企业在做好主营成熟业务的同时应积极开拓创新业务，这是企业持续发展和企业差异化競争的需要。
　　
　　公司应如何处理成熟主营业务与创新业务的关系呢?
　　我们知道公司主营业务是企业为完成其经营目标而从事的日常活动中的主要活动，在一段时间内应该保持相对稳定，以保证企业的正常运营。而创新业务往往是从公司主营业务衍生的或者完全是新的业务，所以各个方面都没有形成完整成熟的业务模式和管理制度。有的创新业务有可能是技术成熟但未形成市场能力，也可能是市场成熟但技术不成熟，总之公司不可能完全按照成熟主营业务去管理创新业务。
　　
　　一、战略导向
　　
　　由于是创新业务，公司应对其保持一种试错的态度来看待，而非一定要按照公司成熟业务的战略导向进行强行纠偏。战略本身既可以由上至下，也可以由下至上，很多成功的企业就是由于创新业务最后改变了整体战略。我们知道3M公司以前的业务是矿产辅料的，3M原始的意思就是明尼蘇达矿业机械公司，后来由于创新业务改变了公司业务门类，所以干脆把公司名字缩写成3M，对外不再体现以前的全称了。另外一个著名的案例就是美国康明斯发动机中国有限公司自行制定的区域战略最后改变了康明斯总公司制定的全球战略，以至于小布什总统访华时专门访问康明斯中国公司。因此可以说，即使创新业务与公司主体战略不同，也不应过多干涉创新业务，应给予足够的空间让其发展，为公司在新业务开拓上积累经验和寻找更多商业机会。
　　
　　二、管理模式
　　
　　公司应设立两套管理机制应对成熟业务和创新业务。新业务强调里程碑管理，项目经理负责制，应区别成熟主营业务制定创新业务的业务管理办法、业务资助办法、业务奖励办法。在公司层面设立投资管理委员会，设立创新产业运营部，等创新业务成熟时，帮助新业务建立自己重要的职能部门。
　　对孵化创新业务不同阶段的管理侧重点不同。在创新业务成长期，公司更多侧重操作支持型，而在成熟期公司更多侧重财务指导型。当孵化业务成熟后，总公司应将其转为成熟业务。
　　
　　三、公司支持
　　
　　对于成熟的主营业务，其本身能够产生良好的现金流和利润，因此公司的投入和支持要维持在一个稳定的基础上；而对于创新业务，其无论在资金、技术、人才、管理、市场方面都需要公司支持，因此扶持力度要大于成熟主营业务。这里要注意的是经常会出现成熟主营业务与创新业务争夺公司资源的情况。我认为公司总部要从理念上和制度上做好新旧业务的接口。一要让成熟主营业务部门认识到创新业务事关公司前途和命运，关系到公司每一个人；二要制定明确的支持政策；三要让成熟主营业务的相关人员参与到创新业务上，这样能让两类业务产生协同。尤其是一些衰退型成熟业务，通过前期的创新业务参与，公司可以逐渐转移部分衰退业务人员到创新业务上来。
　　
　　四、企业文化
　　
　　公司应允许创新业务形成自己的亚文化，而非服从总部统一的文化。尤其涉及非相关多元化的业务，更应以业务为导向形成独自的文化体系。尤其是创新业务的行业文化与成熟主营行业文化迥异的时候，公司应将两块业务分开进行，而非合署办公。比如做资本的业务不能与做实体的业务合署办公；做娱乐的业务最好不要与做生产的业务合署办公；做劳动密集型的业务最好不要与知识密集型的业务合署办公等。
　　
　　五、品牌
　　
　　如果公司的创新业务属于公司的产业链，应在公司的品牌宣传上体现该业务，这样能对公司的品牌起到加强作用。如果公司创新业务不属于公司的产业链甚至有损公司主体品牌核心价值，但该业务能带来财务价值，这时候公司在品牌宣传上就要采取分品牌策略，不让成熟业务的客户知晓该业务属于母公司。比如瑞士著名的雷达表，其客户目标对象是高级商务人士，但其从不提及自己与斯沃奇表同属一个厂家，因为斯沃奇表的目标人群是青春时尚的青少年。
　　企业只有处理好成熟主营业务和创新业务之间的关系，才能使两类业务交相辉映、相得益彰，使企业通过成熟主营业务和创新业务产生稳定、持续的现金流和利润，最终使企业价值最大化。