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本刊按
看看这个西方老牌公司的结局，我们会更容易理解为什么一贯高举自由贸易的西方社会，面对物美价廉的中国产品会忽然陷入贸易保护的恐慌。国际化，就意味着要时刻辨析对手、观察对手、理解对手，然后及时应变，最终在和谐中占得最丰厚的利润。对这一点，中国企业与欧美企业没什么不同。
名牌破产了
我的童年是在上世纪60年代的纽约度过的。小时候，我一心想要一辆Schwinn牌自行车。邻居家的孩子都以拥有一辆Schwinn车为荣，它在孩子们心目中的地位是任何其它自行车品牌望尘莫及的。
在顶峰时期，Schwinn的员工超过2000人，拥有5家工厂，每年生产几十万辆自行车，占有美国市场20%的份额。当时，Schwinn这个名字代表着前沿技术和无与伦比的质量。然而今天，Schwinn已经停业。这家1895年成立的公司在1992年即将百年之际宣告“百年”破产，整个美国已经没有一家Schwinn工厂，也没有一名Schwinn员工了。Schwinn品牌随后几度易手。今天，在沃尔玛出售的Schwinn与过去那个Schwinn除了名字以外，没有任何共同之处。
这一切究竟是怎么发生的？Schwinn的管理层是否认为公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如：在台湾采购低成本自行车的尝试因执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。也许种种原因都能解释这家公司的倒闭，然而事实只有一个，那就是Schwinn破产了，它的牌子被卖掉了。
另两种选择
Schwinn的故事原本可以是另一种样子。事实上，当初公司有几条不同的路可以走。至少有两种备选方案：
备选一：高定位。在这种情况下，Schwinn可以决定不将所有生产部门都放到亚洲去，而是为其生产线上的每一个门类量身定制不同的计划。短时间内，低端自行车的生产可以外包给中国大陆和台湾的厂商，但很快Schwinn就该彻底放弃这一门类，将其留给低成本竞争者去做。同时，对于中高档自行车，Schwinn可以决定通过与低成本厂商合作生产劳动力密集型零件，实现成本的大幅降低。这样，公司就可以对数百家潜在的供应商开展调查和访问，最终锁定几家最好的并开展长期合作。接下来，Schwinn有必要重新安排在美国本土完成的最终装配和检验系统，在降低物流成本的同时确保质量。
当然，面对变化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦选择。在这一过程中，公司将裁减大约30%的劳动力。但是，由于这样的措施将使Schwinn的生产成本降低一半，因而Schwinn也就能在中档自行车市场保持一个重要地位。同时还能利用其产品开发和制造能力及品牌，在高端市场占领极其强势的地位。例如：因为有足够的现金流，能承担开发新产品的风险，并在这方面具有竞争力，Schwinn就有能力开发新款山地车以及新的品牌。我们看现在的Schwinn，在美国的竞争地位就无人可撼，同时还是向中国和欧洲输出高档自行车的主要出口商。今天，连荷兰人都在骑Schwinn自行车。由于自身强劲发展，Schwinn现在在美国雇用的人数已经达到开展外包前的两倍。
备选二：如果不能击败他们，不妨成为他们中的一员。在这种情况下，Schwinn可以继续其攻势。但是与其将大量产品外包，不如尽快在中国开设自己的工厂。这一举措将使Schwinn生产自行车的成本降至过去的1/3。通过投资开办自己的工厂，Schwinn能够引进自身技术，自行培训工人，从而保持质量水准。这样，公司将能以极低的成本取得高水平的质量。
这一决策意味着Schwinn将在美国裁减超过70%的员工。然而，Schwinn却可以在中国将经营持续扩张，很快便能开始在中国市场销售自行车——不仅在低端市场，而且凭借其在美国历史悠久这一特点，占领高端奢侈品市场。此外，Schwinn还能利用自身有利地位，积极开拓，寻求在低成本构架采购其它产品，并开始向整个亚洲乃至全世界出口。
选择与机遇
面对成本低廉的竞争对手，不要选择放弃。你必须认真考察自己能做什么？有哪些选择？首先，要充分理解这一威胁，考虑低成本竞争对手可能如何发起进攻。他们预备通过降价增加销量，还是通过收购品牌获得价格溢价？而你最擅长什么？
然后给出这些问题的答案：无所作为能否生存下去？如果不能，你将如何发展？这是否意味着走向“另一边”，比方说在中国采购，甚至将你的公司卖给中国人？或者想方设法降低成本，管理品牌，巩固竞争地位？如果你想找到获取优势、弥补劣势的切入点，关键的一步往往在于详细了解现有以及未来的供应链。
最后，迅速行动。危险真实存在：行动迟缓将被淘汰出局。机会亦然：行动迅速能巩固自己相对于低成本竞争对手和传统对手的竞争地位。有时候，一些不得已的选择，比如裁员，可能从长期看是保存工作机会的最佳途径。
多年前，我曾供职于Wisconsin小镇一家浆纸厂，当时这家公司正为求得立足之地而苦苦奋斗。公司分两块，其中纸浆厂有500名工人，成本较高；而造纸厂有1000名工人，生产效率高。于是公司关闭了纸浆厂，尽管这给小镇带来极大痛苦，但由此保住了造纸厂。换句话说，公司裁掉500个工作职位以保住另外1000个，造纸厂最终活下来了。今天，在那里工作的人已经超过1500个。果断抛弃纸浆厂，解放造纸厂，使它能继续生存而且发展下去了。
如果当初Schwinn选择同样的路，也许能取得同样的结果。也许它现在已经在美国创造了更多的就业；或者它已经变得面目全非，但依然存在并且盈利。当然，后见之明总是对的，但那只说明没有理由再犯同样的错误而失去对命运的主宰。
一味否定，可不是一项成功的战略。
看看这个西方老牌公司的结局，我们会更容易理解为什么一贯高举自由贸易的西方社会，面对物美价廉的中国产品会忽然陷入贸易保护的恐慌。国际化，就意味着要时刻辨析对手、观察对手、理解对手，然后及时应变，最终在和谐中占得最丰厚的利润。对这一点，中国企业与欧美企业没什么不同。
名牌破产了
我的童年是在上世纪60年代的纽约度过的。小时候，我一心想要一辆Schwinn牌自行车。邻居家的孩子都以拥有一辆Schwinn车为荣，它在孩子们心目中的地位是任何其它自行车品牌望尘莫及的。
在顶峰时期，Schwinn的员工超过2000人，拥有5家工厂，每年生产几十万辆自行车，占有美国市场20%的份额。当时，Schwinn这个名字代表着前沿技术和无与伦比的质量。然而今天，Schwinn已经停业。这家1895年成立的公司在1992年即将百年之际宣告“百年”破产，整个美国已经没有一家Schwinn工厂，也没有一名Schwinn员工了。Schwinn品牌随后几度易手。今天，在沃尔玛出售的Schwinn与过去那个Schwinn除了名字以外，没有任何共同之处。
这一切究竟是怎么发生的？Schwinn的管理层是否认为公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如：在台湾采购低成本自行车的尝试因执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。也许种种原因都能解释这家公司的倒闭，然而事实只有一个，那就是Schwinn破产了，它的牌子被卖掉了。
另两种选择
Schwinn的故事原本可以是另一种样子。事实上，当初公司有几条不同的路可以走。至少有两种备选方案：
备选一：高定位。在这种情况下，Schwinn可以决定不将所有生产部门都放到亚洲去，而是为其生产线上的每一个门类量身定制不同的计划。短时间内，低端自行车的生产可以外包给中国大陆和台湾的厂商，但很快Schwinn就该彻底放弃这一门类，将其留给低成本竞争者去做。同时，对于中高档自行车，Schwinn可以决定通过与低成本厂商合作生产劳动力密集型零件，实现成本的大幅降低。这样，公司就可以对数百家潜在的供应商开展调查和访问，最终锁定几家最好的并开展长期合作。接下来，Schwinn有必要重新安排在美国本土完成的最终装配和检验系统，在降低物流成本的同时确保质量。
当然，面对变化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦选择。在这一过程中，公司将裁减大约30%的劳动力。但是，由于这样的措施将使Schwinn的生产成本降低一半，因而Schwinn也就能在中档自行车市场保持一个重要地位。同时还能利用其产品开发和制造能力及品牌，在高端市场占领极其强势的地位。例如：因为有足够的现金流，能承担开发新产品的风险，并在这方面具有竞争力，Schwinn就有能力开发新款山地车以及新的品牌。我们看现在的Schwinn，在美国的竞争地位就无人可撼，同时还是向中国和欧洲输出高档自行车的主要出口商。今天，连荷兰人都在骑Schwinn自行车。由于自身强劲发展，Schwinn现在在美国雇用的人数已经达到开展外包前的两倍。
备选二：如果不能击败他们，不妨成为他们中的一员。在这种情况下，Schwinn可以继续其攻势。但是与其将大量产品外包，不如尽快在中国开设自己的工厂。这一举措将使Schwinn生产自行车的成本降至过去的1/3。通过投资开办自己的工厂，Schwinn能够引进自身技术，自行培训工人，从而保持质量水准。这样，公司将能以极低的成本取得高水平的质量。
这一决策意味着Schwinn将在美国裁减超过70%的员工。然而，Schwinn却可以在中国将经营持续扩张，很快便能开始在中国市场销售自行车——不仅在低端市场，而且凭借其在美国历史悠久这一特点，占领高端奢侈品市场。此外，Schwinn还能利用自身有利地位，积极开拓，寻求在低成本构架采购其它产品，并开始向整个亚洲乃至全世界出口。
选择与机遇
面对成本低廉的竞争对手，不要选择放弃。你必须认真考察自己能做什么？有哪些选择？首先，要充分理解这一威胁，考虑低成本竞争对手可能如何发起进攻。他们预备通过降价增加销量，还是通过收购品牌获得价格溢价？而你最擅长什么？
然后给出这些问题的答案：无所作为能否生存下去？如果不能，你将如何发展？这是否意味着走向“另一边”，比方说在中国采购，甚至将你的公司卖给中国人？或者想方设法降低成本，管理品牌，巩固竞争地位？如果你想找到获取优势、弥补劣势的切入点，关键的一步往往在于详细了解现有以及未来的供应链。
最后，迅速行动。危险真实存在：行动迟缓将被淘汰出局。机会亦然：行动迅速能巩固自己相对于低成本竞争对手和传统对手的竞争地位。有时候，一些不得已的选择，比如裁员，可能从长期看是保存工作机会的最佳途径。
多年前，我曾供职于Wisconsin小镇一家浆纸厂，当时这家公司正为求得立足之地而苦苦奋斗。公司分两块，其中纸浆厂有500名工人，成本较高；而造纸厂有1000名工人，生产效率高。于是公司关闭了纸浆厂，尽管这给小镇带来极大痛苦，但由此保住了造纸厂。换句话说，公司裁掉500个工作职位以保住另外1000个，造纸厂最终活下来了。今天，在那里工作的人已经超过1500个。果断抛弃纸浆厂，解放造纸厂，使它能继续生存而且发展下去了。
如果当初Schwinn选择同样的路，也许能取得同样的结果。也许它现在已经在美国创造了更多的就业；或者它已经变得面目全非，但依然存在并且盈利。当然，后见之明总是对的，但那只说明没有理由再犯同样的错误而失去对命运的主宰。
一味否定，可不是一项成功的战略。