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摘 要：随着国有企业改革的不断深化，国有企业如何在今后的混合制、股份制市场上做大做强，需要的是一支有活力、有竞争力、有创新的人才队伍。作者对所在单位的人力资源管理情况进行了全面分析，提出首先要引导员工认识改革、转变思想意识，然后协同推进竞争上岗、岗位退出等动态管理办法，配套以薪酬、绩效政策，从用人机制上进行系统设计，搅动原本沉寂的人才队伍，唤醒员工竞争意识，并在竞争中不断提升自我的市场适应能力，从而提升企业的市场竞争力。
关键词：人力资源 动态管理 竞争力
一、研究背景
随着“深化国有企业改革的指导意见”出台，我们可以更清晰的看到国有企业今后的发展框架，而“市场化”正是今后国有企业改革的核心。反映在人力资源领域，就是要让市场化机制在人力资源管理活动过程中发挥决定性作用，确保岗位能上能下，员工能进能出，收入能增能减，充分激发人的活力和创造力，提升人才队伍的整体实力和比较优势。而目前的国有企业中往往存在员工能进不能出，能上不能下，收入能增不能减，这与后期的市场化竞争要求严重脱节，因此对于我们人力资源管理者来说，如何通过管理机制的设计，打破这一怪相，实现岗位、收入动态化，将市场压力、企业压力转化为员工内在动力，激发其自我学习、自我完善的主观能动性，构建具有核心竞争力的人才队伍，适应企业变革，最终实现企业持续增值是值得我们研究的方向。
二、企业基本情况和存在问题分析
从人员结构来说，半山公司作为具有近六十年发展历史的国有企业，随着几经改扩建，企业生产效率不断提高，对于劳动力的需求日益下降，因此与众多老企业一样，企业内部有着大量的冗余人员，而且员工的整体文化程度偏低。同时受用工总量的限制，新人引进计划搁浅，因此员工队伍的年龄结构、文化程度等现状在短期内不能有效转变。
从员工能力素质来说，公司在能源成本高企、市场饱和的外部环境下，急需转型升级所需的有专业技能或专业技术人才。但是由于员工年龄结构的老化，内部又缺乏相应的激励政策，员工缺乏提升自我能力素质的学习主动性。
从公司内部的人力资源管理来说，岗位与人的匹配仍然高度固化，员工上岗后一般只有出现晋升、调动或者退休等情况才会出现岗位人员的调整。绩效考核流于形式化，虽然企业开展全员考核，但是公司、员工对于绩效考核的结果认可度均不高，绩效考核结果主要运用于绩效奖金的分配。薪酬分配中虽然有向一线员工关键岗位员工的倾斜，但是与管理岗位相比倾斜力度不够。退出机制不健全，缺乏量化、明确的执行标准，只有员工违法违纪情形时才会对采取解除劳动合同。这些制度设计上设计的缺陷一方面造成了部分得过且过员工的惰性，另一方面也打击了一些优秀人才的工作积极性。
在越来越清晰的国有企業改革框架下，改革势在必行，要想在追求效益和效率的市场中站稳脚跟，我们必须提升自我的市场应对能力，增强自身的竞争力，反映在人力资源上主要取决于人力资源的利用高效性，只有人员结构合理、实现生产低成本，员工素质过关，实现高效率才能实现人力资源利用的高效性。
三、具体建议与措施
1.强化政策形势学习，促进意识转变。在势不可挡的市场化改革浪潮中，我们国有企业员工必须提高对于市场化改革的认识，从思想上转变国有企业高稳定性的传统观念，意识到即将到来的变革对自身职业路途的影响，感受到市场化改革进程带来的企业危机、个人危机，清楚认识到今后的国有企业将不再允许任何人原地踏步、吃大锅饭，个人要在企业中生存发展，只有积极主动投身学习、勤奋工作，在不断的学习、工作中提升自己的能力，使自己具备与别人竞争的资本，同时要树立起个人与企业之间“一荣俱荣、一损俱损”的认知，将自身的发展与企业的发展紧密联系在一起。因此公司应采用多样化的思想宣传，如借助传统纸媒企业报、公司网络、微信等新平台等，将国家和行业政策变化新趋势等外部形势教育，不定期的对员工进行宣贯，使员工对外部形势发展变化有所了解，在公司内部对公司发展战略、配套政策制度进行宣贯，使员工了解企业今后发展方向，通过对各项政策制度的学习和讨论，使员工充分理解政策制定的初衷，清楚企业鼓励什么，不鼓励什么，明确企业对员工在能力素质上的要求，获得员工在思想层对企业各项改革举措的理解。在公司内部，形成高层领导人员对于内部改革有坚定决心和有力的支持，中层管理人员对内部改革有充分认识和执行的坚定，普通员工对于内部改革有正确认知和理解性的接受，在三方认同一致、态度转变后，将企业的各项政策制度执行真正贯彻到位。
2.适时引入竞争机制。作为国有企业，公司内部的选人用人机制主要是通过组织选聘的方式，但是近年来，公司高层已经转变思想，将选人用人的权利逐步下放，内部空缺的管理岗位原则上通过内部的公开招聘进行人员选拔。通过几次成功的公开招聘，向员工传递公司选人用人的原则，使员工消除公开招聘走过场的顾虑。同时由于八零后、九零后的融入，他们敢竞争、有想法的特性也有助于竞争上岗的实施，在此基础上适时引入全员竞争上岗，可以真正将其实施到位，从而打破上岗不下岗的传统思维，实现人岗的动态匹配。通过竞争上岗这一有力工具，既为员工提供双向选择的机会，同时也激发在岗员工的持续学习热情、工作热情，变“要我干”到“我要干”，真正实现岗位能上能下、优胜劣汰。在实施全员竞争上岗前，必须按照行业劳动定额和企业生产经营实际、管理水平完成企业内部的定编定员工作。在全员竞争上岗实施过程中，成立管理、技术、技能三大系列竞争上岗工作小组，各工作小组吸纳各部门职工代表，参与方案的讨论和制定，借助职工代表的参与向全体员工传递“竞争上岗”的意义和真实性。在实施过程中必须坚持以“公开、公平、公正”为原则，在实施方案中明确岗位任职资格、岗位薪酬待遇，报名程序、考核考评形式、录用条件等。竞争上岗的考核考评形式上采用笔试、面试、演讲等方式结合，在演讲环节可以采用群众当场投票的方式，进一步增加考核评分的公信力。竞聘录用人员需先签订岗位学习期合同，明确分阶段的学习期目标和考核评价指标，如阶段性考核未通过，则考虑适当延长学习期，学习期延长后仍未通过的，则该岗位将再次进行公开招聘。如通过学习期考核，则企业与其签订岗位聘用书，明确岗位聘用期限，聘用到期后需重新竞聘上岗，保持人岗动态匹配。 3.构建有效的分类绩效评价体系。有效的绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道，能更好的促使员工改进自我，提升员工的绩效水平。同时绩效考核不仅是对个人岗位业绩表现的检验，而且也是员工与岗位之间匹配度的检验指标。因此建立一套符合企业管理需求和管理实际的绩效考核体系，是实现人力资源动态管理的有力保障。为了构建有效的绩效考核体系，企业应成立公司绩效工作指导组以及生产、技术、管理三大绩效工作小组，在可能的情况下，邀请外部专家协同绩效考核体系的设计，分类构建企业-部门-班组-个人四个层级的绩效考核评价体系。在对企业发展战略进行合理分解的基础上，形成年度企业的绩效考核指标，并根据年度经营目标和各部门职责，形成部门指标库。三大系列工作小组负责根据各班组的职责和员工岗位工作标准梳理绩效考核，形成班组、员工的指标库，最终形成有共性、有分类的公司绩效考核指标库。在此期间，人力资源部门应充分发挥各部门业务伙伴的角色，为各部门提供专业指导和服务，结合各部门、各班组、各岗位的实际情况和特性，选择适合的绩效考核方式，使绩效考核具有操作性。并且通过绩效加分项和否定指标的设计，科学合理的拉开绩效考核差距。绩效结果不仅与奖金挂钩，同时也与岗位管理挂钩，形成绩效好，收入高，岗位晋升快，绩效差，收入低，岗位不保的联动机制。在绩效考核实施过程中，必须加强绩效的沟通，在绩效考核实施前，对绩效目标进行沟通，确保绩效考核双方对绩效指标、绩效目标的认同。在绩效考核实施过程中，对绩效考核过程中暴露出来的问题及时进行反饋、认真分析原因，制定下一步的防控措施，确保发现问题及时消除，不断修正提升绩效水平，在最终绩效考核结束时，对绩效结果进行反馈，对考核阶段的绩效表现进行总结，主要目的在于查找问题、分析原因、制定整改措施，确定下一考核周期的绩效考核目标，使员工能通过绩效考核发现自身存在的不足，找到绩效努力的方向，提升岗位绩效水平。
4.充分发挥薪酬导向作用。薪酬是员工为企业提供劳动而获得的各种货币和实物报酬，是连接员工与企业的纽带。不仅对员工是生活保障，而且在很大程度上能引导员工的行为，通过合理设置薪酬水平、薪酬结构，促使员工在企业内部自发流动，实现内部各种资源的有效配置，变企业要员工变岗位变化为员工要岗位变化，从而实现自发的岗位动态管理。公司应对现有的以岗位价值和业绩表现为导向的薪酬分配制度进行重构，近年来，随着公司燃煤机组的关停，大量转岗分流人员对原有岗位的充实，上级公司对基层企业管控要求的转变，各岗位之间的岗位价值有些已经发生了较大的变化，而基于岗位价值为主的薪酬分配制度在员工之间的矛盾也日益凸显，因此需要重新评价内部的管理、技术和技能序列各岗位价值，通过企业内部的薪酬满意度调查，汇总分析薪酬分配制度中存在的问题，对矛盾比较突出和比较集中的意见进行综合平衡，重新修正岗位价值的评估和分级，对工资、奖金、年功、单项奖等分配结构进行优化，建立起内部公平的薪酬分配体系。同时注重员工能力提升的价值体现，建立员工能力评价体系，在薪酬分配制度上向在同一岗位具有高能力水平的员工适当倾斜，使每一个在岗位上的人树立“能力提升，薪酬提升”的理念，激发员工岗位学习的积极性，使企业向学习型转型，也为今后的长远发展储备更多的知识性、技能型人才。对于部分目前在岗位上工作但能力尚未达到岗位任职资格要求的员工，给予一到三年的的过渡期，在规定的期限内，员工的能力如文化程度、技能等级鉴定等仍是未能达到岗位要求的，可以给予降岗处理。
5.明确岗位退出机制。岗位退出是岗位动态管理的重要组成部分，为了持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬之间的匹配，定期以绩效考核结果为依据，将那些达不到要求的人员从岗位中清退，才能真正保证组织内部人力资源的精干、高效和富有活力。
对于不具有岗位胜任能力，应结合人员实际情况，设置不同的岗位退出渠道，明确可操作的岗位退出条件，扫清岗位动态管理的后续通道，同时做好劳动风险防范。
对于一些有学习意愿的人员，可使其在待岗中心进行集中培训，通过6至12个月的理论知识学习和现场岗位技能的培训，由公司组织进行阶段性考核，经考核合格的可重新上岗，对于且经培训调整岗位后仍不能胜任岗位工作的，则需与其进行协商，要求其从公司岗位序列中正式退出，主要有以下两种方式：
对于一些距离退休年龄不足5年，工龄满30年以上的员工可提供内部退养政策，由员工与企业签订内退协议，明确内退待遇、双方的权利与义务，为无力再从事岗位工作的老员工提供过渡性办法。
对于一些劳动纪律差、工作态度不端正的员工则提前解除劳动合同的员工。为防范劳动风险，企业应规范劳动合同的管理，包括劳动合同的订立、续订和变更。做好劳动合同与岗位管理的衔接。注重劳动关系管理过程中各类录用、培训、绩效、薪酬、社保等各类员工签字版基础资料的形成、收集、和存档。与员工切身利益相关的制度必须经过民主程序的审议，并通过制度宣贯学习告知员工。在解除劳动合同时需依照《劳动合同法》法定情形，提供证据材料，做好与员工的协商，并按照劳动法律法规的规定支付经济补偿金。
在当今改革大潮中，国有企业市场化改革是趋势所在，企业必须有未雨绸缪的精神，在不断加强政策宣传，转变全体员工思想意识的同时自强内功，完善体制机制的建立，通过岗位动态管理，引导员工不等不靠、自我提升能力素质，形成你争我赶的竞争机制，发挥企业人力资源的利用高效性，使企业更好的适应市场化变革的到来。
关键词：人力资源 动态管理 竞争力
一、研究背景
随着“深化国有企业改革的指导意见”出台，我们可以更清晰的看到国有企业今后的发展框架，而“市场化”正是今后国有企业改革的核心。反映在人力资源领域，就是要让市场化机制在人力资源管理活动过程中发挥决定性作用，确保岗位能上能下，员工能进能出，收入能增能减，充分激发人的活力和创造力，提升人才队伍的整体实力和比较优势。而目前的国有企业中往往存在员工能进不能出，能上不能下，收入能增不能减，这与后期的市场化竞争要求严重脱节，因此对于我们人力资源管理者来说，如何通过管理机制的设计，打破这一怪相，实现岗位、收入动态化，将市场压力、企业压力转化为员工内在动力，激发其自我学习、自我完善的主观能动性，构建具有核心竞争力的人才队伍，适应企业变革，最终实现企业持续增值是值得我们研究的方向。
二、企业基本情况和存在问题分析
从人员结构来说，半山公司作为具有近六十年发展历史的国有企业，随着几经改扩建，企业生产效率不断提高，对于劳动力的需求日益下降，因此与众多老企业一样，企业内部有着大量的冗余人员，而且员工的整体文化程度偏低。同时受用工总量的限制，新人引进计划搁浅，因此员工队伍的年龄结构、文化程度等现状在短期内不能有效转变。
从员工能力素质来说，公司在能源成本高企、市场饱和的外部环境下，急需转型升级所需的有专业技能或专业技术人才。但是由于员工年龄结构的老化，内部又缺乏相应的激励政策，员工缺乏提升自我能力素质的学习主动性。
从公司内部的人力资源管理来说，岗位与人的匹配仍然高度固化，员工上岗后一般只有出现晋升、调动或者退休等情况才会出现岗位人员的调整。绩效考核流于形式化，虽然企业开展全员考核，但是公司、员工对于绩效考核的结果认可度均不高，绩效考核结果主要运用于绩效奖金的分配。薪酬分配中虽然有向一线员工关键岗位员工的倾斜，但是与管理岗位相比倾斜力度不够。退出机制不健全，缺乏量化、明确的执行标准，只有员工违法违纪情形时才会对采取解除劳动合同。这些制度设计上设计的缺陷一方面造成了部分得过且过员工的惰性，另一方面也打击了一些优秀人才的工作积极性。
在越来越清晰的国有企業改革框架下，改革势在必行，要想在追求效益和效率的市场中站稳脚跟，我们必须提升自我的市场应对能力，增强自身的竞争力，反映在人力资源上主要取决于人力资源的利用高效性，只有人员结构合理、实现生产低成本，员工素质过关，实现高效率才能实现人力资源利用的高效性。
三、具体建议与措施
1.强化政策形势学习，促进意识转变。在势不可挡的市场化改革浪潮中，我们国有企业员工必须提高对于市场化改革的认识，从思想上转变国有企业高稳定性的传统观念，意识到即将到来的变革对自身职业路途的影响，感受到市场化改革进程带来的企业危机、个人危机，清楚认识到今后的国有企业将不再允许任何人原地踏步、吃大锅饭，个人要在企业中生存发展，只有积极主动投身学习、勤奋工作，在不断的学习、工作中提升自己的能力，使自己具备与别人竞争的资本，同时要树立起个人与企业之间“一荣俱荣、一损俱损”的认知，将自身的发展与企业的发展紧密联系在一起。因此公司应采用多样化的思想宣传，如借助传统纸媒企业报、公司网络、微信等新平台等，将国家和行业政策变化新趋势等外部形势教育，不定期的对员工进行宣贯，使员工对外部形势发展变化有所了解，在公司内部对公司发展战略、配套政策制度进行宣贯，使员工了解企业今后发展方向，通过对各项政策制度的学习和讨论，使员工充分理解政策制定的初衷，清楚企业鼓励什么，不鼓励什么，明确企业对员工在能力素质上的要求，获得员工在思想层对企业各项改革举措的理解。在公司内部，形成高层领导人员对于内部改革有坚定决心和有力的支持，中层管理人员对内部改革有充分认识和执行的坚定，普通员工对于内部改革有正确认知和理解性的接受，在三方认同一致、态度转变后，将企业的各项政策制度执行真正贯彻到位。
2.适时引入竞争机制。作为国有企业，公司内部的选人用人机制主要是通过组织选聘的方式，但是近年来，公司高层已经转变思想，将选人用人的权利逐步下放，内部空缺的管理岗位原则上通过内部的公开招聘进行人员选拔。通过几次成功的公开招聘，向员工传递公司选人用人的原则，使员工消除公开招聘走过场的顾虑。同时由于八零后、九零后的融入，他们敢竞争、有想法的特性也有助于竞争上岗的实施，在此基础上适时引入全员竞争上岗，可以真正将其实施到位，从而打破上岗不下岗的传统思维，实现人岗的动态匹配。通过竞争上岗这一有力工具，既为员工提供双向选择的机会，同时也激发在岗员工的持续学习热情、工作热情，变“要我干”到“我要干”，真正实现岗位能上能下、优胜劣汰。在实施全员竞争上岗前，必须按照行业劳动定额和企业生产经营实际、管理水平完成企业内部的定编定员工作。在全员竞争上岗实施过程中，成立管理、技术、技能三大系列竞争上岗工作小组，各工作小组吸纳各部门职工代表，参与方案的讨论和制定，借助职工代表的参与向全体员工传递“竞争上岗”的意义和真实性。在实施过程中必须坚持以“公开、公平、公正”为原则，在实施方案中明确岗位任职资格、岗位薪酬待遇，报名程序、考核考评形式、录用条件等。竞争上岗的考核考评形式上采用笔试、面试、演讲等方式结合，在演讲环节可以采用群众当场投票的方式，进一步增加考核评分的公信力。竞聘录用人员需先签订岗位学习期合同，明确分阶段的学习期目标和考核评价指标，如阶段性考核未通过，则考虑适当延长学习期，学习期延长后仍未通过的，则该岗位将再次进行公开招聘。如通过学习期考核，则企业与其签订岗位聘用书，明确岗位聘用期限，聘用到期后需重新竞聘上岗，保持人岗动态匹配。 3.构建有效的分类绩效评价体系。有效的绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道，能更好的促使员工改进自我，提升员工的绩效水平。同时绩效考核不仅是对个人岗位业绩表现的检验，而且也是员工与岗位之间匹配度的检验指标。因此建立一套符合企业管理需求和管理实际的绩效考核体系，是实现人力资源动态管理的有力保障。为了构建有效的绩效考核体系，企业应成立公司绩效工作指导组以及生产、技术、管理三大绩效工作小组，在可能的情况下，邀请外部专家协同绩效考核体系的设计，分类构建企业-部门-班组-个人四个层级的绩效考核评价体系。在对企业发展战略进行合理分解的基础上，形成年度企业的绩效考核指标，并根据年度经营目标和各部门职责，形成部门指标库。三大系列工作小组负责根据各班组的职责和员工岗位工作标准梳理绩效考核，形成班组、员工的指标库，最终形成有共性、有分类的公司绩效考核指标库。在此期间，人力资源部门应充分发挥各部门业务伙伴的角色，为各部门提供专业指导和服务，结合各部门、各班组、各岗位的实际情况和特性，选择适合的绩效考核方式，使绩效考核具有操作性。并且通过绩效加分项和否定指标的设计，科学合理的拉开绩效考核差距。绩效结果不仅与奖金挂钩，同时也与岗位管理挂钩，形成绩效好，收入高，岗位晋升快，绩效差，收入低，岗位不保的联动机制。在绩效考核实施过程中，必须加强绩效的沟通，在绩效考核实施前，对绩效目标进行沟通，确保绩效考核双方对绩效指标、绩效目标的认同。在绩效考核实施过程中，对绩效考核过程中暴露出来的问题及时进行反饋、认真分析原因，制定下一步的防控措施，确保发现问题及时消除，不断修正提升绩效水平，在最终绩效考核结束时，对绩效结果进行反馈，对考核阶段的绩效表现进行总结，主要目的在于查找问题、分析原因、制定整改措施，确定下一考核周期的绩效考核目标，使员工能通过绩效考核发现自身存在的不足，找到绩效努力的方向，提升岗位绩效水平。
4.充分发挥薪酬导向作用。薪酬是员工为企业提供劳动而获得的各种货币和实物报酬，是连接员工与企业的纽带。不仅对员工是生活保障，而且在很大程度上能引导员工的行为，通过合理设置薪酬水平、薪酬结构，促使员工在企业内部自发流动，实现内部各种资源的有效配置，变企业要员工变岗位变化为员工要岗位变化，从而实现自发的岗位动态管理。公司应对现有的以岗位价值和业绩表现为导向的薪酬分配制度进行重构，近年来，随着公司燃煤机组的关停，大量转岗分流人员对原有岗位的充实，上级公司对基层企业管控要求的转变，各岗位之间的岗位价值有些已经发生了较大的变化，而基于岗位价值为主的薪酬分配制度在员工之间的矛盾也日益凸显，因此需要重新评价内部的管理、技术和技能序列各岗位价值，通过企业内部的薪酬满意度调查，汇总分析薪酬分配制度中存在的问题，对矛盾比较突出和比较集中的意见进行综合平衡，重新修正岗位价值的评估和分级，对工资、奖金、年功、单项奖等分配结构进行优化，建立起内部公平的薪酬分配体系。同时注重员工能力提升的价值体现，建立员工能力评价体系，在薪酬分配制度上向在同一岗位具有高能力水平的员工适当倾斜，使每一个在岗位上的人树立“能力提升，薪酬提升”的理念，激发员工岗位学习的积极性，使企业向学习型转型，也为今后的长远发展储备更多的知识性、技能型人才。对于部分目前在岗位上工作但能力尚未达到岗位任职资格要求的员工，给予一到三年的的过渡期，在规定的期限内，员工的能力如文化程度、技能等级鉴定等仍是未能达到岗位要求的，可以给予降岗处理。
5.明确岗位退出机制。岗位退出是岗位动态管理的重要组成部分，为了持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬之间的匹配，定期以绩效考核结果为依据，将那些达不到要求的人员从岗位中清退，才能真正保证组织内部人力资源的精干、高效和富有活力。
对于不具有岗位胜任能力，应结合人员实际情况，设置不同的岗位退出渠道，明确可操作的岗位退出条件，扫清岗位动态管理的后续通道，同时做好劳动风险防范。
对于一些有学习意愿的人员，可使其在待岗中心进行集中培训，通过6至12个月的理论知识学习和现场岗位技能的培训，由公司组织进行阶段性考核，经考核合格的可重新上岗，对于且经培训调整岗位后仍不能胜任岗位工作的，则需与其进行协商，要求其从公司岗位序列中正式退出，主要有以下两种方式：
对于一些距离退休年龄不足5年，工龄满30年以上的员工可提供内部退养政策，由员工与企业签订内退协议，明确内退待遇、双方的权利与义务，为无力再从事岗位工作的老员工提供过渡性办法。
对于一些劳动纪律差、工作态度不端正的员工则提前解除劳动合同的员工。为防范劳动风险，企业应规范劳动合同的管理，包括劳动合同的订立、续订和变更。做好劳动合同与岗位管理的衔接。注重劳动关系管理过程中各类录用、培训、绩效、薪酬、社保等各类员工签字版基础资料的形成、收集、和存档。与员工切身利益相关的制度必须经过民主程序的审议，并通过制度宣贯学习告知员工。在解除劳动合同时需依照《劳动合同法》法定情形，提供证据材料，做好与员工的协商，并按照劳动法律法规的规定支付经济补偿金。
在当今改革大潮中，国有企业市场化改革是趋势所在，企业必须有未雨绸缪的精神，在不断加强政策宣传，转变全体员工思想意识的同时自强内功，完善体制机制的建立，通过岗位动态管理，引导员工不等不靠、自我提升能力素质，形成你争我赶的竞争机制，发挥企业人力资源的利用高效性，使企业更好的适应市场化变革的到来。