华为的国际化模式尽快走下“神坛”，是对华为狂热推崇者的一种救赎
　　
　　2月8日华为宣布，2006年华为全年销售收入达到656亿元人民币，其中65％来自海外销售额所得。截至目前，华为得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。华为服务于“全球电信运营商50强”中的31家，并实现规模进入日本、欧洲、美国等发达国家市场。在全球累计获得67个3G商用合同，WCDMA合同数目达到35个，其中12个来自欧洲。
　　与华为在国际化道路一路高歌情景相比，TCL兵败阿尔卡特、明基失意西门子等更凸现出华为国际化的成功。媒体的大肆宣扬、国人的赞叹、竞争对手的重视将华为送上了一个新的“神坛”。华为国际化的模式似乎成为中国企业开拓国际市场的“经典理论”，越来越多的企业陷入了对华为国际化的崇拜。
　　无疑，华为作为中国企业国际化成功的代表值得我们学习，但是对华为国际化盲目的崇拜只会让我们更多的企业身陷泥潭。华为的国际化模式尽快走下“神坛”，是对华为狂热崇拜者的一种救赎。更重要的是，华为国际化成功的主体因素如果真的被普遍实行，对于中国企业未必是福音。
　　
　　技术创新≠企业的利润点
　　华为的国际化为什么在中国的风头远远超越其他企业？很简单，因为华为国际化成功的最重要保证是其技术的创新性，这正好照耀出当前形式下众多中国企业的自卑心态。
　　当前的中国企业处于一个什么形势？简言之，就是竞争已经从粗放型转移到综合实力的竞争，从横向的疆域扩张时代，转移到纵向的企业治理时代。而中国许多企业在国际市场上的竞争差距是全方位的。尤其是技术创新是我们众多企业充满弱者思维的地方。
　　从试水湘江开始，到俄罗斯之旅，征战亚非拉，切入欧洲腹地，进军美国市场，华为凭着技术的创新性获得了国际化的不断胜利。华为的研发支出在2004年和2005年，14%的销售收入都被倾注到了研发上。
　　根据国家知识产权局的统计，华为拥有超过8,000项的相关专利，居中国之冠。仅仅在2005年上半年，华为就取得了1,231项专利，大约有800件已经在美国和欧洲注册。而技术的创新也使获得了客户和竞争对手的认可。英国电信首席技术官Matt Bross说，“在我们选择华为的方案中拥有很多创新，而且我相信这会越来越多。”
　　美国国防组织公司的James Mul-venon对华为在美国市场上的表现宣称，华为的创新可能并不符合西方的资质，但是华为能够在前沿技术有所创新，与价格和本土化服务结合起来所具有的杀伤力也令人印象深刻。
　　但是我们应该明白国际化并不是有了创新性就可以成功的。我们在决定技术创新的时候我们企业应该明白自己的利润点在什么地方，而不是大把的投入资金进行技术的创新性。
　　专注在产品领先的企业应该重点谋求在核心技术、产品创新和行业标准方面的突破；奉行客户至上策略的企业应该特别关注品牌、客户体验以及客户解决方案；而选择低成本运营的企业应该在协同采购、分销与物流和售后服务方面做到最优。
　　这样说并不意味着企业只需要关注几个关键点就万事大吉了。成功的企业无不是均衡发展重点突出的结果，特别是对于管理基础还比较薄弱的中国企业，在塑造竞争优势的同时不能让某些利润点过于薄弱。如果远大空调满足于产品和技术创新而忽略了售后服务，那么售后服务这个薄弱环节就可能变成利润黑洞，吞噬着整个企业的利润。对利润点进行分类的目的是避免企业试图面面俱到而最终失去竞争的差异化，但是也要避免由于简单化和片面化所导致的以偏概全。
　　
　　美化的狼性精神
　　华为国际化成功的背后最重要的是其狼性的企业文化，这种文化让华为充斥着“拼搏”的状态。与国际通信巨头那些“狮子”相比，华为就是“土狼”，只有去拼才能赢得自己的生存机会。一位原3COM公司的员工表示，以前他曾过得逍遥快活，来到合并后的华为3COM公司，他才发现华为的员工“玩命工作，很少有乐趣”。虽说这种状况不一定就是最佳的公司氛围，但华为人这种拼搏的精神值得肯定。而关于狼性团队如何在市场上争夺，有非常多的被美化的故事在流传。
　　狼性文化推助华为成功与超越，然而，“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，狼性中同样深藏着固有的狼性弱点：狡黠，残酷无情，攻击性过强，为达到目的不择手段等等，在狼性文化的优质个性和弱点的熏染下，企业及员工容易在文化上迷失。
　　狼性文化中，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
　　海尔董事局主席张瑞敏先生说对于狼文化做了三点解释。其一，不打无准备之仗。其二，最佳时机出击。其三，战斗中的团队精神。对于狼文化的诠释，相比任正非，就温和得多，诠释的就恰如其分。
　　对于中国企业来说，狼性文化充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择。在国际化的进程中，狼性文化需要弱化，需要调整与扬弃，实现企业根本方式的转移到“法治”的轨道。
　　另一方面，为了实现营销目标而实施群狼战略，却造成了华为的营销成本居高不下。在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下，华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的，但随着市场的变化，缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。近年来，华为由以前的直销模式逐渐向分销模式，也是其在国际化进程中逐步改变自身文化的表现。
　　在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润，这就是奢侈品与大众产品的区别；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区；这才是真正的商业社会！也是一个最普遍的规律！
　　国际化的历程中，我们很多企业都处于微利的行业。狼性文化只是特定阶段的权宜之计，而不应该成为我们企业国际化中的文化精神支柱，否则我们的路会越来越窄。
　　
　　间接性低廉成本是毒药
　　目前，华为的竞争优势主要还是依靠相对低廉的研发费用，也就是低成本的智力型人力资源。西门子数据是：欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300～1400小时(周均35小时，但假日很多)，而华为研发人员的年均工作时间却达到了 2750小时，是欧洲同行们的两倍！与此同时，华为研发的人均费用(R＆D Personal Cost)只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12万～15万美元/年，是华为的6倍。
　　华为的人均研发成本比欧洲同行们低得多，投入的工作时间也要多得多；正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！这就是华为以小搏大的核心优势。
　　此外，在国内效率并不是最重要的问题，往往可以通过人际关系来弥补；国内一直也没有成体系的知识产权(IPR)商业规则，这使得华为获取智慧资源的“交易成本”要比西方发达国家的企业低得多。
　　但是，随着华为国际收入比例的增大，很多国际运作的成本都在逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素。
　　在元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本等诸多方面，华为都将不再具备成本优势。例如，国内做服务的可以比做研发的学历低，但在海外做服务的一般需要同样的学历和丰富的经验；国内企业对质量的要求也不如海外，在国内考80分大致就算好的了，但国际一流的电信运营商(Tier One)却非要95分甚至100分；这些都将导致更高的成本。另外，国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等)。而这些到国际市场上都发生了本质的变化，除简单产品形态(如RTU、ADSL、终端等)之外，所需要的服务质量和交付能力都很高，成本因素愈加突出，以往我们在国内认为“低”的部分现在反而“高”了上来。
　　此外，由于仍然是追随型公司，华为在知识产权(IPR)方面付出的成本甚至比西方公司更高。虽然华为的研发(R＆D)人力成本较低，但是由于大部分产品的研发都要经历从原始阶段从头开始的“阶段0”开发模式，产品的研发效率较低，导致了华为的产品在交付后出现了较多的问题，从而使得产品的总体拥有成本(TCO)反而较高。由此看来，单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力了。
　　而且，华为的文化中历来存在只计成功不计成本的习惯，人均期间费用甚至比很多西方公司都高，只不过在基本上属于寡头垄断的国内电信市场上这些持续高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了。而在国际市场上，这种局面将一去不复返。
　　而目前我们参与国际化的企业很多处于微利的行业，微利时代的出现，其实是一个伟大商业时代的开始。在这个商业时代，一切回归本真。
　　放眼企业界，我们可以发现，这是个企业利润越来越低的时代，而像以往那样，企业大片大片开疆拓土的时代也一去不复返。
　　一个全新的时代已悄然降临，企业的强盛，不再取决于横向的疆域，而在于其内部的组织。商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程结构。对于中国企业来说，现代商业文化的建立，企业结构的完善，组织和管理的变革，才是决定能够走多远的最终力量。
　　所以，真正伟大的企业，在面临竞争危机的时候，应该是迎头猛进，利润降低如何办？沃尔码的利润够低，但是却不妨碍它成为世界第一，它向内部管理和成本控制要利润。对于很多中国企业来说，纵向发掘无穷的潜力，进行变革，完善企业治理。这才是企业国际化需要回归的原点。
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