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摘要：在当今经济迅速发展、市场多元化程度不断提高的背景下，企业不断探索如何有效通过全面预算管理增强核心竞争优势。业财融合的全面预算管理作为一种全新的预算管理思路，打破了传统预算管理模式的弊端，通过将业务、财务数据信息进行共享和整合，实现业务预算指导财务预算，财务预算引领业务预算，最终达到运用财务数据和结果规划、调整和配置业务过程，实现企业价值最大化的目的。目前全面预算管理模式虽然在企业中已经得到了广泛应用，但业财融合的理念尚未完全深入到预算管理体系的构建中，无法充分展现出全面预算管理所应有的科学管理效果。文章从业财融合在全面预算管理中的作用和意义出发，以E企业为实例，运用案例分析法多角度剖析了业财融合在实际应用中存在的问题及原因，并结合该企业转型发展、战略规划和经营管理的需要，探讨业财融合在全面预算管理体系构建过程中的具体应用及成效，提出了业财融合在全面预算管理中的实际运用对策，旨在为优化企业管理提供借鉴和参考依据。
关键词：企业管理;全面预算;业财融合;应用;对策
一、基于业财融合的全面预算管理对企业的重要意义
（一）有利于提升财务管理精细化水平
面对激烈的市场竞争，传统的财务管理模式已经不再满足企业的现有发展，财务人员需要从核算型会计向管理型会计转变，在过程和细节上不断进行思考和创新。财务部门作为企业的核心管理部门，通过加强与业务部门之间的信息沟通、数据共享，将业财融合的管理思路贯彻到预算编制、分解、执行、控制、分析、考核与评价全流程，将收入、成本、费用、利润、资产负债、资金等预算管理工作嵌入到企业的经营发展、业务管理过程中去，达到以业务信息为基础动态调整预算数据，优化过程精细化管理的目的。
（二）有利于防范企业经营决策风险
企业为适应市场变化，不断进行转型变革。在管理难度增加的同时，更是面临经营风险。如何建立完善的风险预警机制，进行事前预测、事中管控、事后评价，合理评估风险，为领导提供决策支持，是企业不断追求的目标。积极推进业财融合，能够让财务人员进一步深入加强与业务部门的沟通交流，充分了解公司的经营状况、业务流程及项目进展情况，从而对经营管理过程中的薄弱环节、关键节点进行总体把握，发现业务运营过程中的潜在风险，及时采取风险防范措施，使企业更好地抵御市场风险，进而加强企业对经营决策风险的控制和监督。
（三）有利于企业战略目标的实现
追求企业价值最大化是企业经营发展的战略目标。帮助企业实现价值最大化是财务管理工作的主要目的。因此，可以将企业的财务管理工作看作是一项价值管理活动。通过搭建完善的业财融合预算管控体系，可以将企业的全面预算管理与战略目标进行有效融合，强化财务管理对企业的经营指导和决策支持作用。企业通过将人力、资金、资源进行科学有效的整合并合理分配，使企业各层级员工工作目标与战略目标达到高度一致，从而提高企业财务管理水平和工作效率，最大化为企业创造经济价值。
二、案例浅析——基于E企业业财融合在全面预算管理中的实践与运用
（一）E企业实施全面预算管理情况简介
E企业为我国煤制油化工行业一家国有综合性工程技术公司，主要承担项目前期规划、概念设计、工艺包开发、可行性研究、工程设计、工程总承包、项目管理、工程监理以及质量监督等工作。一直以来，公司非常重视全面预算管理工作，视其为有效进行成本管控，提升经营管理效益和管理水平的工具。公司设立全面预算管理委员会，作为公司全面预算管理的最高管理机构和决策机构，全面领导公司预算管理工作。下设办公室，办公室设在资产财务部，负责公司全面预算管理工作，具体内容如下：第一，编制公司年度预算草案、年度分解执行预算及预算调整方案;第二，负责公司预算执行过程中的监督、控制、反馈、考核和评价工作;第三，对预算管理考核指标完成情况进行监控、统计分析，提出考核方案;第四，及时向公司预算管理委員会提交预算管理中出现的重大情况，并提出解决方案。
（二）E企业全面预算管理面临的主要问题
三年前公司改革重组，随着公司持续深化改革和转型升级，加之日益激烈的市场竞争，现有的全面预算管理模式已经无法完全满足经营管理的需要，目前全面预算管理体系的实践与应用主要存在以下问题。
1. 财务部门在预算管理中未能真正体现出其管理职能和价值
财务部门作为公司全面预算管理的牵头部门，应当对预算管理实施全流程管控。但在实际工作中，财务部门往往仅起到预算数据编制与汇总的作用，既没有参与到公司战略目标的制定，也没有为后期业绩评价提出指导性的意见和建议，最终导致预算管理无法完全适应公司客观的经营环境和项目发展，致使全面预算形同虚设，无法真正执行落地，严重削弱了预算管理对公司经营发展的战略引领和支持作用。甚至在预算完成情况反馈和分析上也只是用财务指标及基础报表向领导层提供汇总结果，未能充分发挥出决策支持的作用，无法体现出全面预算的科学管理效果，限制了公司的转型发展。
2. 业财融合程度不够，存在财务业务“两张皮”现象
目前公司财务部门充分运用财务思维已经建立了一套完整的预算管理体系模型，但该预算管理体系旨在从财务口径出发，统计分析各项财务指标，在一定程度上却忽略了业务需求，没有具体细化预算管理体系的内容，与业务指标和数据关联程度不高，在业务口径上未能与业务部门达成一致，缺乏联动效应，使财务预算与业务预算脱节，出现“两张皮”的现象，脱离了全面预算管理的初衷。
3. 人员专业知识局限，业财沟通不畅
由于目前预算模型中的项目数据及各项指标较为复杂难懂，财务人员又过于注重自身专业，对业务领域的专业知识深入不够，很难站在业务人员的角度去考虑问题，未能将财务专业信息通俗地表达出来;加之业务人员对财务知识不甚了解，导致业务部门拿到预算编制模板时，很多情况下并不理解需要填报数据背后的含义，出现抵触情绪，配合程度不高，在二者之间形成信息不对称、沟通不畅的现状。 （三）构建业财融合全面预算管理系统的实践与运用
为了适应公司现有的经营发展和业务需求，考虑到公司以项目建设为主体业务，项目建设的独立性、完整性以及系统性特点，发现项目周期与会计期间不完全对应，并且每个项目都是一个小系统，以此作为全面预算管理体系建模的核心出发点，为每一个项目横向、纵向画像。在原有预算体系基础上，主要从以下两个方面，重新设计并调整了全面预算管理体系模型。
1. 升级收入、成本预算管理体系
由于公司收入、成本源于项目，因此将收入、成本预算融入到项目管理体系建设中，包括横向动态项目周期变动的闭环，纵向每一个静态节点的设计、采购、施工、结算、支付的闭环，用两个环路在任何一个点节切割项目图画，从而支持内部资源调配、外部资源采购、承发包报价等。该套模型从合同的角度出发，对各项目合同收入、成本及管理费用等情况进行梳理，将项目数量与收入合同数量相对应，通过合同执行状态反映项目进展状态，从而确定项目收入、成本情况。根据项目特点，分别对项目收入、成本动因进行分解，从而将财务数据转化为业务数据，体现与业务部门数据的关联性。同时，对过去三年进行中的项目合同单价、合同预计毛利率、实际单价、实际毛利率进行对比分析，获取历史数据作为参考，为日后编制预算提供可参考的依据。
2. 完善日常费用预算管理体系
对于管理费用、财务费用、资产购置及报废、税金及附加、营业外收支等财务预算，在原有预算表格的基础上，分解细化财务数据编制依据，引入信息化、固定资产投资计划等，将业务部门数据信息和影响因子列支到预算编制表格内，体现预算数据编制和计算过程，将财务预算转化为业务预算，加强过程管理，提升对成本、费用支出深度分析的能力，为实现成本精细化管控奠定基础。
（四）业财融合的全面预算管理成效
通过以上对全面预算管理体系模型的重建工作，取得以下成效：第一，通过财务部门与业务部门实时沟通，推动财务预算和业务预算更加紧密衔接，针对现有工作进行动态调整，发挥协同效应，达到通过全面预算推动业财融合，实现精细化管理的目的;第二，汇总统一财务与业务数据信息，并结合实际业务情况及市场调查结果分析自身发展实力，有助于公司合理制定并调整战略目标，有效应对外部市场环境变化对公司带来的影响;第三，通过将目标逐级分解、层层细化，具体落实到各个业务部门及岗位，充分发挥出财务对业务的管控约束作用，确保战略决策的有效性，为公司顺利实现经营目标提供数据支持。
三、加强企业业财融合全面预算管理的对策建议
（一）以战略为导向，用价值引领全面预算管理体系建设
在全面推动业财融合的进程中，财务部门应当作为先驱者和领导者，将业务流、信息流、价值流、资金流进行有效整合，前端与企业战略目标与经营计划相结合，从价值出发，以全面预算和资金管理为抓手，在记录企业业务结果的同时，全息洞察企业业务动向，根据业务需求优化企业资源配置，打通业务与财务的关联，后期通过对业务发展实时监控，反映企业资源的投放效率和实施结果，从而实现以价值的语言解释企业发展，构建完善的全面预算管理体系的目的。
（二）强化业财融合意识，为全面预算管理奠定基础
预算管理不仅仅是财务部门的职责，业务部门也应当加强全面预算管理意识，充分发挥其积极作用。在实际应用中，整合统一财务部门与业务部门的工作思路与工作目标。财务部门在将收入、成本、费用、利润、现金收支等经济指标作为重点关注事项的同时，应当深入对企业的生产经营、业务发展、项目管理的了解。业务部门以业务量、市场占有率、项目毛利贡献度等业绩指标作为工作目标的同时，应当对预算管理、成本管控等方面引起重视，从而强化双方的协作管理意识，深化融合工作内容，让财务预算全面依托业务预算，使财务预算数据达到对业务进行合计预测、分析、评价、指导和规划的目的。
（三）构建科学完备的全面预算编制方法与流程，实现过程精细化管理
企业应当因地制宜，根据所处行业、经营规模、组织结构、内外部环境、管理层信息需求等不同情况，科学地选择预算编制方法。例如通过月度、季度等短期滚动预算，随时关注企业内外部环境和业务需求的变化等，在企业发生重大经营状况改变时，能够及时调整经营目标与资源配置，便于为企业抵御经营风险。在预算编制流程中可以根据自身经营特点采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总，总体协调，综合平衡等多种形式。通过将预算管理真正落实到企业经营业务的每一个环节，使企业的每位员工都能理解自身具体的工作内容与预算的关系，实现以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求，将公司的人、财、物全部纳入全面预算管理体系加以反映并进行分解，从而加强过程管控，达到提升企业经营管理效率，实现精细化管理的目标。
（四）加强财务部门与业务部门的沟通协作，打造业财融合团队
在业财融合过程中，需要财务人员具备开放的结构性思维和高瞻远瞩的视野，拓宽思路，走出财务，积极参与到企业的生产经营、项目管理活动中去，培养深入项目现场和一线的主观能动性。在预算编制过程中，及时关注企业内外部经营环境，充分了解企业自身行业特点、业务开展情况及项目专业知识，提升沟通交流技巧，增强主动与业务部门进行协调的积极性。将预算编制模板信息转换为业务信息，在财务和业务指标之间形成关联和勾稽关系，确保财务预算的真实性和执行力，从而提升工作效率，深入推进业财融合。
（五）借助信息化平台实现财务与业务资源共享
通过搭建财务共享平台，推进全面预算信息化建设，提高财务与业务数据的传递与共享，能够打破财务与业务部门之间的信息壁垒，消除“孤岛现象”，实现业财联动。同时，达到全面预算管理标准化、流程化、精准化，提升预算管理效率。为实现以上目标，一方面，要求企业编制详细的业财融合全面预算管理的信息化建设制度和实施方案，统一财务与业务部门数据管理的口径、标准，统筹规划。另一方面，要求企业充分应用大数据、人工智能、云计算等先进的信息化技术来进行共享平台建设，实现集财务、业务、信息技术三位于一体的业财融合全面预算管理体系构建，全面提升管理效果，促进企业的全面转型升级，为企业的长期可持续发展保驾护航。
四、结语
本文以E企業业财融合在全面预算管理中的实践应用为研究背景，通过分析企业基本状况、经营业务特点及业财融合在全面预算管理中面临的问题，重新搭建业财融合的全面预算管理模式，从中总结出管理经验，为企业原预算管理模式提供重要补充，还提出了后续探索和改进建议，为企业构建业财融合的全面预算管理体系提供了参考和借鉴。近年来，经济发展日新月异，内外部环境纷繁复杂，从业财融合的角度出发推动企业全面预算管理，有效弥补传统预算管理模式的不足，满足企业转型和经营管理工作的需求，适应企业内外部环境的迅速变化，将成为日后企业预算管理工作的重中之重。
参考文献：
[1]寇枫.试论新时期业财融合嵌入企业内部控制体系的应用[J].财会学习，2020（04）：243-245.
[2]程银全.构建业财融合的全面预算管理系统实践与思考[J].会计师，2019（21）：43-45.
[3]陶晶.企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国市场，2020（11）：95-96.
[4]李静晗.全面预算管理如何推动和实现业财融合[J].财会学习，2020（03）：94-95.
[5]张项召.基于业财融合的企业全面预算管理探索[J].会计师，2019（24）：43-44.
（作者单位：神华工程技术有限公司）
关键词：企业管理;全面预算;业财融合;应用;对策
一、基于业财融合的全面预算管理对企业的重要意义
（一）有利于提升财务管理精细化水平
面对激烈的市场竞争，传统的财务管理模式已经不再满足企业的现有发展，财务人员需要从核算型会计向管理型会计转变，在过程和细节上不断进行思考和创新。财务部门作为企业的核心管理部门，通过加强与业务部门之间的信息沟通、数据共享，将业财融合的管理思路贯彻到预算编制、分解、执行、控制、分析、考核与评价全流程，将收入、成本、费用、利润、资产负债、资金等预算管理工作嵌入到企业的经营发展、业务管理过程中去，达到以业务信息为基础动态调整预算数据，优化过程精细化管理的目的。
（二）有利于防范企业经营决策风险
企业为适应市场变化，不断进行转型变革。在管理难度增加的同时，更是面临经营风险。如何建立完善的风险预警机制，进行事前预测、事中管控、事后评价，合理评估风险，为领导提供决策支持，是企业不断追求的目标。积极推进业财融合，能够让财务人员进一步深入加强与业务部门的沟通交流，充分了解公司的经营状况、业务流程及项目进展情况，从而对经营管理过程中的薄弱环节、关键节点进行总体把握，发现业务运营过程中的潜在风险，及时采取风险防范措施，使企业更好地抵御市场风险，进而加强企业对经营决策风险的控制和监督。
（三）有利于企业战略目标的实现
追求企业价值最大化是企业经营发展的战略目标。帮助企业实现价值最大化是财务管理工作的主要目的。因此，可以将企业的财务管理工作看作是一项价值管理活动。通过搭建完善的业财融合预算管控体系，可以将企业的全面预算管理与战略目标进行有效融合，强化财务管理对企业的经营指导和决策支持作用。企业通过将人力、资金、资源进行科学有效的整合并合理分配，使企业各层级员工工作目标与战略目标达到高度一致，从而提高企业财务管理水平和工作效率，最大化为企业创造经济价值。
二、案例浅析——基于E企业业财融合在全面预算管理中的实践与运用
（一）E企业实施全面预算管理情况简介
E企业为我国煤制油化工行业一家国有综合性工程技术公司，主要承担项目前期规划、概念设计、工艺包开发、可行性研究、工程设计、工程总承包、项目管理、工程监理以及质量监督等工作。一直以来，公司非常重视全面预算管理工作，视其为有效进行成本管控，提升经营管理效益和管理水平的工具。公司设立全面预算管理委员会，作为公司全面预算管理的最高管理机构和决策机构，全面领导公司预算管理工作。下设办公室，办公室设在资产财务部，负责公司全面预算管理工作，具体内容如下：第一，编制公司年度预算草案、年度分解执行预算及预算调整方案;第二，负责公司预算执行过程中的监督、控制、反馈、考核和评价工作;第三，对预算管理考核指标完成情况进行监控、统计分析，提出考核方案;第四，及时向公司预算管理委員会提交预算管理中出现的重大情况，并提出解决方案。
（二）E企业全面预算管理面临的主要问题
三年前公司改革重组，随着公司持续深化改革和转型升级，加之日益激烈的市场竞争，现有的全面预算管理模式已经无法完全满足经营管理的需要，目前全面预算管理体系的实践与应用主要存在以下问题。
1. 财务部门在预算管理中未能真正体现出其管理职能和价值
财务部门作为公司全面预算管理的牵头部门，应当对预算管理实施全流程管控。但在实际工作中，财务部门往往仅起到预算数据编制与汇总的作用，既没有参与到公司战略目标的制定，也没有为后期业绩评价提出指导性的意见和建议，最终导致预算管理无法完全适应公司客观的经营环境和项目发展，致使全面预算形同虚设，无法真正执行落地，严重削弱了预算管理对公司经营发展的战略引领和支持作用。甚至在预算完成情况反馈和分析上也只是用财务指标及基础报表向领导层提供汇总结果，未能充分发挥出决策支持的作用，无法体现出全面预算的科学管理效果，限制了公司的转型发展。
2. 业财融合程度不够，存在财务业务“两张皮”现象
目前公司财务部门充分运用财务思维已经建立了一套完整的预算管理体系模型，但该预算管理体系旨在从财务口径出发，统计分析各项财务指标，在一定程度上却忽略了业务需求，没有具体细化预算管理体系的内容，与业务指标和数据关联程度不高，在业务口径上未能与业务部门达成一致，缺乏联动效应，使财务预算与业务预算脱节，出现“两张皮”的现象，脱离了全面预算管理的初衷。
3. 人员专业知识局限，业财沟通不畅
由于目前预算模型中的项目数据及各项指标较为复杂难懂，财务人员又过于注重自身专业，对业务领域的专业知识深入不够，很难站在业务人员的角度去考虑问题，未能将财务专业信息通俗地表达出来;加之业务人员对财务知识不甚了解，导致业务部门拿到预算编制模板时，很多情况下并不理解需要填报数据背后的含义，出现抵触情绪，配合程度不高，在二者之间形成信息不对称、沟通不畅的现状。 （三）构建业财融合全面预算管理系统的实践与运用
为了适应公司现有的经营发展和业务需求，考虑到公司以项目建设为主体业务，项目建设的独立性、完整性以及系统性特点，发现项目周期与会计期间不完全对应，并且每个项目都是一个小系统，以此作为全面预算管理体系建模的核心出发点，为每一个项目横向、纵向画像。在原有预算体系基础上，主要从以下两个方面，重新设计并调整了全面预算管理体系模型。
1. 升级收入、成本预算管理体系
由于公司收入、成本源于项目，因此将收入、成本预算融入到项目管理体系建设中，包括横向动态项目周期变动的闭环，纵向每一个静态节点的设计、采购、施工、结算、支付的闭环，用两个环路在任何一个点节切割项目图画，从而支持内部资源调配、外部资源采购、承发包报价等。该套模型从合同的角度出发，对各项目合同收入、成本及管理费用等情况进行梳理，将项目数量与收入合同数量相对应，通过合同执行状态反映项目进展状态，从而确定项目收入、成本情况。根据项目特点，分别对项目收入、成本动因进行分解，从而将财务数据转化为业务数据，体现与业务部门数据的关联性。同时，对过去三年进行中的项目合同单价、合同预计毛利率、实际单价、实际毛利率进行对比分析，获取历史数据作为参考，为日后编制预算提供可参考的依据。
2. 完善日常费用预算管理体系
对于管理费用、财务费用、资产购置及报废、税金及附加、营业外收支等财务预算，在原有预算表格的基础上，分解细化财务数据编制依据，引入信息化、固定资产投资计划等，将业务部门数据信息和影响因子列支到预算编制表格内，体现预算数据编制和计算过程，将财务预算转化为业务预算，加强过程管理，提升对成本、费用支出深度分析的能力，为实现成本精细化管控奠定基础。
（四）业财融合的全面预算管理成效
通过以上对全面预算管理体系模型的重建工作，取得以下成效：第一，通过财务部门与业务部门实时沟通，推动财务预算和业务预算更加紧密衔接，针对现有工作进行动态调整，发挥协同效应，达到通过全面预算推动业财融合，实现精细化管理的目的;第二，汇总统一财务与业务数据信息，并结合实际业务情况及市场调查结果分析自身发展实力，有助于公司合理制定并调整战略目标，有效应对外部市场环境变化对公司带来的影响;第三，通过将目标逐级分解、层层细化，具体落实到各个业务部门及岗位，充分发挥出财务对业务的管控约束作用，确保战略决策的有效性，为公司顺利实现经营目标提供数据支持。
三、加强企业业财融合全面预算管理的对策建议
（一）以战略为导向，用价值引领全面预算管理体系建设
在全面推动业财融合的进程中，财务部门应当作为先驱者和领导者，将业务流、信息流、价值流、资金流进行有效整合，前端与企业战略目标与经营计划相结合，从价值出发，以全面预算和资金管理为抓手，在记录企业业务结果的同时，全息洞察企业业务动向，根据业务需求优化企业资源配置，打通业务与财务的关联，后期通过对业务发展实时监控，反映企业资源的投放效率和实施结果，从而实现以价值的语言解释企业发展，构建完善的全面预算管理体系的目的。
（二）强化业财融合意识，为全面预算管理奠定基础
预算管理不仅仅是财务部门的职责，业务部门也应当加强全面预算管理意识，充分发挥其积极作用。在实际应用中，整合统一财务部门与业务部门的工作思路与工作目标。财务部门在将收入、成本、费用、利润、现金收支等经济指标作为重点关注事项的同时，应当深入对企业的生产经营、业务发展、项目管理的了解。业务部门以业务量、市场占有率、项目毛利贡献度等业绩指标作为工作目标的同时，应当对预算管理、成本管控等方面引起重视，从而强化双方的协作管理意识，深化融合工作内容，让财务预算全面依托业务预算，使财务预算数据达到对业务进行合计预测、分析、评价、指导和规划的目的。
（三）构建科学完备的全面预算编制方法与流程，实现过程精细化管理
企业应当因地制宜，根据所处行业、经营规模、组织结构、内外部环境、管理层信息需求等不同情况，科学地选择预算编制方法。例如通过月度、季度等短期滚动预算，随时关注企业内外部环境和业务需求的变化等，在企业发生重大经营状况改变时，能够及时调整经营目标与资源配置，便于为企业抵御经营风险。在预算编制流程中可以根据自身经营特点采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总，总体协调，综合平衡等多种形式。通过将预算管理真正落实到企业经营业务的每一个环节，使企业的每位员工都能理解自身具体的工作内容与预算的关系，实现以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求，将公司的人、财、物全部纳入全面预算管理体系加以反映并进行分解，从而加强过程管控，达到提升企业经营管理效率，实现精细化管理的目标。
（四）加强财务部门与业务部门的沟通协作，打造业财融合团队
在业财融合过程中，需要财务人员具备开放的结构性思维和高瞻远瞩的视野，拓宽思路，走出财务，积极参与到企业的生产经营、项目管理活动中去，培养深入项目现场和一线的主观能动性。在预算编制过程中，及时关注企业内外部经营环境，充分了解企业自身行业特点、业务开展情况及项目专业知识，提升沟通交流技巧，增强主动与业务部门进行协调的积极性。将预算编制模板信息转换为业务信息，在财务和业务指标之间形成关联和勾稽关系，确保财务预算的真实性和执行力，从而提升工作效率，深入推进业财融合。
（五）借助信息化平台实现财务与业务资源共享
通过搭建财务共享平台，推进全面预算信息化建设，提高财务与业务数据的传递与共享，能够打破财务与业务部门之间的信息壁垒，消除“孤岛现象”，实现业财联动。同时，达到全面预算管理标准化、流程化、精准化，提升预算管理效率。为实现以上目标，一方面，要求企业编制详细的业财融合全面预算管理的信息化建设制度和实施方案，统一财务与业务部门数据管理的口径、标准，统筹规划。另一方面，要求企业充分应用大数据、人工智能、云计算等先进的信息化技术来进行共享平台建设，实现集财务、业务、信息技术三位于一体的业财融合全面预算管理体系构建，全面提升管理效果，促进企业的全面转型升级，为企业的长期可持续发展保驾护航。
四、结语
本文以E企業业财融合在全面预算管理中的实践应用为研究背景，通过分析企业基本状况、经营业务特点及业财融合在全面预算管理中面临的问题，重新搭建业财融合的全面预算管理模式，从中总结出管理经验，为企业原预算管理模式提供重要补充，还提出了后续探索和改进建议，为企业构建业财融合的全面预算管理体系提供了参考和借鉴。近年来，经济发展日新月异，内外部环境纷繁复杂，从业财融合的角度出发推动企业全面预算管理，有效弥补传统预算管理模式的不足，满足企业转型和经营管理工作的需求，适应企业内外部环境的迅速变化，将成为日后企业预算管理工作的重中之重。
参考文献：
[1]寇枫.试论新时期业财融合嵌入企业内部控制体系的应用[J].财会学习，2020（04）：243-245.
[2]程银全.构建业财融合的全面预算管理系统实践与思考[J].会计师，2019（21）：43-45.
[3]陶晶.企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国市场，2020（11）：95-96.
[4]李静晗.全面预算管理如何推动和实现业财融合[J].财会学习，2020（03）：94-95.
[5]张项召.基于业财融合的企业全面预算管理探索[J].会计师，2019（24）：43-44.
（作者单位：神华工程技术有限公司）