八佰伴海外战略背后管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推上了一条不归路
　　
　　闻名于日本乃至世界的八佰伴集团发展历史曲折艰辛，充满传奇，它的创始人阿信之子—和田一夫，将八佰伴从一个乡村菜店开始，一步步发展为日本零售业的巨头。
　　八佰伴最成功的还是它的海外战略。通过急剧的商业扩张，八佰伴在破产前十年中成为日本在亚洲的头号海外企业，其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。在全盛期，八佰伴拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。
　　1997年，八佰伴财务危机全面爆发。“阿信精神”的传承—八佰伴国际集团宣布破产。
　　八佰伴破产，正值亚洲国家地区受金融风暴冲击，经济向下调整时期，虽然有种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，然而，主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推上了不归路。
　　
　　反思一：管理真空
　　整个八佰伴集团结构庞大，属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人。这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，与现代化、大规模的百货业发展要求极不适应,在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。
　　在企业发展的过程中，八佰伴一直没有一个得力的人才培养机制，虽然在发展后期加大了人才培养力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，前期的发展过程中已经造成了内部管理的空虚。在八佰伴的扩张过程中，因为战线拉得太长，人力资源的匮乏成了致命的缺陷。缺乏中层经理人才、内部管理混乱已经成为八佰伴的致命内伤。正如八佰伴集团一位老职员所说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
　　由于过于注重外部的扩张速度，忽视了内部管理的跟进，使得管理出现真空。一个简单的例子是，八佰伴总部在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的5、6年的时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问。在租金十分昂贵的香港，对其他公司来说，这是不可能出现、也不应该出现的。另外，由于缺乏管理人才，内部许多环节管理失调，导致采购的商品价格高，缺乏竞争力。
　　在家族管理模式下，八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独立式框架：日本八佰伴既要经营日本国内的四十余家百货店，又承担着统括集团在东南亚的各项投资事业；在中国内地和香港地区的事业，主要由在香港上市的八佰伴国际集团为主体而进行。令人不解的是：作为集团成员，八佰伴国际集团与日本八佰伴无直接资本关系。
　　后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，家族式的管理已经不利于企业的发展，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业。和田一夫让其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不仅下面的人向上级汇报假帐，连和田的弟弟也向和田汇报假帐。
　　
　　反思二：决策随意
　　在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展。香港马鞍山新市镇人口一般,较老镇少，又缺少流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型商店。八佰伴在不足十几万人口的新市镇开了16万尺的大商场，销售额做不上去，从开业到关门一直亏损。
　　百货店选点要遵循客观规律，人口在30至40万以上，有发展前景的新市镇顶多可以开间二至三万尺的中小型商场，如果是没有什么发展前景的老市镇则不具备开大型百货商店的条件。20世纪九十年代以来香港不断上涨的高租金、高地价、高工资，已经在客观上限制了不可能在收入较低的新市镇经营大面积的商场，八佰伴却没有做出充分的评估。
　　八佰伴经营策略的失误，更加速了它的清盘。像其他日资百货公司一样，香港八佰伴追求商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策略在前期非常成功，当时中国刚刚开始改革开放，香港得益于内地经济高速增长，市民收入显著增加，八佰伴百货初期的货品80％来自日本，20％就地采购，经营颇为成功。
　　但进入20世纪90年代后，香港楼价急升，租金暴涨，百货业的经营环境已大为改变，商场面积越大，租金开支就越大，雇请的员工就越多。而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益。同时，百货业经营有其自身的规律，不像其他行业，投资以后很快可以得到回报。一般来说，百货业从开店到开始盈利需要六年左右的周期。八佰伴经营者忽视这一市场规律，机械地奉行初期的发展模式，盲目地扩充店铺数量，开完一间又一间。由于许多新开的店铺缺少客源，几年内根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。
　　
　　反思三：盲目扩张
　　一段时间的成功，使八佰伴的决策者开始盲目乐观，开始了不切实际的扩张，如计划建造亚洲最大的百货商店，在中国设立一千家连锁店等。实际上八佰伴当时并不具备这样的实力，只能大肆举债。这种举债发展的方式一旦超出其合理的限度，就会随时遭受灭顶之灾。
　　20世纪80年代中后期，无论是对中国经济而言，还是对世界经济而言，都处在一个程度不同的调整阶段，世界上大多数企业由此也处在休整期。而恰恰在这一时期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张。
　　企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。每个企业的决策者在进行企业扩张的决策时，一定要对自身的实力、外部环境、管理能力有一个清醒的认识，不可贸然行事。
　　八佰伴百货急速扩展的恶果十分明显。以香港为例，业界人士估计，开设一间像八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五千万元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近5700万元的纯利。往后四年，八佰伴开了7间分店，盈利却急速滑落。自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损3.16亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加，存货数量亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。
　　八佰伴日本公司总经理和田光正也曾明确表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”
　　然而事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20世纪80年代后期和90年代初，八佰伴日本为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。
　　
　　反思四：银行撤出
　　自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。八佰伴日本公司把利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴内部的种种危机初露端倪，资金链面临断裂。
　　在这种情况下，八百伴没有得到银行的有力支持，这也是导致其失败的直接原因之一。
　　日本的企业大多实行主力银行制度，主力银行制度的最大目的就是当经营出现经济危机时，通过获得来自银行的资金支援，以期待企业自身安定的发展。但八佰伴似乎讨厌这种间接资金调控手段，只在表面上维持与主力银行的关系。
　　在业务扩张过程中，八佰伴缺乏同银行的紧密合作，实际上其资金调解和吸收主要是通过直接金融手段，即通过在证券市场发行债券来筹集资金。资料统计，该公司在1990年至1994年，共抛售了价值500亿日元的可换股债券。泡沫经济破灭后，日本八佰伴的股票价格也不例外地降低，国内以及投资国外的经营状况也开始走向低潮，这样能否偿还巨额债务就成了首要悬案。
　　采取直接利用市场的财务手段，可以在降低企业筹集资金费用的同时大范围吸收资金，是一种有魄力的财务手段，但这种方法存在一个致命的缺点：当企业经营走入低潮，收益效果降低，证券市场的公司股票、债券价格随之连动下降，所发行债券的偿还资金得不到充分的保障时，就会出现被市场所淘汰的恶性结果。
　　“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行。
　　脱离银行的支持是和田家族的失误。任何一家公司都有兴衰起落，当日本某银行行长警告和田会长要注意过多依靠市场的危险性时，没有得到接受，八佰伴仍然坚持独自的资金调控方式。因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当八佰伴主力银行角色的东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。
　　没有银行做后盾支持，在资金无法周转的情况下，八佰伴不得不宣布清盘。总经理和田光正承认，银行不支持是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫也曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮的”。
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