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1997年進入大陸，從最初4年間僅開店28家，到如今坐擁上千家店的規模，寶島眼鏡是怎樣扭轉乾坤，實現跨越式發展？
寶島眼鏡有限公司（以下簡稱寶島眼鏡），經歷30年的不斷努力，如今已是亞洲知名的眼鏡連鎖集團。寶島眼鏡1997年3月試探性地投資大陸，在武漢開設了首家大陸公司，經過短短十幾年的發展，截止2011年1月，大陸連鎖直營店突破1000家。從最初4年間僅開店28家，到如今坐擁上千家店的規模，寶島眼鏡是怎樣扭轉乾坤，實現跨越式發展？
台灣模式遭遇困境
作為一家擁有上千家店的大陸眼鏡第一品牌，寶島眼鏡董事長王智民介紹，寶島眼鏡的發展並不是一帆風順——企業在進入大陸市場的前4年發展緩慢，4年間只開店28家，台灣模式在大陸遭遇了水土不服。
「大陸的市場太大了，整個思維的範疇，台灣是沒辦法和之相比的。在台灣任何一家店出了事情，總部4個小時內就能派人趕到，可在大陸就不可能了。」王智民說，在大陸，各個分店之間距離達幾千公里，如果王智民或者技術人員需要到某一個分店去實地解決問題，就必須乘飛機幾個小時才能到達。在管理結構上，台灣的寶島眼鏡所有的人事全都歸總部；而在大陸，則要分為總部、省級總部、市級總部，人事權力是逐級下放的。相對於台灣總部在管理上的強勢形象，大陸總部的定位則更加柔性，「大陸總部的工作基本上屬於輔導性的，大部分權力已經下放到省級。」
權力的下放雖然說在很大程度上降低了總部的管理壓力，但是「將在外軍令有所不受」的情況還是讓王智民覺得有些「失控」。管理制度也是五花八門，每個分店對採購、銷售、庫存等資料都有自己的統計標準。同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設置五花八門，把各店的資料匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且即使是這樣不準確的資料，也還要等45天后才能匯總。各個連鎖店對於總部就像一個個「資訊孤島」。此外，每個店都獨立進貨的架構也容易被人各個擊破，比如，同一家供應商把同樣的產品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價格可能相差一大截。有些產品在南方脫銷可能無法及時補貨，而同樣的產品卻在北方積壓嚴重，坐失市場銷售良機，根本不能發揮連鎖經營的優勢。
困境突圍 管理資訊化
資訊的不暢制約了總部對各地門店的有效管理。2001年王智民拿出當時營業額的12%，360萬人民幣，決定引入ERP管理系統。「一些股東很堅決發表反對意見：上一套ERP系統花的錢足夠開10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時再考慮這個問題，父親也不是很贊成。」王智民還是堅持自己的觀點：店數越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數越多，成本也就越高。「等真的開了200多家連鎖店，即使想上ERP系統，估計也沒有哪個公司敢接招。」2001年10月，王智民親自任公司資訊化總監，在大陸的連鎖店實施SAP零售業解決方案，並於3個月後成功上線。
「有時候選擇比努力更重要」，事實證明王智民的選擇是正確的。三個月後ERP專案正式運轉，王智民開始將各地權力收歸總部，開店速度也逐步加快，門店達到上百家。市場覆蓋範圍由原先的廈門、福州、武漢、天津發展到東北、華東、華南、西南等多個區域，總部也從廈門遷到了上海，寶島眼鏡進入了一個新的快速發展階段。
IT管理系統不僅解決了長期以來，各地门店「各自為政」的混亂局面，同時還順利解決了一直困擾眼鏡行業供應管理的矛盾。王智民介紹，「 眼鏡行業是個半醫半商的行業，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽鏡都是眼鏡店的主要產品，但是這些產品之間的銷售性差別很大，比如隱形眼鏡兩次購買之間的時間是一年，而太陽鏡的銷售旺季只有幾個月，有些眼鏡對專業性要求又高，怎样補貨？沒有一個科學的資料依據。」針對這一現狀，寶島眼鏡在引入ERP的同時，還開發了SCM（ 供應鏈管理）系統，供給所有的供應商。供應商可以在寶島眼鏡的系統內查詢到自己公司的商品在各個店的銷售、庫存狀況。這樣寶島可以對每家店的庫存安全量、毛利、成長業績等經營指標即時監控，及時作出決策。
人才戰略 凸顯優勢
「雖然管理平台建好了，但並不意味就萬事大吉了，管理的關鍵是找到合適的人才，要快速開店得有人才儲備！」王智民介紹，寶島眼鏡的員工培養模式最初一直沿襲台灣的師徒制模式，以老帶新，「這種模式適應台灣這樣的小市場範圍，培養200家店的人才可能需要十幾年的時間，在大陸開店是爭分奪秒的，在一定程度上誰走的快誰就先占領市場。」
為了吸納人才，寶島眼鏡逐漸改變了人才培養戰略。從2000年開始，寶島眼鏡進行了企業幹部培養當地化的嘗試，每年的6月和11月，寶島眼鏡管理層要集中開兩次培訓班，傳授寶島眼鏡多年積累的管理經驗。這種努力如今已經取得了效果，當眼鏡行業慢慢規範起來，很多不正規的眼鏡店相繼因為人才缺乏而退出市場的時候，寶島眼鏡的後勁就顯現出來了。如今公司80%的重點城市連鎖店經理都是後期成長起來的新秀。
在培養中層管理幹部的同時，一線員工的培養也不容忽視。王智民要求，「每一個眼鏡行業的服務員都應該是半個眼科醫師。但是現在的80、90後並不買你的帳，抱怨訓練時間太長了、訓練方式太枯燥，直接炒公司魷魚！」為了改變這一現狀，寶島眼鏡現在有一套娛樂化的培訓方式，新員工在遊戲、娛樂的過程中完成培訓，這樣不僅改變了留不住員工的尷尬局面，公司充滿活力的人性化管理文化是留住年輕人的最有效吸引力。
創新多元化通路
寶島眼鏡的通路戰略一直在跟隨市場的發展、消費習慣的改變而不斷做出調整創新，從傳統的街鋪式走向越來越多元化的通路模式。2010年寶島眼鏡在北京的旗艦店開幕，首創眼鏡百貨公司的概念。王智民認為，「目前消費者的購物习惯，越來越傾向於大百貨公司的概念，像UNIQLO、H&M等國際品牌，都在大陸開設了超大旗艦店，不僅能提供更好的產品和優質服務，還可以滿足消費者一站式購物的需求，大型百貨模式已成為一種商業和時尚趨勢。」
「不需要去寶島專賣店，在達芙妮和班尼路的店裏也能買到寶島的眼鏡。」王智民給這種「組合式銷售」起了一個形象的名字「寄生蟲模式」。王智民說，寄生蟲模式的特色就是與其他品牌有效捆綁，借力使力的大量複製，這種模式在很大程度上降低了成本，「寶島眼鏡如果自行開發管道，每個店面的成本，再加上人員管理、廣告宣傳以及新店客源風險，不僅所需資金龐大，拓展的步伐也相對會減緩許多；而如果借用班尼路或達芙妮現有的通路，寶島眼鏡不僅可以馬上開拓出另一條生產路線，更重要的是能夠增加管道行銷網點，從而提高品牌的市場占有率。」借用班尼路的通路，寶島眼鏡在兩年內迅速增加了5000家銷售點；而現在與達芙妮的合作，也已經打開3000多個營銷通路。「終端制勝，通路為王。」王智民認為，大陸新通路市場千變萬化，唯有不斷創新才能生存壯大。
寶島眼鏡有限公司（以下簡稱寶島眼鏡），經歷30年的不斷努力，如今已是亞洲知名的眼鏡連鎖集團。寶島眼鏡1997年3月試探性地投資大陸，在武漢開設了首家大陸公司，經過短短十幾年的發展，截止2011年1月，大陸連鎖直營店突破1000家。從最初4年間僅開店28家，到如今坐擁上千家店的規模，寶島眼鏡是怎樣扭轉乾坤，實現跨越式發展？
台灣模式遭遇困境
作為一家擁有上千家店的大陸眼鏡第一品牌，寶島眼鏡董事長王智民介紹，寶島眼鏡的發展並不是一帆風順——企業在進入大陸市場的前4年發展緩慢，4年間只開店28家，台灣模式在大陸遭遇了水土不服。
「大陸的市場太大了，整個思維的範疇，台灣是沒辦法和之相比的。在台灣任何一家店出了事情，總部4個小時內就能派人趕到，可在大陸就不可能了。」王智民說，在大陸，各個分店之間距離達幾千公里，如果王智民或者技術人員需要到某一個分店去實地解決問題，就必須乘飛機幾個小時才能到達。在管理結構上，台灣的寶島眼鏡所有的人事全都歸總部；而在大陸，則要分為總部、省級總部、市級總部，人事權力是逐級下放的。相對於台灣總部在管理上的強勢形象，大陸總部的定位則更加柔性，「大陸總部的工作基本上屬於輔導性的，大部分權力已經下放到省級。」
權力的下放雖然說在很大程度上降低了總部的管理壓力，但是「將在外軍令有所不受」的情況還是讓王智民覺得有些「失控」。管理制度也是五花八門，每個分店對採購、銷售、庫存等資料都有自己的統計標準。同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設置五花八門，把各店的資料匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且即使是這樣不準確的資料，也還要等45天后才能匯總。各個連鎖店對於總部就像一個個「資訊孤島」。此外，每個店都獨立進貨的架構也容易被人各個擊破，比如，同一家供應商把同樣的產品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價格可能相差一大截。有些產品在南方脫銷可能無法及時補貨，而同樣的產品卻在北方積壓嚴重，坐失市場銷售良機，根本不能發揮連鎖經營的優勢。
困境突圍 管理資訊化
資訊的不暢制約了總部對各地門店的有效管理。2001年王智民拿出當時營業額的12%，360萬人民幣，決定引入ERP管理系統。「一些股東很堅決發表反對意見：上一套ERP系統花的錢足夠開10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時再考慮這個問題，父親也不是很贊成。」王智民還是堅持自己的觀點：店數越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數越多，成本也就越高。「等真的開了200多家連鎖店，即使想上ERP系統，估計也沒有哪個公司敢接招。」2001年10月，王智民親自任公司資訊化總監，在大陸的連鎖店實施SAP零售業解決方案，並於3個月後成功上線。
「有時候選擇比努力更重要」，事實證明王智民的選擇是正確的。三個月後ERP專案正式運轉，王智民開始將各地權力收歸總部，開店速度也逐步加快，門店達到上百家。市場覆蓋範圍由原先的廈門、福州、武漢、天津發展到東北、華東、華南、西南等多個區域，總部也從廈門遷到了上海，寶島眼鏡進入了一個新的快速發展階段。
IT管理系統不僅解決了長期以來，各地门店「各自為政」的混亂局面，同時還順利解決了一直困擾眼鏡行業供應管理的矛盾。王智民介紹，「 眼鏡行業是個半醫半商的行業，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽鏡都是眼鏡店的主要產品，但是這些產品之間的銷售性差別很大，比如隱形眼鏡兩次購買之間的時間是一年，而太陽鏡的銷售旺季只有幾個月，有些眼鏡對專業性要求又高，怎样補貨？沒有一個科學的資料依據。」針對這一現狀，寶島眼鏡在引入ERP的同時，還開發了SCM（ 供應鏈管理）系統，供給所有的供應商。供應商可以在寶島眼鏡的系統內查詢到自己公司的商品在各個店的銷售、庫存狀況。這樣寶島可以對每家店的庫存安全量、毛利、成長業績等經營指標即時監控，及時作出決策。
人才戰略 凸顯優勢
「雖然管理平台建好了，但並不意味就萬事大吉了，管理的關鍵是找到合適的人才，要快速開店得有人才儲備！」王智民介紹，寶島眼鏡的員工培養模式最初一直沿襲台灣的師徒制模式，以老帶新，「這種模式適應台灣這樣的小市場範圍，培養200家店的人才可能需要十幾年的時間，在大陸開店是爭分奪秒的，在一定程度上誰走的快誰就先占領市場。」
為了吸納人才，寶島眼鏡逐漸改變了人才培養戰略。從2000年開始，寶島眼鏡進行了企業幹部培養當地化的嘗試，每年的6月和11月，寶島眼鏡管理層要集中開兩次培訓班，傳授寶島眼鏡多年積累的管理經驗。這種努力如今已經取得了效果，當眼鏡行業慢慢規範起來，很多不正規的眼鏡店相繼因為人才缺乏而退出市場的時候，寶島眼鏡的後勁就顯現出來了。如今公司80%的重點城市連鎖店經理都是後期成長起來的新秀。
在培養中層管理幹部的同時，一線員工的培養也不容忽視。王智民要求，「每一個眼鏡行業的服務員都應該是半個眼科醫師。但是現在的80、90後並不買你的帳，抱怨訓練時間太長了、訓練方式太枯燥，直接炒公司魷魚！」為了改變這一現狀，寶島眼鏡現在有一套娛樂化的培訓方式，新員工在遊戲、娛樂的過程中完成培訓，這樣不僅改變了留不住員工的尷尬局面，公司充滿活力的人性化管理文化是留住年輕人的最有效吸引力。
創新多元化通路
寶島眼鏡的通路戰略一直在跟隨市場的發展、消費習慣的改變而不斷做出調整創新，從傳統的街鋪式走向越來越多元化的通路模式。2010年寶島眼鏡在北京的旗艦店開幕，首創眼鏡百貨公司的概念。王智民認為，「目前消費者的購物习惯，越來越傾向於大百貨公司的概念，像UNIQLO、H&M等國際品牌，都在大陸開設了超大旗艦店，不僅能提供更好的產品和優質服務，還可以滿足消費者一站式購物的需求，大型百貨模式已成為一種商業和時尚趨勢。」
「不需要去寶島專賣店，在達芙妮和班尼路的店裏也能買到寶島的眼鏡。」王智民給這種「組合式銷售」起了一個形象的名字「寄生蟲模式」。王智民說，寄生蟲模式的特色就是與其他品牌有效捆綁，借力使力的大量複製，這種模式在很大程度上降低了成本，「寶島眼鏡如果自行開發管道，每個店面的成本，再加上人員管理、廣告宣傳以及新店客源風險，不僅所需資金龐大，拓展的步伐也相對會減緩許多；而如果借用班尼路或達芙妮現有的通路，寶島眼鏡不僅可以馬上開拓出另一條生產路線，更重要的是能夠增加管道行銷網點，從而提高品牌的市場占有率。」借用班尼路的通路，寶島眼鏡在兩年內迅速增加了5000家銷售點；而現在與達芙妮的合作，也已經打開3000多個營銷通路。「終端制勝，通路為王。」王智民認為，大陸新通路市場千變萬化，唯有不斷創新才能生存壯大。