1999年2月，当时的超市还没有露出现在的“狰狞面容”，但是已经体现出较高的成本压力和资金压力。面对已经早上升趋势的现代超市，M公司的区经理和部分省区经理进行了一次在当时颇为领先的讨沦：如何面对现代超市这一新型渠道?
　　讨论没有持续多长的时间，结论是M公司将继续坚持“经销商＋当地派驻直销队”的渠道模式。惟一的改变就是M公司将支持经销商更多地与现代超巾打交道：所有在超市销售的产品将给予1％的额外奖励。
　　但M公司同时强调：传统渠道与现代渠道的销售比例在中国内地的绝大多数地区以7：3为最佳比例，以避免经销商过于强调超市渠道而荒废已经成熟的传统渠道。因为当时有人预测以批发市场为主的传统渠道将迅速衰弱，而M公司认为：虽然现代渠道必将在内地发展壮大，但传统渠道还将长期存在，其市场份额在很长一段时间内将保持在60％～70％。
　　此次探讨之后，M公司开始强化其在内地市场的品类管理政策，严格渠道间的产品品类区隔，并迅速在现代超市投放四个专门设计的产品规格。但M公司一直在告诫其经销商：要重视现代渠道的发展，但不可盲目跟风，否则将削弱乃至丧失其在渠道上的谈判地位。
　　1999年，M公司预言厂中国渠道的未来。可惜，作为一家欧洲家族企业，低调而务实的风格仅仅让这个警示成为了一小部分销售精英的工作智慧。那段时间与M公司合作密切的大多数经销商接受了这个警示，他们市的很大一部分至今依然是雄霸一方的商贸精英。
　　站在2005年7月回首这6年又5个月的风云变幻，超市巨人的茁壮成长，给制造商和经销商带来的是前所未有的麻烦乃至威胁。在中国大地上此起彼伏的超市倒闭、拖欠供应商货款事件，不但愈演愈烈，而且有大型化的趋势——从百万级向亿级发展。供应商对连锁零售业的看法，已经从生意场上真真假假、虚虚实实的谈判性抱怨，变成了被下套欺诈之后的血泪控诉。供应商从连锁零售业崛起的供应链变革中体会到的，已经从生意难做、利润下降，变成风险高企了。
　　值得注意的是，同样作为超市的供应商，由于拥有的市场资源相对薄弱，经销商的处境比制造商更为艰难。当他们正忙于应付普遍的厂家扁平化和连锁零售商进场费的时候，突然发现做某些连锁卖场的供货商已经变成了一件不业于赌博的高风险职业。
　　风险的增加来自两个方面：一是超长账期和有限回款给经销商造成的现金流紧张，绷紧的资金链条直接危及经销商的正常发展；二是超市倒闭造成的经销商呆坏账和利润损失，这直接关系着经销商的生处存亡，以及他们作为一个商业组织存在的意义。
　　当然，机会和风险，收益和成本，本来就是企业发展必须平衡的两个根本矛盾。只是对经销向来说，这个问题从来没有因为外部环境的恶化，变得如此严峻过，甚至成了行业性难题。
　　“做是找死，不做等死”，是经销商束手无策的沮丧写照。但是要知道，候鸟在季节变化时总会选择适合自己生存的栖息地，只有懒惰的寒号吗在寒冷的冬夜发誓“明天再垒窝”；精明的经销商总是把握恰当的机会并积极规避风险，只有愚蠢的商人才坐等行业的规范。在任何行业性危机中，活下来的只属于直面困难、积极寻找解决方法的企业!
　　在以下的每题中，我们将按照当下对策到远期战略的顺序，与大家共同探讨行业低谷期的生存法则。