论文部分内容阅读
摘 要 一个企业不可能满足所有的市场需求。因此，企业需要确定满足哪些市场需求，以什么方式来满足这些市场需求，这就是“市场定位”。一个企业要想在日趋激烈的市场竞争中战于不败之地，就要制定企业的发展战略。正所谓的“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。
关键词 发展战略 财务战略 企业
一、企业发展战略和企业制定发展战略的作用
企业发展战略概念：是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
企业制定发展战略的作用：1、发展战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向。2、发展战略是企业执行层行动的指南，可以有效避免企业日常经营管理和决策迷失方向，避免或减少盲目决策，浪费资源，丧失发展机会。3、发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益。
二、财务战略
1、财务战略作为发展战略的子系统，即是发展战略的重要组成部分。企业财务战略的内容应当根据各个企业的实际情况和发展战略确定，主要包括筹资战略，投资战略，以益分配战略和并购战略等。
2、筹资战略：是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略包括投资战略的要求，对企业的筹资目标原则，结构渠道与方式等重大问题进行长期的系统的谋划。
3、投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资目标原则，规模方式等重大问题，其中，投资目标包括收益性目标，发展性目标和公益性目标等，收益性目标通常是企业生存的根本保证，确保实现可持续发展原则是企业投资战略的连接目标。
4、收益分配战略：从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配包括债权人，企业员工，国家与股东等。从战略管理确定，股利分配战略目标为：促进公司长远发展，保障股东权益，稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
5、并购战略：企业实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标，扩大市场份额补充或获得资源与能力，获得协同效力等目的。
三、企业财务管理战略在企业战略决策中的地位
企业建立了发展战略以及财务战略目标以后，下一步的任务就是要进行战略决策， 企业通常为树立一个长远的发展战略要进行多方面大量的调研及考良，但最终大多都要通过财务管理具体数据来证明决策是否可行。
举例说明：我市某大型商贸企业集团具有较高的知名度，其主业之一是汽车销售，并与国内多家大型汽车生产企业有战略合作协议。集团提出要加大实业投资以提升竞争力。2010年上半年，集团投资部门经过多次调研形成可行性研究报告，建议投资1.3亿元兼并控股乙汽车零部件生产企业（简称乙公司），以汽车销售为核心控制零部件生产业务。
集团总经理主持召开兼并乙公司项目评定会，请相关部门发表意见。
（一）投资部提出，应当尽快签署兼并协议，主要理由是：
（1）中国汽车零部件市场潜力巨大。国内成熟的零部件生产企业的净资产收益率平均在9%左右，投资零部件行业可获得较大的收益。
（2）乙公司2010年实现净利润1000万元，年末净资产1.8亿元，经营状况较好。
（3）乙公司有员工500人，其中50%具有中级以上职称。可采用补偿方式将乙公司员工身份置换为合同制，有利于经营机制和人才制度的改革，引进优秀人才，促进企业进一步做在做强。进行员工身份置换，每人平均补偿金额8万元。
（4）收购乙公司可以充分发挥集团与国内多家大型大型汽车生产企业的战略合作优势，通过产销联动，将汽车生产企业生产车辆所需的零部件采购大部分集中在乙公司。按年产80万辆汽车计算，预计每年可增加零部件销售收入10亿元，利润7000万元。
（二）法律部提出，同意投资部所提兼并乙公司的建议，主要理由是：
（1）兼并乙公司不存在法律障碍。
（2）若兼并乙公司，需要关注可能存在尚未披露的担保等所引起的诉讼风险。
（三）财务部出，此项兼并应当慎重，主要理由是：
（1）采用国内分行业的加权平均资金成本率6%对乙公司2010年经济增加值（EVA）进行测算，乙公司创造的经济增加值只有60万元。（经济增加值=剩余利润）
（2）经咨询有关汽车专家，汽车零部件市场60%为外资控股，国内大型汽车生产企业都有自己相对固定的零部件供应商，国内中小汽车零部件生产企业受资金、技术、人才、管理等因素的制约，可持续发展普遍不理想。
（3）经过调查发现，乙公司在全国有10家子公司，乙公司对所属子公司的控制力很弱，销售业务集中在少数客户经理手中。抽查的子公司存在或有事项没有披露的情况，且相关金额较大，仅对外担保涉及的金额就高达1亿元以上。
（四）利用财务管理战略指标分析：得出如下结论。
1、兼并风险分析：
（1）存在营运风险。
理由：
A、集团收购乙公司实现产生巨大协同效应的最重要的依据，是公司与大型汽车生产企业有战略合作协议，但战略合作协议并不具有法律约束力。
B、汽车零部件采购市场已是买方市场
（2）存在被收购企业员工风险。
理由：
A、在实施并购时，需安置乙公司的员工、支付相关成本。
B、目前中小零部件企业技术、营销人员及高管人员流动性过强，乙公司业务销售集中在少数客户经理手中，容易造成人才流失和业务流失。
（3）存在资产或负债不实风险，
理由：
1、可能存在资产高估。
2、可能存在没有披露的巨额担保，相关的诉讼将形成集团的负债。
（4）盈利能力下降风险。
理由：采用行业加权平均资本成本率计算，乙公司2010年只创造了60万元的经济增加值。
利用财务管理战略指标分析后得出建议放弃兼并。
集团总经理主持召开的兼并乙公司项目评定会，最终决定放弃对乙公司的兼并。
理由：虽然汽车零部件在我国市场潜力巨大，但兼并乙公司存在很大风险。
可见：财务战略管理在企业整体发展战略中起着决策性的作用。
关键词 发展战略 财务战略 企业
一、企业发展战略和企业制定发展战略的作用
企业发展战略概念：是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
企业制定发展战略的作用：1、发展战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向。2、发展战略是企业执行层行动的指南，可以有效避免企业日常经营管理和决策迷失方向，避免或减少盲目决策，浪费资源，丧失发展机会。3、发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益。
二、财务战略
1、财务战略作为发展战略的子系统，即是发展战略的重要组成部分。企业财务战略的内容应当根据各个企业的实际情况和发展战略确定，主要包括筹资战略，投资战略，以益分配战略和并购战略等。
2、筹资战略：是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略包括投资战略的要求，对企业的筹资目标原则，结构渠道与方式等重大问题进行长期的系统的谋划。
3、投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资目标原则，规模方式等重大问题，其中，投资目标包括收益性目标，发展性目标和公益性目标等，收益性目标通常是企业生存的根本保证，确保实现可持续发展原则是企业投资战略的连接目标。
4、收益分配战略：从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配包括债权人，企业员工，国家与股东等。从战略管理确定，股利分配战略目标为：促进公司长远发展，保障股东权益，稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
5、并购战略：企业实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标，扩大市场份额补充或获得资源与能力，获得协同效力等目的。
三、企业财务管理战略在企业战略决策中的地位
企业建立了发展战略以及财务战略目标以后，下一步的任务就是要进行战略决策， 企业通常为树立一个长远的发展战略要进行多方面大量的调研及考良，但最终大多都要通过财务管理具体数据来证明决策是否可行。
举例说明：我市某大型商贸企业集团具有较高的知名度，其主业之一是汽车销售，并与国内多家大型汽车生产企业有战略合作协议。集团提出要加大实业投资以提升竞争力。2010年上半年，集团投资部门经过多次调研形成可行性研究报告，建议投资1.3亿元兼并控股乙汽车零部件生产企业（简称乙公司），以汽车销售为核心控制零部件生产业务。
集团总经理主持召开兼并乙公司项目评定会，请相关部门发表意见。
（一）投资部提出，应当尽快签署兼并协议，主要理由是：
（1）中国汽车零部件市场潜力巨大。国内成熟的零部件生产企业的净资产收益率平均在9%左右，投资零部件行业可获得较大的收益。
（2）乙公司2010年实现净利润1000万元，年末净资产1.8亿元，经营状况较好。
（3）乙公司有员工500人，其中50%具有中级以上职称。可采用补偿方式将乙公司员工身份置换为合同制，有利于经营机制和人才制度的改革，引进优秀人才，促进企业进一步做在做强。进行员工身份置换，每人平均补偿金额8万元。
（4）收购乙公司可以充分发挥集团与国内多家大型大型汽车生产企业的战略合作优势，通过产销联动，将汽车生产企业生产车辆所需的零部件采购大部分集中在乙公司。按年产80万辆汽车计算，预计每年可增加零部件销售收入10亿元，利润7000万元。
（二）法律部提出，同意投资部所提兼并乙公司的建议，主要理由是：
（1）兼并乙公司不存在法律障碍。
（2）若兼并乙公司，需要关注可能存在尚未披露的担保等所引起的诉讼风险。
（三）财务部出，此项兼并应当慎重，主要理由是：
（1）采用国内分行业的加权平均资金成本率6%对乙公司2010年经济增加值（EVA）进行测算，乙公司创造的经济增加值只有60万元。（经济增加值=剩余利润）
（2）经咨询有关汽车专家，汽车零部件市场60%为外资控股，国内大型汽车生产企业都有自己相对固定的零部件供应商，国内中小汽车零部件生产企业受资金、技术、人才、管理等因素的制约，可持续发展普遍不理想。
（3）经过调查发现，乙公司在全国有10家子公司，乙公司对所属子公司的控制力很弱，销售业务集中在少数客户经理手中。抽查的子公司存在或有事项没有披露的情况，且相关金额较大，仅对外担保涉及的金额就高达1亿元以上。
（四）利用财务管理战略指标分析：得出如下结论。
1、兼并风险分析：
（1）存在营运风险。
理由：
A、集团收购乙公司实现产生巨大协同效应的最重要的依据，是公司与大型汽车生产企业有战略合作协议，但战略合作协议并不具有法律约束力。
B、汽车零部件采购市场已是买方市场
（2）存在被收购企业员工风险。
理由：
A、在实施并购时，需安置乙公司的员工、支付相关成本。
B、目前中小零部件企业技术、营销人员及高管人员流动性过强，乙公司业务销售集中在少数客户经理手中，容易造成人才流失和业务流失。
（3）存在资产或负债不实风险，
理由：
1、可能存在资产高估。
2、可能存在没有披露的巨额担保，相关的诉讼将形成集团的负债。
（4）盈利能力下降风险。
理由：采用行业加权平均资本成本率计算，乙公司2010年只创造了60万元的经济增加值。
利用财务管理战略指标分析后得出建议放弃兼并。
集团总经理主持召开的兼并乙公司项目评定会，最终决定放弃对乙公司的兼并。
理由：虽然汽车零部件在我国市场潜力巨大，但兼并乙公司存在很大风险。
可见：财务战略管理在企业整体发展战略中起着决策性的作用。