这两年我已经退出方太的管理,集中精力搞家业长青学院。
　　越是讲课、办学,接触一代二代的企业家,研究国外的交接班情况,越是感到办这个学院的意义很深刻。中国民营企业的交接班问题已经到了非常严峻的阶段,而且我预测未来五到十年将会是交接班的极大危机期,甚至可能比这次金融危机还要难。从全球来看,一二代交接班成功的只有30%,那就意味着70%将被淘汰。而中国现在的民营企业,确实很多企业家的交接班意识不是很强,这是个很危险的事情。
　　
　　把“海龟”二代们留下来
　　
　　家业长青学院到现在已经运行了三年。这三年里,变化诸多。前几年被送到国外留学的二代们逐渐地学成归来。但是,这部分“海龟”二代有相当一部分人并没有接班。
　　为什么?因为觉得老爸的产业太低档,管理太落后,自己学到的西方管理学知识跟老爸之间的差距太大了。尤其是“80后”,他们多数不想给老爸当接班人,而是希望独立创业,还成立了很多组织,比如:上海的“接力中国青年精英协会”。
　　怎么办呢?不少老爸就把孩子送到我这里来。非常显著的是,父辈们培养孩子的心明显比过去更迫切了,专门约我单独聊聊的老爸越来越多。
　　有一个搞钢琴配件的老板,起初把孩子送到英国上学,打算让职业经理人来接班。但是我这个学校办好之后,他却把孩子送了过来。他说:“我把儿子交给你了,给你个任务,帮助他留下来接班。”在常规的课程以外,我就单独和这个孩子交流。他很聪明、很优秀,自己在英国已经开始初步创业,当然也碰到一些困难。我跟他说:“你现在把你老爸的产业继承下来,在这个基础上你再把它做好,那么你将来的成就会更大、对社会的贡献会更多。”今年7月他就回来了,老爸在上海给他搞了个投资,分管产业中的一部分。
　　无论哪个班,我都保证一定安排我的课和我儿子的课。我一直把个别交流作为自己的核心竞争力之一。人家办学就是搞个培训,培训结束就不管了,而我是要跟踪到底的。
　　我们的一期班上有个学员当时是常务副总,现在已经彻底接班;还有个学员以前是在老爸的公司里搞了个车间,现在老爸也全部交权。这些二代们在接班的过程中碰到一些难题往往会跟我交流,我呢,再找他们的老爸进行交流,管得也比较多。
　　
　　榜样的力量
　　
　　方太本身做得比较好,也在很大程度上使家业长青接班人学院的说服力得到了保证。这次危机,很多企业都受到了影响,但方太在行业中仍然是第一,为什么呢?因为只专心做好一件事,用自主技术打造专业化品牌。这是值得很多中小企业去思考的。
　　现在,方太集团有“五会”:董事会、监事会、经理会、家族会、职代会。其中董事会主要由家族成员组成,监事会主要是监督财务上的决策,比较常规。经理会则由我儿子茅忠群领衔,其他成员都是引进的非家族的高层人员团队,这个力量的发挥对方太来说是非常重要的,也是“五会”中的核心。经理会的权力很大,有重大事情都要通过他们来议事,尽管他们没有对决策的表决权,但很多重大决策都由他们提出来。家族会其实并没有明确成为组织,但是家族的人会定期见面,对一些事情先在思想上进行统一;家族会的意见是软性的。还有职代会,凡是涉及职工利益的大事,职代会有决定权,比如:职工的薪酬一定是要经过职代会讨论的,职代会反对的一定通不过。
　　这样的模式到底延续到什么时候,现在还很难说。每个家族企业都有自己的特点,没有一个统一的模式。
　　最近几年,在民营企业交接班问题上,也看到很多企业家的探索。比如:孙大午就是对家族企业传承很有研究的一个企业家,在交接班的过程中创造了一个“大午模式”,这可能也是一条路子。但他们和方太的不同之处在于,在经理层面上他可能还有很多家族企业的人,我们没有。他们举办大选,江苏洪德集团也在大选,这样的制度肯定是有好处的,可能他儿子确实非常优秀,大家一致选举他;但也可能由于客观的情况,其他人也不会入选。这个问题我还没有想通,到底是对还是不对。
　　
　　让更多人参与进来
　　
　　非常高兴的是,危机不但没有对学校造成负面影响,还使一代们更加重视对二代的培养,更加重视学习。而且我预测,在中国这个问题以后肯定会越来越重要,会得到高层的重视。
　　这些都使家业长青接班人学院更有前景。经过三年的摸索,不得不承认,初期我们招生一度感觉非常困难,但如今,我的工作安排几乎已经满到超负荷。学院运营的难点基本已经突破。
　　为什么?因为过去我们是单枪匹马,现在则得到了社会的认可。
　　一个极其显著的、令人振奋的支持来自政府。和前些年不同,各地政府现在都纷纷开始关注二代企业家的培养问题,甚至直接组织二代们来上课。现在我们就在同时开两个班:扬州班、温州班。扬州班是当地政府组织部组织的,温州班是当地人事局组织的,已经办了两期,现在进入第三期。慈溪、常熟也都在组织,现在就是排时间。
　　来自社会和政府的认可,给了我很大的支持。
　　到去年为止,学校在运营上还是亏损的,但预计今年可以持平。明年再把前两年的亏损拉回来。
　　所以,我坚持的理想不但没有变化,而且感到更加有劲头,像是回到了第一次、第二次创业的时候。
　　下一步,仍然是继续把事情做好。
　　这两年,我们也在逐步和一些大学合作,丰富学校的下设机构,比如:案例中心、学术委员会等等。在学术委员会里我还专门搞了一个茅理翔家族企业研究论文奖,委员由浙江大学、中山大学等八个大学的专家学者组成,奖项已经发放了两期。而案例中心更重要,现在国外的一些案例都是现成的,但中国的案例还没有,因为中国的中小企业还处在发展的过程中,所以我们就要盯住,慢慢地把案例积累起来。
　　学校内部的力量今年还要强化,学科服务要建立体系,对每个学员都进行跟踪,建立详细的档案、资料,有规律地进行回访。这些都要系统化、信息化。还有就是继续强化我的核心竞争力,做学生服务。此外,在课程的打造上也会进一步花力气,我们的课程在大学里是学不到的,但现在的课程经验气息更浓,今后要把感性的东西进行理性提升,编制新的教材,教学方式也会有所改变,让一切都更完善。
　　最近,根据学员的呼吁,我们还正在设计老爸班,因为二代们普遍觉得碰到的问题很多都是老爸的问题。以前也有很多老爸会找到我单独咨询,下一步会尝试把他们组织起来。
　　当这一切都做好的时候,明年我们会考虑投资建校。其实从很早就希望更多的人能参与到民营企业传承事业中来。现在,已经有意向的企业家已经有三四个了。
　　
　　茅理翔对《中外管理》说
　　
　　从读者的角度,《中外管理》是我非常喜欢的杂志,每期必看。《中外管理》每年办的官产学恳谈会影响力很大,我参加过两次,一次演讲,还获过一次奖。我儿子也去做过演讲。
　　应该说,这个杂志在全国的同类杂志中是最顶尖的,特别是在企业管理领域是最有权威性的,文章都很有理念,而且不仅仅局限于理念,尤其是每期杨沛霆总编的卷首语,我非常感兴趣。
　　希望《中外管理》作为一本权威的管理杂志,能把二代客户群争取过来。这需要有适合他们的文风,可以把传承问题作为一个专辑进行讨论。从你们的角度说,这是培养未来客户,也是培养未来的企业家。管理
　　(本文根据采访录音整理而成,未经本人审阅)
　　责任编辑:杨 光
　　
　　经典语录:一定要将家族企业这个‘家’放大,变成大家文化。大家文化是一种讲社会责任的文化,是符合时代经济潜规则的文化,是一种聪明的竞争文化。 2006年11月刊