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摘 要：随着20世纪80年代经济全球化的不断深入与我国改革开放进程的逐步推进，中外商业行动有如雨后春笋一般涌现出来。中国一批自强企业积极参与海外并购，获取先进的技术与市场，联想收购IBM就是在如此之背景下进行的。通过联想收购IBM PC体系这一事件，以联想公司为例，从个体和群体两方面分析该案例，探寻跨文化管理中的管理模式。
关键词：联想；IBM；跨文化管理
中图分类号：F279.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0282-02
2005年5月1日，联想购并IBM的PC事业部宣布成功，完成“蛇吞象”的壮举。购并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。从现在的状况来看，联想基本上把IBM PC消化得还好，但在当时许多公司都对此不看好。戴尔曾说，“我不看好这次收购，戴尔公司对于IBM的PC部门甚至丝毫没有兴趣。我们并不是企业并购的支持者。你们上一次在计算机产业看到成功的并购案例是什么时候呢？那恐怕要追溯到好多年以前了。我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些失败的收购有什么不同。”
但除此之外，联想的管理模式是否适用于文化背景明显不同的IBM PC员工，也是众人所关心的。作为人力资源管理专业的学生，我将分析此案例并描述事实，分析问题产生的原因与解决方案。
一、案例陈述
（一）文化差异综述
IBM的文化是为外界所知的蓝色文化，在IBM公司里非常注重个人，员工在工作中自由度大、授权高；而联想集团的文化则是典型的“家长制”东方文化，强调的是遵从与执行力，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。从本质上说，两者之间差异是中西方文化的差异。
（二）核心价值观
IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越，而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。
（三）管理模式
受美国文化的影响，IBM采取的是民主的管理方式，对于公司的发展每个员工都有发表意见的机会，而且管理层也乐意听取员工的意见，从而做出民主的决策。联想的决策方式恰恰相反，倾向于专权（集权），所有的权力都集中在高层，强调执行力，“上级下命，下级执行”。这种方式固然有着缩短决策时间、快速应对外部变化的优点，但很难获得基层的意见，决策无法真实代表员工的意见。
（四）薪酬与激励机制
薪酬方面，IBM采用成熟的美国标准薪酬，员工的待遇水平远远高于联想。如果联想在整合过程中减少或停止这些薪酬和福利，IBM的员工可能拒绝继续工作；但如果IBM员工继续享受这种待遇，中方的员工会产生极大的不满。激励方面，对于优秀的员工，IBM会不拘一格地提拔，而在联想，员工的晋升需要按部就班地进行。
二、案例分析
（一）个体分析：五维度模型分析
1.内倾性与随和性
中国人相比于美国人，更加内向且随和。这就导致了中国人更加倾向于做自己的事，而不太愿意插足别人的事情。在会议上，也更愿意接受指示，而不愿发表自己的意见。在管理模式上，采用家长制的管理模式，设立标准让下属完成。沟通较为缺乏，而且，由于缺乏评级沟通，员工之间好的方案不会及时分享，也会导致产品创造力不是很强。
而美国员工相比之下更加外向，随和程度较低。美国人更愿意争论，愿意把自己的想法在第一时间告诉同事，使得思想碰撞产生新的观点。而随和性程度降低使得同事间的忍耐会比较少，上下级间如果采用家长制管理会产生严重的矛盾。这样，就需要较为平等的上下级沟通机制和开放的同事沟通机制，能够将美国人的创造力放到最大。
值得注意的是，在我国，随着新一代员工的逐渐加入，性格倾向与随和性有了一定变化。新一代员工受欧美文化影响较多，思维也更加开放，更加外向且随和程度降低。在企业管理中应该注意到这一点，尤其应该注意他们与老员工的配合。
2.情绪稳定性
情绪稳定性是指对平和、安全的描述程度。中国人的情绪稳定性高，遇事不爱起情绪波澜，所以从管理难度上来说比较容易。而美国人情绪稳定性较低，危机意识强，所以从管理上需要较强的管理艺术。
3.经验开放性
经验开放性指幻想、聪慧及艺术敏感性，衡量方法可以是自主与顺从。中美有不同种类的经验开放性。中国人的创造力更加温婉，而美国人的创造力更加开放。同时，中国人的民族特性决定了顺从，而美国人的民族特性决定了自主。
4.中美企业融合的个体分析
跨文化企业融合，首要的事情是使双方员工得知各自的文化特点，以及双方的差异性。对于性格倾向性与经验开放性而言，可以选择让中国员工进行书面沟通，并且积极鼓励员工勇于创新，这样能够提高中国员工的经验开放性；让美国员工采用头脑风暴式沟通，以数量取胜，并且有助于激发其新的想法。
就随和性和情绪稳定性而言，如果让美国领导者管理中国员工，可以起到比较好的效果，因为美国文化中更加崇尚平等合作，美国经理人会给下属较大的发展空间。但是，如果让中国管理者管理美国员工，则更应该做一个倾听者，将美国员工的陈述要点悉数记录后，整理归纳后反馈给美国员工，同时告诉他们自己的想法，和他们讨论。切忌一言堂、武断拍板，这会削弱组织凝聚力。
（二）群体结构分析
1.角色分析
中国员工的角色意识较为隐忍，同时，虽然企业忠诚感强，但角色冲突感比较弱，正是“干一行，爱一行”。
同时，角色知觉显著，因为中国人更倾向于为了他人的要求与期待而做出自己的选择。
而美国员工最显著的差异在于角色期待，美国人更加崇尚自由与个性，更希望以自己的方式来完成工作，能够束缚工作的只有工作规程，而非他人的认识。 2.规范分析
规范指群体成员共同接受的一些行为标准。在中国企业的普遍特点是领导所了算，看似每人都在按照自己的规范形式，实则没有严格的企业规范，且这些规范没有落到实处，所以员工们普遍会“听领导的”，这就造成了上下级沟通不畅与部门间文化差异过大的问题。
而美国的企业制度发展已有百年，企业日常的许多问题在日后都被明文写成了企业规范，这就为员工的违规行为找到了预先处理的途径。员工不用听领导的，只需要照章办事就可以了。
3.地位分析
需要说明的是，两国人都关注地位。但是因为中国的封建传统，导致了地位的附随收益过大，使得人们为己为人都要争取地位，并且容易滥用权力。而美国人的地位动机就单纯一些，地位只是个人的事情，与他人无关。而且，中国人的地位意识比美国人强，所以中国人更倾向于按级晋升，而少有“跨越式发展”。
4.从众
从众许多时候与社会惰化联系在一起。中国人的从众性要超过美国人，致使在组织中中国人不太愿意思考自己的观点，而愿意等待他人的观点，而后予以肯定或补充。这会导致效率不如美国人高。
5.中美企业融合的群体分析
如果中美员工在一起工作，首要考虑的问题就是规范问题。美国人已经习惯了严格的规范，所以离开规范之后会变得格外懈怠；而中国人已经习惯了没有规范，所以如果被塞入一个“牢笼”中会感到极为不适，影响创造力。所以，制定一个适合两国的统一规范尤为重要。我们要从美方吸取大量精益管理的经验，同时加入我们圆润的一面进行人性化管理。
接下来考虑的是权力差距问题。中方管理者不能因为管理了美国人就表现得飞扬跋扈，当然美方管理者不能因为管理了中国人就表示不理解。文化间的差异需要数代人甚至数十代人去改善，我们能够做的就是将这种差异告知于人，并且创造建设性的解决方案。
结论
经过个体分析与群体分析认为，中美联合企业管理上绝非易事，尤其是中方以低技术、高资金换取美方品牌、市场与技术。联想收购IBM PC 现在来看可谓基本成功。文中笔者没有参考联想的真实做法，而是选择了用两种分析模式来分析两方的文化差异，并且简略给出了解决方案。但现实中的双方融合远比这复杂。
参考文献：
[1] 北京航空食品有限公司官方网站，http：//bacl.com.cn/cn/index.aspx.
[2] 陈玮英.收购IBM：联想演出“蛇吞象”[N].中国企业报，2011-12-30.
[3] 石伟.“干一行，爱一行”到“爱一行，干一行”[J].中国职工教育，2011，（8）.
[4] 王洁，王碧芳.跨国购并后的文化整合研究：以联想集团收购IBM PC为例[J].科技管理研究，2012，（7）.
关键词：联想；IBM；跨文化管理
中图分类号：F279.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0282-02
2005年5月1日，联想购并IBM的PC事业部宣布成功，完成“蛇吞象”的壮举。购并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。从现在的状况来看，联想基本上把IBM PC消化得还好，但在当时许多公司都对此不看好。戴尔曾说，“我不看好这次收购，戴尔公司对于IBM的PC部门甚至丝毫没有兴趣。我们并不是企业并购的支持者。你们上一次在计算机产业看到成功的并购案例是什么时候呢？那恐怕要追溯到好多年以前了。我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些失败的收购有什么不同。”
但除此之外，联想的管理模式是否适用于文化背景明显不同的IBM PC员工，也是众人所关心的。作为人力资源管理专业的学生，我将分析此案例并描述事实，分析问题产生的原因与解决方案。
一、案例陈述
（一）文化差异综述
IBM的文化是为外界所知的蓝色文化，在IBM公司里非常注重个人，员工在工作中自由度大、授权高；而联想集团的文化则是典型的“家长制”东方文化，强调的是遵从与执行力，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。从本质上说，两者之间差异是中西方文化的差异。
（二）核心价值观
IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越，而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。
（三）管理模式
受美国文化的影响，IBM采取的是民主的管理方式，对于公司的发展每个员工都有发表意见的机会，而且管理层也乐意听取员工的意见，从而做出民主的决策。联想的决策方式恰恰相反，倾向于专权（集权），所有的权力都集中在高层，强调执行力，“上级下命，下级执行”。这种方式固然有着缩短决策时间、快速应对外部变化的优点，但很难获得基层的意见，决策无法真实代表员工的意见。
（四）薪酬与激励机制
薪酬方面，IBM采用成熟的美国标准薪酬，员工的待遇水平远远高于联想。如果联想在整合过程中减少或停止这些薪酬和福利，IBM的员工可能拒绝继续工作；但如果IBM员工继续享受这种待遇，中方的员工会产生极大的不满。激励方面，对于优秀的员工，IBM会不拘一格地提拔，而在联想，员工的晋升需要按部就班地进行。
二、案例分析
（一）个体分析：五维度模型分析
1.内倾性与随和性
中国人相比于美国人，更加内向且随和。这就导致了中国人更加倾向于做自己的事，而不太愿意插足别人的事情。在会议上，也更愿意接受指示，而不愿发表自己的意见。在管理模式上，采用家长制的管理模式，设立标准让下属完成。沟通较为缺乏，而且，由于缺乏评级沟通，员工之间好的方案不会及时分享，也会导致产品创造力不是很强。
而美国员工相比之下更加外向，随和程度较低。美国人更愿意争论，愿意把自己的想法在第一时间告诉同事，使得思想碰撞产生新的观点。而随和性程度降低使得同事间的忍耐会比较少，上下级间如果采用家长制管理会产生严重的矛盾。这样，就需要较为平等的上下级沟通机制和开放的同事沟通机制，能够将美国人的创造力放到最大。
值得注意的是，在我国，随着新一代员工的逐渐加入，性格倾向与随和性有了一定变化。新一代员工受欧美文化影响较多，思维也更加开放，更加外向且随和程度降低。在企业管理中应该注意到这一点，尤其应该注意他们与老员工的配合。
2.情绪稳定性
情绪稳定性是指对平和、安全的描述程度。中国人的情绪稳定性高，遇事不爱起情绪波澜，所以从管理难度上来说比较容易。而美国人情绪稳定性较低，危机意识强，所以从管理上需要较强的管理艺术。
3.经验开放性
经验开放性指幻想、聪慧及艺术敏感性，衡量方法可以是自主与顺从。中美有不同种类的经验开放性。中国人的创造力更加温婉，而美国人的创造力更加开放。同时，中国人的民族特性决定了顺从，而美国人的民族特性决定了自主。
4.中美企业融合的个体分析
跨文化企业融合，首要的事情是使双方员工得知各自的文化特点，以及双方的差异性。对于性格倾向性与经验开放性而言，可以选择让中国员工进行书面沟通，并且积极鼓励员工勇于创新，这样能够提高中国员工的经验开放性；让美国员工采用头脑风暴式沟通，以数量取胜，并且有助于激发其新的想法。
就随和性和情绪稳定性而言，如果让美国领导者管理中国员工，可以起到比较好的效果，因为美国文化中更加崇尚平等合作，美国经理人会给下属较大的发展空间。但是，如果让中国管理者管理美国员工，则更应该做一个倾听者，将美国员工的陈述要点悉数记录后，整理归纳后反馈给美国员工，同时告诉他们自己的想法，和他们讨论。切忌一言堂、武断拍板，这会削弱组织凝聚力。
（二）群体结构分析
1.角色分析
中国员工的角色意识较为隐忍，同时，虽然企业忠诚感强，但角色冲突感比较弱，正是“干一行，爱一行”。
同时，角色知觉显著，因为中国人更倾向于为了他人的要求与期待而做出自己的选择。
而美国员工最显著的差异在于角色期待，美国人更加崇尚自由与个性，更希望以自己的方式来完成工作，能够束缚工作的只有工作规程，而非他人的认识。 2.规范分析
规范指群体成员共同接受的一些行为标准。在中国企业的普遍特点是领导所了算，看似每人都在按照自己的规范形式，实则没有严格的企业规范，且这些规范没有落到实处，所以员工们普遍会“听领导的”，这就造成了上下级沟通不畅与部门间文化差异过大的问题。
而美国的企业制度发展已有百年，企业日常的许多问题在日后都被明文写成了企业规范，这就为员工的违规行为找到了预先处理的途径。员工不用听领导的，只需要照章办事就可以了。
3.地位分析
需要说明的是，两国人都关注地位。但是因为中国的封建传统，导致了地位的附随收益过大，使得人们为己为人都要争取地位，并且容易滥用权力。而美国人的地位动机就单纯一些，地位只是个人的事情，与他人无关。而且，中国人的地位意识比美国人强，所以中国人更倾向于按级晋升，而少有“跨越式发展”。
4.从众
从众许多时候与社会惰化联系在一起。中国人的从众性要超过美国人，致使在组织中中国人不太愿意思考自己的观点，而愿意等待他人的观点，而后予以肯定或补充。这会导致效率不如美国人高。
5.中美企业融合的群体分析
如果中美员工在一起工作，首要考虑的问题就是规范问题。美国人已经习惯了严格的规范，所以离开规范之后会变得格外懈怠；而中国人已经习惯了没有规范，所以如果被塞入一个“牢笼”中会感到极为不适，影响创造力。所以，制定一个适合两国的统一规范尤为重要。我们要从美方吸取大量精益管理的经验，同时加入我们圆润的一面进行人性化管理。
接下来考虑的是权力差距问题。中方管理者不能因为管理了美国人就表现得飞扬跋扈，当然美方管理者不能因为管理了中国人就表示不理解。文化间的差异需要数代人甚至数十代人去改善，我们能够做的就是将这种差异告知于人，并且创造建设性的解决方案。
结论
经过个体分析与群体分析认为，中美联合企业管理上绝非易事，尤其是中方以低技术、高资金换取美方品牌、市场与技术。联想收购IBM PC 现在来看可谓基本成功。文中笔者没有参考联想的真实做法，而是选择了用两种分析模式来分析两方的文化差异，并且简略给出了解决方案。但现实中的双方融合远比这复杂。
参考文献：
[1] 北京航空食品有限公司官方网站，http：//bacl.com.cn/cn/index.aspx.
[2] 陈玮英.收购IBM：联想演出“蛇吞象”[N].中国企业报，2011-12-30.
[3] 石伟.“干一行，爱一行”到“爱一行，干一行”[J].中国职工教育，2011，（8）.
[4] 王洁，王碧芳.跨国购并后的文化整合研究：以联想集团收购IBM PC为例[J].科技管理研究，2012，（7）.