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摘要：现阶段，多数企业和公司都已经建立财务共享服务中心，在大数据时代发展的背景下，合理利用信息系统管理技术和新型财务核算共享信息管理模式，为企业的可持续发展提供机会和挑战。本文作者结合实际的工作经验以企业财务共享服务中心的概念、模式等基础内容为切入点，以军工企业为例，系统地阐述军工企业财务共享服务中心的应用情况，同时还提出了军工企业财务共享中心应用期间出现的问题，并针对性提出合理的优化对策，希望能为后续研究提供一些帮助。
关键词：企业财务共享 服务中心 应用 优化对策
一、引言
世界范围内建立的第一家财务共享服务中心是由福特公司在1980年在欧洲创建的。目前来看，美国和欧洲500强企业半数以上都已经建成或者是正在建设财务共享服务中心。对于中国企业来说，近几年来，建设共享服务中心在企业发展中逐渐开始被重视，以长虹、海尔等制造企业及平安公司为代表的金融企业率先在国内企业中建立财务共享服务中心。这不仅是时代发展迅速导致信息化技术大范围应用结构，而这也是我国企业通过有效利用财务共享服务中心来实现一些标准化和重复性的辅助职能，这样不但在一定程度上降低了企业在迅速发展中的风险，而且还提高了企业管理人员的积极性，使他们全身心投入到价值创造活动中去，最大限度地提高企业核心竞争力。对于中国军工企业来说，建立财务共享服务中心是一件相对比较新型的模式，虽然现在的军工企业中建立了类似于财务共享中心的组织，但是因为军工企业的复杂性、地域广以及多领域的特征，导致建立财务共享服务中心具有一定的困难，本文重点从建立分析财务共享中心的优势和特点，并针对性地解决财务功能项目服务中心在应用中存在的问题出发，促进军工企业更快更好地发展。
二、财务共享服务中心的优势和特点
财务共享服务中心作为企业财务管理中广泛应用的一种新型集中式管理模式，其建立的意义就是要建立一种全新高效的管理运作模式来有效地解决公司财务管理方面的问题，其中包括公司财务智能建设过程中重复投入和办事效率相对较低的问题。现阶段，在学术领域对于共享服务的定义并没有统一，一般情况下，企业中比较认可的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》中明确的定义内容：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高母公司内部客户的服务质量”。从具体的时间情况来分析，本文总结得到建立财务共享服务中心的优势和特点如下：
（一）促进公司核心业务的发展
建立财务共享服务中心有利于发展公司的核心業务，同时还可以帮助实现军工企业实现战略目标。这是因为在军工企业运营中各部门将一些复杂而又重复性高，重要性低的业务交由财务共享服务中心来合理部署，这就使得公司内重要业务成员可以专注于企业核心业务的发展，提高业务人员工作的积极性[1]。
（二）促进财务战略的转型和财务职能的分工细化
在实际的军工企业建立财务共享服务中心之后，企业中那些重要性低、重复性高、决策相关系数低的会计核算业务交由财务共享中心来合理安排，这在一定程度上会导致财务会计和管理会计在业务上出现分离，从而使得公司财务战略的快速转型，促进公司财务职能分工更加细致化。对于企业的财务部门来说，可以更加全身心投入到增值服务业务中来，其中包括公司的成本管理和控制、财务报表分析以及财务风险控制等，从而使得相关财务人员的工作更加明确和细致。对于传统的财务人员而言，需要其分为财务决策人员、业务财务人员以及共享服务中心财务人员三种类型。同时对于共享服务中心的相关财务管理人员来说，因为财务中心标准化和流程化的操作要求，不需要全面掌握财务管理技巧，只需要熟练掌握应收技巧、应付管理技巧、总账管理以及固定资产管理等。
（三）加速企业业务流程标准化和一体化的过程
军工企业建立财务共享服务中心可以将原有的企业中相对比较分散的财务会计管理人员整合到一起，作为一个财务管理平台来实现企业的业务流程和服务流程的标准化管理，同时还要实现财务数据信息的统一管理。因为财务共享服务中心的一系列要求，有利于促进军工企业服务流程和数据信息的标准化和统一管理，加快企业对相关财务数据信息的整合，可以更好地为企业在财务决策方面提供准确可靠的数据信息支撑。
（四）提高企业核心竞争力和优势
对于企业建立财务共享服务中心管理模式来说，不仅使得公司信息技术成本降低，同时还提高企业财务管理的效率和质量。更重要的是财务共享管理中心的管理理念已经逐渐从财务层面向着人力资源管理、法律管理等方向扩张。随着信息化技术的大范围普及以及信息技术与企业业务的相互融合，在实际的市场中企业之间的联系会更加密切。同时，伴随着全球一体化和经济全球化的发展，使得企业非常重视自身的核心竞争力，将企业中一些非核心业务职能以及重复性的一些业务进行外包管理或者是交由企业财务共享服务中心统一管理。
三、军工企业建立财务共享中心存在的问题
我国的军工企业作为国家安全支柱企业，主要的任务就是担任我国国防科研工作，为国家军工的制作和研制进行的生产经营活动。随着我国综合国力的提高，加上军工企业的股份制改革和国家下发政策性文件等一系列措施，推动了我国军工企业的发展和转型，2015年随着全面深化改革的推进，军工企业新一轮的改革正在进行。现阶段军工企业基本形成了较完善的科学经济管理体系，但是现阶段的军工企业依旧在建立财务共享中心的过程中存在一些问题，包括政策方面、责任方面、业务结构和人员素质等，这些问题的存在使得军工企业建立财务共享服务中心有一定阻碍，这是必须要克服的困难。笔者结合自身工作精要，总结出现的以下问题：
（一）建立标准化的业务流程比较困难
军工企业所涉及的业务相对较多而且链条长，其中相关业务还具有保密的特点。包括军工的制作、研制和开发等。其中最为核心的业务就是军工生产，同时也有关于军工的开发、研制、设计、技术等方面的业务。这些业务的同质性不强，这就导致对于业务的管理要求以及财务核算内容不一致，最终无法将所有业务流程实现标准化管理。所以对于军工企业建立共享服务中心，要根据实际的业务性质和特征来具体分析[2]。 （二）人事政策不完善，影响财务战略转型
我国军工企业自建立以来经过了多次改革，军工企业中的人事政策正向着市场化发展，但因为一些历史因素以及企业管理能力的限制等原因，导致军工企业中相关的人事薪酬政策不统一，具体表现为：在一个军工企业中会存在多种用人、用工制度以及薪酬制度，这种问题严重影响了企业人员的稳定性，同时还在一定程度上增加了企业管理的难度。然而对于军工企业建立共享服务中心来说，其目的是为了促进财务核算向着决策性财务转变，但是因为传统的人事制度导致各个业务单元中的财务人员存在着不同的薪酬结构等问题，如果将会计财务人员统一集中到财务共享服务中心统一管理，甚至会出现个别财务人员之间的相互比较的现象，严重影响财务共享服务中心管理模式的正常运营。
（三）财务政策和财务流程不统一，无法实现标准化
因为业务的性质以及管理方式存在差异，导致军工企业中财务管理以及政策存在不一致的问题，例如各业务财务的核算标准、成本统计等方面。因此建立共享服务中心的前提就是要将财务流程进行整改，实现财务核算政策以及核算标准的统一化。
（四）信息管理系统功能相对落后
财务共享服务中心的正常运营必须依靠信息管理技术及信息管理系统来支撑。军工企业虽然早已实现了信息化管理，但是信息管理系统并不完善，尤其是各个业务单元和财务管理之间联系性较差，甚至一些部门还不能实现自动过账，需要手工录入，这在一定程度上限制了财务共享服务中心的全面推进。
四、军工企业建立财务共享中心的应对策略
财务共享服务中心不仅是对企业财务管理模式的调整和优化，同时也是企业发展进行战略性结构调整。有效地促进军工企业中职能部门的调整和优化，例如财务部门、人力部门、法律部门以及信息管理部门等，使其实现从“业务处理中心”向“价值贡献中心”进行转型。对于军工企业来说，建立财务共享服务中心要做好以下几方面内容：
（一）企业内部领导层的战略性推动
建立财务共享中心实现对财务的集中和共享管理模式是对传统的管理模式的挑战，而对于管理模式的转变涉及的利益方众多，会导致各层次现有的利益进行调整和重组，这就需要企业内部管理人员进行有效疏导，强化推动作用，从而促进提高企业财务转型的执行力，加快财务共享服务中心管理模式的快速转变。对于军工企业建立财务共享服务中心来说有以下要点：一是要实现部门之间的沟通和交流，财务管理部门要做好与其他部门的沟通交流工作，收集其他业务部门的需求和意见，这样才能实现与其他部门达成共识;二是财务管理部门内部变革，建立财务共享服务中心之后，企业经营公司中重复性和复杂性的工作交由财务共享服务中心来管理，而公司总部的财务部门专注于处理更加核心和有价值的业务。但需要注意的是，需要在总部财务机构和共享中心之间的工作流程建立统一化管理规范，同时还要加强财务共享中心的管理工作，加强绩效考核和管理制度的建立，提高财务管理人员的工作积极性。
（二）加强财务政策和财务流程的统一管理
军工企业建立财务共享服务中心，其中最重要的就是要将全公司内部的财务管理政策和财务管理流程进行统一化管理，特别是会计核算流程。这些财务管理流程合理利用信息化管理方式在信息管理系统上实现固化，有利于实现财务管理流程在处理业务时按照相关制度和标准进行，然后在后续的操作中还要根据实际的环境变化和内部管理的需要，进行不断的调整和优化。共享服务中心建造期的集中性管理一般情况偏重于交易性和操作性的财务流程方面，随着不断的发展和财务管理模式的转型，企业逐渐把资金运营管理、融资管理以及税务管理等相关内容引入到财务共享中心进行集中管理。但是这些职能的共享和集中管理必须要根据相关财务政策和制度进行统一管理，根据统一的政策和标准制定实际管理运营模式[3]。
（三）加强信息系统的构建
在实际的财务共享服务中心模式下，军工企业中财务管理中的部分财务运营流程是虚拟的、远程的。这就需要构建与军工企业财务管理相互协调的信息管理系统和平台。有效利用财务共享平台来实现集中管理公司各个业务以及主分公司之间的财务经营信息，将业务数据生成财务相关信息，建立健全财务信息共享平台，最大限度的满足各个业务部门的信息需求，除此之外，还可定期生成满足不同会计准则的财务报表和税务报表。
（四）试点先行，循序渐进
由于建立财务共享服务中心是军工企业中相对比较重要的整体性经营模式的变革，因此为了全面推进变革的进行，需要按照先易后难的原则，首先在企业中选择试点来建立财务共享服务中心，然后不断地总结经验再进一步推进发展。对于试点单位的选择来说，要首先考虑业务标准相对比较规范的单位。同时还要从共享内容来考虑，首先我们可以选择一些操作性强的会计流程，逐渐的将一些核心的财务流程管理通过财务共享服务中心管理。
（五）加强共享服务中心人员管理和管理体系的构建
军工企业建立财务共享服务中心作为一项整体且复杂的工作，尤其是在具体建立过程中会出现很多安全问题，这不仅需要企业高层管理者的推动，而且还需要企业各业务部门的全力配合。尤其是对于企业管理部门来说非常重要，相关管理人员必须要做好一切准备，同时为了更好的推行共享管理模式，必须要建立健全共享服务管理中心和财务管理部门之间的协同发展管理体系，同时还要加强对财务共享服务中心工作人员的培训工作，强化财务管理人员的专业技能水平和个人素养。因为共享服务中心相关工作人员在实际的工作中并不需要掌握全面的财务管理知识和技巧，这就会导致这部分财务管理人员在技能方面逐渐与企业在总部财务管理人员出现较大的差距，相关财务管理人员的流动率也会提高，严重影响对业务部门的服务和对实现整体财务价值的支持。因此軍工部必须要加强构建共享服务中心管理体系，定期组织相关财务人员进行培训，将共享服务中心财务管理人员全面培养成军工企业内部的财务管理人才储备。
五、结论
财务共享服务中心建立是企业发展经营提高管理效率和核心竞争的一种管理新模式，这种新型管理模式可以有效结合信息化技术在企业的管理运营中取得比较明显的效果。然而对于中国企业来说，由于存在政策限制、地域发展不平衡、信息技术相对不成熟以及经营管理不完善等问题，不能更好的建立财务共享服务中心。但财务共享服务中心的管理模式和管理理念值得企业管理者去思考和实践。在实际建立财务共享服务中心期间，企业必须要总结西方国家企业在建立财务共享服务中心的经验和教训。首先就是财务共享服务的内容和边界根据实际的业务情况不同导致企业管理模式也会不同，其次财务共享服务中心的建立是长期推进的过程，不是一蹴而就的，最后就是企业财务战略转型是以业务标准化和流程标准化为前提的公司变革。
参考文献：
[1]蔡慧.大数据时代财务共享对跨国企业集团业绩的影响[J].合作经济与科技，2017（2）：161-162.
[2]傅博闻.财务共享服务中心在跨国公司中的应用与思考——以华为公司为例[J].现代营销：经营版，2019（8）：221-222.
[3]万颀钧，邱玉霞.财务共享服务助推企业财务转型——从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起[J].商业会计，2020（1）：100-102.
作者单位：中国航天科技集团有限公司
关键词：企业财务共享 服务中心 应用 优化对策
一、引言
世界范围内建立的第一家财务共享服务中心是由福特公司在1980年在欧洲创建的。目前来看，美国和欧洲500强企业半数以上都已经建成或者是正在建设财务共享服务中心。对于中国企业来说，近几年来，建设共享服务中心在企业发展中逐渐开始被重视，以长虹、海尔等制造企业及平安公司为代表的金融企业率先在国内企业中建立财务共享服务中心。这不仅是时代发展迅速导致信息化技术大范围应用结构，而这也是我国企业通过有效利用财务共享服务中心来实现一些标准化和重复性的辅助职能，这样不但在一定程度上降低了企业在迅速发展中的风险，而且还提高了企业管理人员的积极性，使他们全身心投入到价值创造活动中去，最大限度地提高企业核心竞争力。对于中国军工企业来说，建立财务共享服务中心是一件相对比较新型的模式，虽然现在的军工企业中建立了类似于财务共享中心的组织，但是因为军工企业的复杂性、地域广以及多领域的特征，导致建立财务共享服务中心具有一定的困难，本文重点从建立分析财务共享中心的优势和特点，并针对性地解决财务功能项目服务中心在应用中存在的问题出发，促进军工企业更快更好地发展。
二、财务共享服务中心的优势和特点
财务共享服务中心作为企业财务管理中广泛应用的一种新型集中式管理模式，其建立的意义就是要建立一种全新高效的管理运作模式来有效地解决公司财务管理方面的问题，其中包括公司财务智能建设过程中重复投入和办事效率相对较低的问题。现阶段，在学术领域对于共享服务的定义并没有统一，一般情况下，企业中比较认可的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》中明确的定义内容：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高母公司内部客户的服务质量”。从具体的时间情况来分析，本文总结得到建立财务共享服务中心的优势和特点如下：
（一）促进公司核心业务的发展
建立财务共享服务中心有利于发展公司的核心業务，同时还可以帮助实现军工企业实现战略目标。这是因为在军工企业运营中各部门将一些复杂而又重复性高，重要性低的业务交由财务共享服务中心来合理部署，这就使得公司内重要业务成员可以专注于企业核心业务的发展，提高业务人员工作的积极性[1]。
（二）促进财务战略的转型和财务职能的分工细化
在实际的军工企业建立财务共享服务中心之后，企业中那些重要性低、重复性高、决策相关系数低的会计核算业务交由财务共享中心来合理安排，这在一定程度上会导致财务会计和管理会计在业务上出现分离，从而使得公司财务战略的快速转型，促进公司财务职能分工更加细致化。对于企业的财务部门来说，可以更加全身心投入到增值服务业务中来，其中包括公司的成本管理和控制、财务报表分析以及财务风险控制等，从而使得相关财务人员的工作更加明确和细致。对于传统的财务人员而言，需要其分为财务决策人员、业务财务人员以及共享服务中心财务人员三种类型。同时对于共享服务中心的相关财务管理人员来说，因为财务中心标准化和流程化的操作要求，不需要全面掌握财务管理技巧，只需要熟练掌握应收技巧、应付管理技巧、总账管理以及固定资产管理等。
（三）加速企业业务流程标准化和一体化的过程
军工企业建立财务共享服务中心可以将原有的企业中相对比较分散的财务会计管理人员整合到一起，作为一个财务管理平台来实现企业的业务流程和服务流程的标准化管理，同时还要实现财务数据信息的统一管理。因为财务共享服务中心的一系列要求，有利于促进军工企业服务流程和数据信息的标准化和统一管理，加快企业对相关财务数据信息的整合，可以更好地为企业在财务决策方面提供准确可靠的数据信息支撑。
（四）提高企业核心竞争力和优势
对于企业建立财务共享服务中心管理模式来说，不仅使得公司信息技术成本降低，同时还提高企业财务管理的效率和质量。更重要的是财务共享管理中心的管理理念已经逐渐从财务层面向着人力资源管理、法律管理等方向扩张。随着信息化技术的大范围普及以及信息技术与企业业务的相互融合，在实际的市场中企业之间的联系会更加密切。同时，伴随着全球一体化和经济全球化的发展，使得企业非常重视自身的核心竞争力，将企业中一些非核心业务职能以及重复性的一些业务进行外包管理或者是交由企业财务共享服务中心统一管理。
三、军工企业建立财务共享中心存在的问题
我国的军工企业作为国家安全支柱企业，主要的任务就是担任我国国防科研工作，为国家军工的制作和研制进行的生产经营活动。随着我国综合国力的提高，加上军工企业的股份制改革和国家下发政策性文件等一系列措施，推动了我国军工企业的发展和转型，2015年随着全面深化改革的推进，军工企业新一轮的改革正在进行。现阶段军工企业基本形成了较完善的科学经济管理体系，但是现阶段的军工企业依旧在建立财务共享中心的过程中存在一些问题，包括政策方面、责任方面、业务结构和人员素质等，这些问题的存在使得军工企业建立财务共享服务中心有一定阻碍，这是必须要克服的困难。笔者结合自身工作精要，总结出现的以下问题：
（一）建立标准化的业务流程比较困难
军工企业所涉及的业务相对较多而且链条长，其中相关业务还具有保密的特点。包括军工的制作、研制和开发等。其中最为核心的业务就是军工生产，同时也有关于军工的开发、研制、设计、技术等方面的业务。这些业务的同质性不强，这就导致对于业务的管理要求以及财务核算内容不一致，最终无法将所有业务流程实现标准化管理。所以对于军工企业建立共享服务中心，要根据实际的业务性质和特征来具体分析[2]。 （二）人事政策不完善，影响财务战略转型
我国军工企业自建立以来经过了多次改革，军工企业中的人事政策正向着市场化发展，但因为一些历史因素以及企业管理能力的限制等原因，导致军工企业中相关的人事薪酬政策不统一，具体表现为：在一个军工企业中会存在多种用人、用工制度以及薪酬制度，这种问题严重影响了企业人员的稳定性，同时还在一定程度上增加了企业管理的难度。然而对于军工企业建立共享服务中心来说，其目的是为了促进财务核算向着决策性财务转变，但是因为传统的人事制度导致各个业务单元中的财务人员存在着不同的薪酬结构等问题，如果将会计财务人员统一集中到财务共享服务中心统一管理，甚至会出现个别财务人员之间的相互比较的现象，严重影响财务共享服务中心管理模式的正常运营。
（三）财务政策和财务流程不统一，无法实现标准化
因为业务的性质以及管理方式存在差异，导致军工企业中财务管理以及政策存在不一致的问题，例如各业务财务的核算标准、成本统计等方面。因此建立共享服务中心的前提就是要将财务流程进行整改，实现财务核算政策以及核算标准的统一化。
（四）信息管理系统功能相对落后
财务共享服务中心的正常运营必须依靠信息管理技术及信息管理系统来支撑。军工企业虽然早已实现了信息化管理，但是信息管理系统并不完善，尤其是各个业务单元和财务管理之间联系性较差，甚至一些部门还不能实现自动过账，需要手工录入，这在一定程度上限制了财务共享服务中心的全面推进。
四、军工企业建立财务共享中心的应对策略
财务共享服务中心不仅是对企业财务管理模式的调整和优化，同时也是企业发展进行战略性结构调整。有效地促进军工企业中职能部门的调整和优化，例如财务部门、人力部门、法律部门以及信息管理部门等，使其实现从“业务处理中心”向“价值贡献中心”进行转型。对于军工企业来说，建立财务共享服务中心要做好以下几方面内容：
（一）企业内部领导层的战略性推动
建立财务共享中心实现对财务的集中和共享管理模式是对传统的管理模式的挑战，而对于管理模式的转变涉及的利益方众多，会导致各层次现有的利益进行调整和重组，这就需要企业内部管理人员进行有效疏导，强化推动作用，从而促进提高企业财务转型的执行力，加快财务共享服务中心管理模式的快速转变。对于军工企业建立财务共享服务中心来说有以下要点：一是要实现部门之间的沟通和交流，财务管理部门要做好与其他部门的沟通交流工作，收集其他业务部门的需求和意见，这样才能实现与其他部门达成共识;二是财务管理部门内部变革，建立财务共享服务中心之后，企业经营公司中重复性和复杂性的工作交由财务共享服务中心来管理，而公司总部的财务部门专注于处理更加核心和有价值的业务。但需要注意的是，需要在总部财务机构和共享中心之间的工作流程建立统一化管理规范，同时还要加强财务共享中心的管理工作，加强绩效考核和管理制度的建立，提高财务管理人员的工作积极性。
（二）加强财务政策和财务流程的统一管理
军工企业建立财务共享服务中心，其中最重要的就是要将全公司内部的财务管理政策和财务管理流程进行统一化管理，特别是会计核算流程。这些财务管理流程合理利用信息化管理方式在信息管理系统上实现固化，有利于实现财务管理流程在处理业务时按照相关制度和标准进行，然后在后续的操作中还要根据实际的环境变化和内部管理的需要，进行不断的调整和优化。共享服务中心建造期的集中性管理一般情况偏重于交易性和操作性的财务流程方面，随着不断的发展和财务管理模式的转型，企业逐渐把资金运营管理、融资管理以及税务管理等相关内容引入到财务共享中心进行集中管理。但是这些职能的共享和集中管理必须要根据相关财务政策和制度进行统一管理，根据统一的政策和标准制定实际管理运营模式[3]。
（三）加强信息系统的构建
在实际的财务共享服务中心模式下，军工企业中财务管理中的部分财务运营流程是虚拟的、远程的。这就需要构建与军工企业财务管理相互协调的信息管理系统和平台。有效利用财务共享平台来实现集中管理公司各个业务以及主分公司之间的财务经营信息，将业务数据生成财务相关信息，建立健全财务信息共享平台，最大限度的满足各个业务部门的信息需求，除此之外，还可定期生成满足不同会计准则的财务报表和税务报表。
（四）试点先行，循序渐进
由于建立财务共享服务中心是军工企业中相对比较重要的整体性经营模式的变革，因此为了全面推进变革的进行，需要按照先易后难的原则，首先在企业中选择试点来建立财务共享服务中心，然后不断地总结经验再进一步推进发展。对于试点单位的选择来说，要首先考虑业务标准相对比较规范的单位。同时还要从共享内容来考虑，首先我们可以选择一些操作性强的会计流程，逐渐的将一些核心的财务流程管理通过财务共享服务中心管理。
（五）加强共享服务中心人员管理和管理体系的构建
军工企业建立财务共享服务中心作为一项整体且复杂的工作，尤其是在具体建立过程中会出现很多安全问题，这不仅需要企业高层管理者的推动，而且还需要企业各业务部门的全力配合。尤其是对于企业管理部门来说非常重要，相关管理人员必须要做好一切准备，同时为了更好的推行共享管理模式，必须要建立健全共享服务管理中心和财务管理部门之间的协同发展管理体系，同时还要加强对财务共享服务中心工作人员的培训工作，强化财务管理人员的专业技能水平和个人素养。因为共享服务中心相关工作人员在实际的工作中并不需要掌握全面的财务管理知识和技巧，这就会导致这部分财务管理人员在技能方面逐渐与企业在总部财务管理人员出现较大的差距，相关财务管理人员的流动率也会提高，严重影响对业务部门的服务和对实现整体财务价值的支持。因此軍工部必须要加强构建共享服务中心管理体系，定期组织相关财务人员进行培训，将共享服务中心财务管理人员全面培养成军工企业内部的财务管理人才储备。
五、结论
财务共享服务中心建立是企业发展经营提高管理效率和核心竞争的一种管理新模式，这种新型管理模式可以有效结合信息化技术在企业的管理运营中取得比较明显的效果。然而对于中国企业来说，由于存在政策限制、地域发展不平衡、信息技术相对不成熟以及经营管理不完善等问题，不能更好的建立财务共享服务中心。但财务共享服务中心的管理模式和管理理念值得企业管理者去思考和实践。在实际建立财务共享服务中心期间，企业必须要总结西方国家企业在建立财务共享服务中心的经验和教训。首先就是财务共享服务的内容和边界根据实际的业务情况不同导致企业管理模式也会不同，其次财务共享服务中心的建立是长期推进的过程，不是一蹴而就的，最后就是企业财务战略转型是以业务标准化和流程标准化为前提的公司变革。
参考文献：
[1]蔡慧.大数据时代财务共享对跨国企业集团业绩的影响[J].合作经济与科技，2017（2）：161-162.
[2]傅博闻.财务共享服务中心在跨国公司中的应用与思考——以华为公司为例[J].现代营销：经营版，2019（8）：221-222.
[3]万颀钧，邱玉霞.财务共享服务助推企业财务转型——从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起[J].商业会计，2020（1）：100-102.
作者单位：中国航天科技集团有限公司