怎么可以将卖场空着，而自 己跑去机场呢?
实际的情形是这样的：Nordstrom的干部每天都会在卖场进行巡视，随时询问销售员有无需要协助的事项。当时这位送机票到机场的销售员立即与干部联络，并请干部暂代自己的工作岗位。“在任何情况下都由自己下最为有利的判断，此外别无其他规定。”负责卖场的每一位职员都被赋予最大的权限去处理突发状况，因此职员只需凭着信念努力工作即可。李健熙董事长授权给新罗饭店的服务人员，可视情况决定提供给老顾客一杯免费的咖啡，还是招待免费的餐点。这就是学习自Nordstrom的服务理念。
3．向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠昔之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM：product datamanagement)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。换句话说，从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。
4．向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。
5．向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店--The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。
6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。
设计企业自己的“书房”
金焕民
我们可以形象地将企业学习的来源，比喻成一个“书房”。在这个书房中，将主要有如下几个板块。现在，让我们点击——
第一板块：“企业典籍”
如果说企业有无形资产的话，这个部分应该是企业无形资产的核心和物化(用文字的方式具体化)--只到目前为止，中国企业的管理才刚刚进行到对无形资产的品牌和声誉方面的管理，而对知识与经验方面的物化工作，还设有系统地进行。海尔是这方面的佼佼者。
但我认为海尔走得“过”了一点。它已经不是基于内部需要，而基于外部需要：更多地是写给别人看的，是雷锋、张海迪式的提炼，是大庆、大寨式的提炼，是“功成名就”后的外部传播，而不是基于自身发展的内部传播。
“企业典籍”的编写过程，必须坚持实事求是的原则，必须分门别类地进行(比如按人、财、物、产、供、销进行大的分类，然后再对每个门类进一步细分)，必须持续地进行，最低限度；每年必须修订和充实一次。这项工作最好由外部专家和企业大员共同进行；只有这样才能既保证其真实性又保证先进性。
同时，围绕“企业典籍”，企业还应该建立学习制度．这个部分应该成为超越企业制度的“宪法”，有些内部要天天讲，有些内容要月月讲，有些内容要年年讲。确保这些知识与经验深入人心，成为指导员工日常工作的最核心的“理论基础”。
需要特别指出的是，做这些工作要尽量避免出现过多的“老板语录”。应该将所有人的智慧集中起来，而不强调哪个人的个别思想。哪怕是老板贡献极大，也必须转化为企业内部的“公共知识”。
这部分仍然必须拒绝“公共知识”，强调企业的“专有性”。许多企业培训没有教材，或者只是让请来的培训师提供很简单的教材。这种培训只能称为“公共培训”，无论企业如何要求培训结合企业的现实，都无法改变其“公共”属性。只有当企业要求培训师根据企业其体需要和现实基础编写专用教材时，培训才能真正变成企业培训。
培训的目的是提升员工的素质或技能，这应该是共识，不会有任何争议。问题是在什么基础上提升，是让高中生变成本科生，还是让高中生变成硕士生。我认为应该参考两个指标确定提升目标：第一是员工的现实水平，第二是企业发展目标。第一个指标解决提升的基础，第二个指标解决提升的程度。只有如此，才能使企业的培训既现实又有实质性作用。
解决了基础和目标之后，培训教材的编写就成为最关键的问题。首先，教材的编写必须与“企业典籍”兼容，最起码是同方向。只有如此，才能保证培训的方向性。其次，与编写企业典籍不同，编写培训教材必须大量并适度地借鉴和学习外部知识、经验。同时，教材还必须适度体现出理论性和超前性。再次，培训教材还必须和企业现实以及今后一段时间的经营与营销工作相匹配，紧贴工作需要提供“贴身”服务。只有如此，才能使培训成为“能够转化为生产力”的活动，而不是一种形式。最后，教材从横向上可以分为两个系列：公共教材(适合所有部门与人员)，专用教材(针对各部门)；从纵向上则分为若干个层次：管理人员教材，一般员工教材；初级，中级和高级教材；理论教材与技能教材常规教材和专项教材。
任何一个想长期发展的公司都应该首先成为一所学校，没有“黄埔军校”就没有国民党的军队，没有“抗日军政大学”就没有 共产党后来的百万雄师。而没有自己的学校，企业就不可能人才济济。所有这一切，起点是企业有没有自己的“教材”。
与编写企业典籍一样，编写企业教材，必须由外部专家和企业人员共同参与。
第三板块：研究成果典籍
这部分既可以是杂志，也可以是专著，主要是研究国内外先进企业的知识和经验。这部分书籍不厌其多，不厌其广，当然也不厌其精。这部分最好也在专家指导下进行。
第四板块：理论书籍
实事求是地说，这部分书籍主要是给高层和另外一些有强烈提高意识的人提供的。企业可以根据自己的情况，决定其丰富程度。
第五板块：员工创作园地
我认为企业应该十分重视这一块。本来这一块完全可以放在企业典籍之中，之所以单列出来，就是为了强调其重要性。
这一块可以细分为：
1．员工优秀报告和总结
2．员工优秀建议；
3.员工创作；
4．领导讲话、领导创作
第六板块：经销商和供应商典籍
不管企业是否已经认识到，经销商与供应商已经成为企业转型中的重要力量。管理好了是支持力量，管理不好则是阻碍力量甚至是破坏力量。不少企业对经销商是又爱又恨，我们需要反思的是，对于他们，我们除了支持之外，还做了什么?
在这个板块的书房建设方面，我们的建议是，围绕“如何将企业能力转化为经销商能力”、“如何将供应商能力转化为企业能力”，建立双方的沟通平台。其核心工作是加强这方面的知识管理，用双方共同形成的知识、经验、能力统合进一步的合作。以经销商为例，在建设方面重点应该集中在：市场管理、市场操作、团队建设与管理、政策管理、品牌建设、广告运作、超级终端和一般终端管理等等。
案例链接：
走进“李宁”的“书房
2002年年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。实现体育专业化的发展战略，首要需要的营销资源便是企业的人力资源。而体育用品才，行业的人才的大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning／Development Center，简称LDC)”，通过组织上的保障，把这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它把公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习。从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。而李宁公司所说的国际化，是指视野、观念、资源、工具、方法、标杆的国际化，而不是片面强调国际面孔和经验。
在企业文化的学习发展方面，李宁公司推出了“李宁文和热爱李宁文化的自愿者构成，其数量逐年递增。文化大使的职责是参与文化的分享与交流，无论对内对外，发挥行为标杆，榜样的力量，带动其他同事参与文化建设，自发用文化理念影响公司外部的利益相关者。
针对李宁公司发展所需要的最为急迫的人才，李宁公司LCD推出了“火线培养人才计划”，这个计划引入三种最新的人才培养方式。1．行动学习；选拔具有管理潜质的人才，通过行动学习项目的促进，融入组织文化氛围、解决自行选取或指定的业务挑战(流程、产品、技术和业务等)，尽快顺利完成所选任务工作、进入领导角色。2．自我管理和领导力的教练辅导；采用小班(10人以内)、分阶段的教练辅导计划，以及上级参与的三角辅导模型，帮助关键的管理团队成员掌握自我管理和领导能力。3．导师计划；从上至下，逐步建立起导师制度，每名管理者将对2-3人进行阶段辅导，2005年先从总监做起。
“火线行动”学习项目是李宁公司培育后备人才的专项学习项目，更确切地讲“火线行动”学习项目开辟了公司后春天才培育的高速通道。“火线行动”项目是围绕公司实际问题，挑战，事件或任务进行的。同时通过外部专家方法和工具的传授，内部高层的支持，项目成员间的配合并调用适当的资源，最终达到个人学习成长和项目完成的双重收益。
“火线行动”项目的目标群体是必须面对企业环境变化，管理项目，或需要提高管理技巧和社会活动能力的管理者或潜在管理者，这些人员乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战，并愿意从不断学习、反思、再学习过程中更新自己的知识，并行之有效地运用到实际工作中。
“火线行动”项目的产出结果是建立跨组织及跨功能的知道如何领导和参与团队分享；发展高潜能员工；人才保育／维系。
“火线行动”项目一般来说持续2～4个月的时间，要经历学习一行动、行动一学习这样一个反复的数个周期，才得以结束。
(文章编号：11208)
(组编：张兴旺21ZXW@1 63．com)