英凡医疗名气不大，但它的快康诊所已经为不少人所知，这一高度复制美国“quickhealth”的社会诊所模式，正在打开一条医疗服务的新渠道。
　　
　　为一个小病在大医院花上几个小时的等待，却换来不到十分钟的问诊，这是每个中国人几乎都经历过的尴尬，耿海波也是其中之一。与众不同的是，他看到了尴尬中孕育的商业模式，就开始了努力。
　　2007年2月，耿海波联合美国NEA风险投资基金、赛伯乐，共同出资成立了英凡(杭州)医药网络科技有限公司(简称“英凡医疗”)，注册资金为1000万美元，耿海波任总裁兼CEO。
　　耿海波的目标是，在中国建立一个类似美国的“quickhealth”模式，即社区连锁诊所。也许受这一商业模式的诱惑，启明创投与德丰杰也向英凡入资1350万美元。
　　2007年7月，第一家快康诊所成立。16个月后，快康诊所的数量已经超过80家。
　　
　　医疗便利店
　　2007年以来，在浙江、山东、四川、海南等地区陆续出现了80多家叫做“快康诊所”的社区诊所。这些诊所里通常设有两名医生、两名护士，面积在150平方米～200平方米，并配备电脑。
　　快康诊所的定位是基础医疗服务，处理的是常见病和多发病，服务的对象是那些得了小毛病却不愿意花费大量时间在医院中等待的社区居民。其中49.8%的病患是因为上呼吸道感染或者感冒找上门来的。
　　按照现行政策规定，500米内不允许设置相同科目的诊所。每个快康诊所大约可以服务1万～1.5万名社区老百姓。
　　据国家卫生部的统计数据显示，2007年在社区医疗机构就诊的人次数为2.77亿人次，仅占总就诊人次数总量28.42亿人次的9.7%。这显示出中国社区医疗就诊率很低。
　　
　　服务取胜 打造“标准化”连锁
　　耿海波的机会是有的，关键是如何把握。
　　要让消费者选择快康而不是社区医院或别的诊所，耿海波首先想到的是服务，尤其是品牌服务。
　　品牌服务最难，但也最可贵的就是标准化。耿海波对标准化内容的要求有两项，一是医护人员的标准化，二是连锁诊所内部管理的标准化。
　　在医护人员方面，耿海波首把准入资格关，然后是入职培训与常规月度培训，从技能到服务意识，每月强化。
　　在流程方面，耿海波志在建立规范的导医、医生、护理、结算、考核流程，但这只能帮他建立一些效率优势，耿海波最想打造的还是规模优势：快康是联系病人与医生最好的平台，如何让两者的规模需求对接，这将是快康的核心竞争力之一。
　　快康各连锁店背后有一个强大的IT平台，分散在杭州、威海等地的快康诊所当天的业务数据及病人信息全部汇入统一的数据库，在这个数据库的基础上，快康将逐步提供远程会诊、健康咨询、健康培训、短信提醒和护理等一系列服务。
　　耿海波思考把网游的模式搬到诊所中来：“将来我们可能提供免费的基础医疗，甚至是贴钱，但是，增值服务你就要付费了，就像网游一样！”
　　耿海波的另一个增值点是社区联动。
　　“一个诊所服务1万到1.5万人，地点都是开在社区旁边，这些都是广告商关注的条件。相应的，保健药品生产商、医疗器械的销售商有可能会借助这样的渠道来推广产品。”
　　目前，快康卡已经超越诊所，可以用在社区附近以优惠价格购买水果、大米等商品。快康通过这个名为“商家联盟”的活动，迅速融入社区。