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现象
Q企业新一届营销管理团队走马上任。
作为外聘的“空降兵”部队，他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业，需要一个熟悉的过程，但营销总监和团队成员均有多年实战经验，他们对自己信心满满。
如何使销售业绩短期内得到大幅增长?
做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，没有完美的过程就没有理想的结果，绩效考核指标应尽量细化。
他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控工作流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围，哪一项不迭标，都会影响区域业务人员的绩效收入。
在指标设定上，他们参考了以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系，包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定，甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。
大大小小的奖项有几十种，业务人员全年工作也相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。
只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现，这让老板十分恼火，指着营销总监拍桌子：钱都发哪去了?!
这的确让“空降兵”团队郁闷，企业市场业绩的“蛋糕”不见做大，绩效奖励的“奶酪”倒是让业务人员吃了不少。
挺不错的一套考核政策呀，效果为何这么差呢?
从“喝酒游戏”看考核
空降部队没有认识到，区域绩效考核时，政策导向比指标细节更为重要。
为了清晰说明不同类型政策的效果差异，我们可以设想参与一次“喝酒游戏”。假设营销总监带领一群下属去和客户“拼酒”，酒喝得越多，就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金，如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则，用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。
管理者通常有四种做法：
做法一：开瓶即奖
这实际上是一种“负效激励政策”。
管理者此时有如盲人，闭着眼睛“听”大家喝酒。只要听到打开酒瓶“呼”的一声，就把奖励发了出去，这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数，只把酒瓶打开，或把酒倒入杯子里，都无价值。
做了多少次促销活动，建设了多少个终端网点，就一定会带来销量吗?企业在制订绩效奖励政策时，最容易犯这样的简单错误，把过程当成了结果，导致结果指标弱化，奖励是发出去了，但业绩上不来。
业务人员争相摆样子，促销活动重声势不重效果，终端建设顾数量不顾质量，结果酒瓶打开了不少，喝到肚子里的却并不多，奖励往往被那些会做“表面文章”的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利，导致业务人员心态发生负面转变，往往比没有绩效考核还要糟。
做法二：喝多少奖多少
这常常是一种“无效激励政策”。
喝一瓶给一瓶的奖，这种方法最简单，也最容易想到。表面看，管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑，一下抓住了结果的核心，但实际效果也不尽如人意。
因为，喝了多少就给多少奖，会使那些“酒量”原本较大的人暗中占便宜，他们就算不卖力气，拿到的奖励也比别人多。
企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准，但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果；市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏，这些因素交织在一起，各区域销量很难具有可比性。
销量大的地区，工作一定做得比别人好吗?恐怕不尽然。
有些基础好的区域即使“坐吃山空”也能吃上几年，企业是在奖励“历史”，而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有“先天优势”的人拿走了。
此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性，让不少企业都花了冤枉钱。
做法三：增量给奖
这是一种“有效激励政策”，尤其对短期业绩增长大有益处。
在喝酒游戏中，为了让不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的，现在喝一瓶就奖；以前你能喝两瓶，那么这次只有喝到第三瓶才有奖。 这样做的好处是参与者自身具备可比性，而且在奖励总额不变的前提下，奖励力度大幅提升，好钢用在了刀刃上。
同理，企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上，给了所有人员参与的机会，不论区域基础如何，只要比过去有进步，就能拿到奖励。
这样，每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。
做法四：平均增量给奖
第三种做法可以使销量短期提升，但效果很难持久。
道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难——谁能保证本地区年年大幅增长呢?毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。
所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成“风水轮流转”了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，几年下来，奖励政策又将形同虚设。
如何解决这种弊端?采用平均增量奖是一个可行的方法。
企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予“持续增量奖”，在实践中效果更好。
这样，各地区就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然“水涨船高”也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一个区域应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。
换成喝酒游戏，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求“酒量”持续增长；只要你这次喝的比你前三次的平均数多，就可以得到重奖。
这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种“持续有效”的激励政策。
什么决定了考核导向
制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了“计划经济”的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。
这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。
可这个结论对企业来说，不过是一句“正确的废话”。重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。
实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待：
1 强势管理者采用过程导向， 效果最佳。
这是“有为而治”的管理模式。简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。
在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。
此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。
管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你；只要未按要求做，销量增长了也要追究你。
2 弱势管理者采用结果导向，效果次佳。
这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”。
不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，而应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。
此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。
虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。
这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。
3 强势管理者采用结果导向，效果不佳。
这是“有为而不治”的管理模式。简单讲，就是“虽然有能力，但袖手旁观”。
这种情况比较少见。现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了，只能归结于与人斗气、态度不端。
4 弱势管理者采用过程导向，效果最差。
这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲，就是“能力不足，但盲目自信”。这种情况最为常见，危害最大。
现实中，不少营销管理者对市场运作只是一知半解，但很愿意用过程考核把下属改变成自己想象中的模样。
由于指标过多或考核标准不合理，此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用，让有能力的下属也无从发挥，工作中束手束脚，造成总体产出效率下降和业绩滑坡。
Q企业的营销“空降兵”团队，虽然市场经验比较丰富，表面看似乎是强势管理者，但一旦他们来到新企业，对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知，实际上已经变成了弱势管理者。
在这种前提下，他们把外行业的过程指标强行引入，不仅会水土不服，还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策，应以结果导向为主，而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果，而不至于陷入更为窘迫的困境。
也就是说，对于大多数“空降兵”团队，急功近利往往欲速不达，正确把握绩效考核政策导向，要比一头扎入指标细节中，效果会更好。
事实上，很多人没有意识到，领导力不足时，只要采用结果导向、加强授权，同样可以取得骄人业绩。
美国第13任总统柯立芝就是一个十分“懒惰”的管理者。他因为少言寡语，被人称作“沉默的卡尔”，他白天睡懒觉也是出了名的。但正是在柯立芝“无为而治”的管理模式下，上世纪20年代的美国得到了空前发展，史称“柯立芝繁荣”。
无独有偶，中国历史上的明神宗万历皇帝，同样采用了“无为而治”模式，对首辅张居正等人充分授权，让明朝也迎来了难得的中兴盛世。
从中可以看出，管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式，都可以得到令人满意的结果。
Q企业新一届营销管理团队走马上任。
作为外聘的“空降兵”部队，他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业，需要一个熟悉的过程，但营销总监和团队成员均有多年实战经验，他们对自己信心满满。
如何使销售业绩短期内得到大幅增长?
做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，没有完美的过程就没有理想的结果，绩效考核指标应尽量细化。
他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控工作流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围，哪一项不迭标，都会影响区域业务人员的绩效收入。
在指标设定上，他们参考了以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系，包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定，甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。
大大小小的奖项有几十种，业务人员全年工作也相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。
只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现，这让老板十分恼火，指着营销总监拍桌子：钱都发哪去了?!
这的确让“空降兵”团队郁闷，企业市场业绩的“蛋糕”不见做大，绩效奖励的“奶酪”倒是让业务人员吃了不少。
挺不错的一套考核政策呀，效果为何这么差呢?
从“喝酒游戏”看考核
空降部队没有认识到，区域绩效考核时，政策导向比指标细节更为重要。
为了清晰说明不同类型政策的效果差异，我们可以设想参与一次“喝酒游戏”。假设营销总监带领一群下属去和客户“拼酒”，酒喝得越多，就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金，如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则，用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。
管理者通常有四种做法：
做法一：开瓶即奖
这实际上是一种“负效激励政策”。
管理者此时有如盲人，闭着眼睛“听”大家喝酒。只要听到打开酒瓶“呼”的一声，就把奖励发了出去，这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数，只把酒瓶打开，或把酒倒入杯子里，都无价值。
做了多少次促销活动，建设了多少个终端网点，就一定会带来销量吗?企业在制订绩效奖励政策时，最容易犯这样的简单错误，把过程当成了结果，导致结果指标弱化，奖励是发出去了，但业绩上不来。
业务人员争相摆样子，促销活动重声势不重效果，终端建设顾数量不顾质量，结果酒瓶打开了不少，喝到肚子里的却并不多，奖励往往被那些会做“表面文章”的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利，导致业务人员心态发生负面转变，往往比没有绩效考核还要糟。
做法二：喝多少奖多少
这常常是一种“无效激励政策”。
喝一瓶给一瓶的奖，这种方法最简单，也最容易想到。表面看，管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑，一下抓住了结果的核心，但实际效果也不尽如人意。
因为，喝了多少就给多少奖，会使那些“酒量”原本较大的人暗中占便宜，他们就算不卖力气，拿到的奖励也比别人多。
企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准，但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果；市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏，这些因素交织在一起，各区域销量很难具有可比性。
销量大的地区，工作一定做得比别人好吗?恐怕不尽然。
有些基础好的区域即使“坐吃山空”也能吃上几年，企业是在奖励“历史”，而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有“先天优势”的人拿走了。
此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性，让不少企业都花了冤枉钱。
做法三：增量给奖
这是一种“有效激励政策”，尤其对短期业绩增长大有益处。
在喝酒游戏中，为了让不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的，现在喝一瓶就奖；以前你能喝两瓶，那么这次只有喝到第三瓶才有奖。 这样做的好处是参与者自身具备可比性，而且在奖励总额不变的前提下，奖励力度大幅提升，好钢用在了刀刃上。
同理，企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上，给了所有人员参与的机会，不论区域基础如何，只要比过去有进步，就能拿到奖励。
这样，每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。
做法四：平均增量给奖
第三种做法可以使销量短期提升，但效果很难持久。
道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难——谁能保证本地区年年大幅增长呢?毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。
所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成“风水轮流转”了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，几年下来，奖励政策又将形同虚设。
如何解决这种弊端?采用平均增量奖是一个可行的方法。
企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予“持续增量奖”，在实践中效果更好。
这样，各地区就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然“水涨船高”也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一个区域应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。
换成喝酒游戏，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求“酒量”持续增长；只要你这次喝的比你前三次的平均数多，就可以得到重奖。
这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种“持续有效”的激励政策。
什么决定了考核导向
制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了“计划经济”的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。
这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。
可这个结论对企业来说，不过是一句“正确的废话”。重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。
实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待：
1 强势管理者采用过程导向， 效果最佳。
这是“有为而治”的管理模式。简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。
在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。
此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。
管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你；只要未按要求做，销量增长了也要追究你。
2 弱势管理者采用结果导向，效果次佳。
这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”。
不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，而应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。
此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。
虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。
这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。
3 强势管理者采用结果导向，效果不佳。
这是“有为而不治”的管理模式。简单讲，就是“虽然有能力，但袖手旁观”。
这种情况比较少见。现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了，只能归结于与人斗气、态度不端。
4 弱势管理者采用过程导向，效果最差。
这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲，就是“能力不足，但盲目自信”。这种情况最为常见，危害最大。
现实中，不少营销管理者对市场运作只是一知半解，但很愿意用过程考核把下属改变成自己想象中的模样。
由于指标过多或考核标准不合理，此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用，让有能力的下属也无从发挥，工作中束手束脚，造成总体产出效率下降和业绩滑坡。
Q企业的营销“空降兵”团队，虽然市场经验比较丰富，表面看似乎是强势管理者，但一旦他们来到新企业，对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知，实际上已经变成了弱势管理者。
在这种前提下，他们把外行业的过程指标强行引入，不仅会水土不服，还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策，应以结果导向为主，而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果，而不至于陷入更为窘迫的困境。
也就是说，对于大多数“空降兵”团队，急功近利往往欲速不达，正确把握绩效考核政策导向，要比一头扎入指标细节中，效果会更好。
事实上，很多人没有意识到，领导力不足时，只要采用结果导向、加强授权，同样可以取得骄人业绩。
美国第13任总统柯立芝就是一个十分“懒惰”的管理者。他因为少言寡语，被人称作“沉默的卡尔”，他白天睡懒觉也是出了名的。但正是在柯立芝“无为而治”的管理模式下，上世纪20年代的美国得到了空前发展，史称“柯立芝繁荣”。
无独有偶，中国历史上的明神宗万历皇帝，同样采用了“无为而治”模式，对首辅张居正等人充分授权，让明朝也迎来了难得的中兴盛世。
从中可以看出，管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式，都可以得到令人满意的结果。