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译／胡光书
中国企业开展改善革新活动时，不要为了眼前的结果而喜忧，不要动辄挥动考核大棒，而应明确改善活动的目的或目标。否则是不能产生改善文化的。
近来，中国企业又开始了新一轮的改善活动。究其原因大概有以下三个方面：第一，尽管市场不断扩大，销售额不断上升，但是企业的利润并没有成比例增长；第二，虽然一直以来中国企业致力于从外部（尤其是从国外）导入管理体系、管理规范、管理技法、设备及技术等，但是并未达到当初的预期效果；第三，企业高层和一线操作工之间的中间管理层（部长/科长级管理人员）并没有成长起来。
为了避免上述问题的再次发生，应该关注以下几个方面的问题：第一，应该明确改善的目的和目标，这是本质层面的问题；第二，实践或者实施能力才是管理的生命线；第三，没有现场的活性化就没有企业的成长。
首先我们来探讨第一个问题：明确改善活动的目的或目标。
正在发生的微妙变化
现在，很多企业正热烈地开展改善革新活动。内容从诸如如何削减库存、如何消除动作的浪费，到质量问题、设备保全、安全等等活动。
拿削减库存来说，大家都学到了库存是“万恶之源”、“浪费的温床”、“吞噬现金的害虫”。还有比如库存受生产过程周期时间（加工时间+搬运时间+检查时间+停顿时间的总和）长短的影响等。因各种管理书籍、专家学者、咨询师都在强调这些东西，所以大家都对此深信不疑，也将削减库存作为改善的重要课题，以现场为中心进行类似于“答非所问”的推进活动。而且，凭借现场的马力（高压式的），也取得了一定的成果。
但是，为什么“库存就是浪费”？为什么需要缩短“过程周期时间”？为什么“改善活动能培养人才”？为什么“改善活动”不能作为“文化”在企业里扎根？对诸如此类的问题进行深入思考的企业，令人意外地少之又少。但是最近逐渐有一些企业经营高层开始有了这样的问题意识，而且也在逐渐认识改善活动的根本了。
那么，这些微妙的变化到底意味着什么？我认为，是企业的经营者逐渐开始反省这样一些问题：迄今为止的改善活动，虽然强调生产现场的浪费排除，嘴上都在说全员参加等，但是由于认识上的问题造成推行时的口是心非；以及借口推进活动中没有手法、技法、经验等，理直气壮地说“做不到”，从而逃避责任。之所以敢这样说，是因为对经营高层面对市场不断扩大，但是利润越来越少时的焦虑表情，看得越来越多了。
本质层面的思考
那么，在此想和各位读者一起从本质的层面重新整理一下思路：削减库存等改善活动的目的、目标到底是什么？毋庸赘言，库存不仅是万恶之源，同时也掩盖了企业中隐藏的各种各样的问题，恶化了企业体质。我想对此各位是没有异议的。但是困惑在于：库存削减后，财务损益表上的利润（表面的利润）就会减少，这好像就发生矛盾了。由于财务会计上的销售额、利润的增减，是衡量企业价值强有力的标尺，因此大多数企业到了财务年度的期末，都有通过库存合理合法地调整销售额和利润，进而粉饰账面的倾向。但是进入下一期后，又以“库存调整”之名进行降价销售，造成库存估价的亏损（损失），恶化现金流。这就是一些企业以“削减库存”为名进行的所谓改善。
在这个问题上，我希望大家一定要改变一下既有的认识：削减库存的效果，本来就是表现在现金流上，尤其是明确地表现在FCF（free cash flow，自由现金流）上。
FCF的计算公式为：
FCF=营业利润×（1－实际税率）＋折旧费用－设备投资－运转资本增加额
其中，运转资本＝应收货款＋盘点资产－应付账款
如此，削减库存的目的或者目标本应在于增加现金流，换言之，意义在于提升企业的体质。也可以说：首先，削减库存的目的或目标，就是力图有效活用借贷对照表（B／S）中的经营资产（有形资产×知识资产×情感性资产），将其称为削减库存活动的使命也未必为过。其次，关于缩短过程周期时间，很多人认为它不过是个时间的概念，实际上过程周期时间的真正含义是投入资本（运转资本＋有形固定资产）。另外，一般所说的浪费，是不区分变动费用／固定费用的“多余的费用支出”。也即费用流向外部（cash
out）。从这个思路说，改善活动必然要以“TOPDOWN（自上而下）”的方式展开。这是因为，现金流的最终责任主体不是别人，就是经营高层。高层经营者应承担和现金流有关的全部责任，而不是仅仅检查一下销售额和利润（P/L）那样单纯。确立预算也是一样的道理，通过月度决算把握现金流的实际状况，从而为企业的经营活动创造动力。
将以上内容加以归纳，就是图表。
当企业利用主业坚实的盈利，即营业现金流为正，进行设备投资，偿还借款或者支付红利之后，剩余的现金（现金等价物）为正的状态，这种情况称为盈利。
当主业的现金收支为赤字（营业CF为负），还要进行设备投资（投资CF为负），不足的资金只有通过借款或者增资（财务CF为正）进行补充，这种情况虽然账面有现金（现金等价物），但都是借来的。这种状况持续几年之后，就有可能导致企业破产。
直面成本的发生源头
因此，在考虑今后的改善活动时，不要马上关注作为改善手段的手法、技法，而要更加着眼于改善的目的、目标，要考虑从本质的层面重新定义目的和目标。实际上，已经有一部分企业注意到这个问题，并着力推进全公司共同参与的改善活动。
总之，仅凭手法、技法是不能达到全员参与的动员作用的。我们更通俗易懂地把目标比作汽车的发动机，将计划当作变速箱，而预算则可以称为燃料。就像变速箱里面有很多齿轮一样，管理的循环中也有很多企业活动的“齿轮”，比如：“销售的循环”与“生产的循环”、“采购的循环”等。这些齿轮如何咬合来传递发动机的动力，是非常重要的。但是，很多企业由于预算制度上的制约，造成这些循环无法充分咬合。
将以上内容加以归纳，希望中国企业的经营高层在改善革新活动的认识上，将视线转向更为本质的层面，以更大的决心直面成本的发生源头——现场，充分发挥自身的领导能力。首先，不要仅仅为了眼前短暂的结果时喜时忧，不要动辄挥动考核制度的大棒以激励部下，这样是不能产生改善文化的。其次，从技术论、体系论、规范论等角度讨论改善的好坏，毫无意义。不要混淆手段和目的，要想一想，我们真把握了现场现时正在发生的混乱状况了吗？管理
（未完待续）
（本文作者系日本中产连执行理事。译者为北京中产连副主任。）
责任编辑：田瑞秋
中国企业开展改善革新活动时，不要为了眼前的结果而喜忧，不要动辄挥动考核大棒，而应明确改善活动的目的或目标。否则是不能产生改善文化的。
近来，中国企业又开始了新一轮的改善活动。究其原因大概有以下三个方面：第一，尽管市场不断扩大，销售额不断上升，但是企业的利润并没有成比例增长；第二，虽然一直以来中国企业致力于从外部（尤其是从国外）导入管理体系、管理规范、管理技法、设备及技术等，但是并未达到当初的预期效果；第三，企业高层和一线操作工之间的中间管理层（部长/科长级管理人员）并没有成长起来。
为了避免上述问题的再次发生，应该关注以下几个方面的问题：第一，应该明确改善的目的和目标，这是本质层面的问题；第二，实践或者实施能力才是管理的生命线；第三，没有现场的活性化就没有企业的成长。
首先我们来探讨第一个问题：明确改善活动的目的或目标。
正在发生的微妙变化
现在，很多企业正热烈地开展改善革新活动。内容从诸如如何削减库存、如何消除动作的浪费，到质量问题、设备保全、安全等等活动。
拿削减库存来说，大家都学到了库存是“万恶之源”、“浪费的温床”、“吞噬现金的害虫”。还有比如库存受生产过程周期时间（加工时间+搬运时间+检查时间+停顿时间的总和）长短的影响等。因各种管理书籍、专家学者、咨询师都在强调这些东西，所以大家都对此深信不疑，也将削减库存作为改善的重要课题，以现场为中心进行类似于“答非所问”的推进活动。而且，凭借现场的马力（高压式的），也取得了一定的成果。
但是，为什么“库存就是浪费”？为什么需要缩短“过程周期时间”？为什么“改善活动能培养人才”？为什么“改善活动”不能作为“文化”在企业里扎根？对诸如此类的问题进行深入思考的企业，令人意外地少之又少。但是最近逐渐有一些企业经营高层开始有了这样的问题意识，而且也在逐渐认识改善活动的根本了。
那么，这些微妙的变化到底意味着什么？我认为，是企业的经营者逐渐开始反省这样一些问题：迄今为止的改善活动，虽然强调生产现场的浪费排除，嘴上都在说全员参加等，但是由于认识上的问题造成推行时的口是心非；以及借口推进活动中没有手法、技法、经验等，理直气壮地说“做不到”，从而逃避责任。之所以敢这样说，是因为对经营高层面对市场不断扩大，但是利润越来越少时的焦虑表情，看得越来越多了。
本质层面的思考
那么，在此想和各位读者一起从本质的层面重新整理一下思路：削减库存等改善活动的目的、目标到底是什么？毋庸赘言，库存不仅是万恶之源，同时也掩盖了企业中隐藏的各种各样的问题，恶化了企业体质。我想对此各位是没有异议的。但是困惑在于：库存削减后，财务损益表上的利润（表面的利润）就会减少，这好像就发生矛盾了。由于财务会计上的销售额、利润的增减，是衡量企业价值强有力的标尺，因此大多数企业到了财务年度的期末，都有通过库存合理合法地调整销售额和利润，进而粉饰账面的倾向。但是进入下一期后，又以“库存调整”之名进行降价销售，造成库存估价的亏损（损失），恶化现金流。这就是一些企业以“削减库存”为名进行的所谓改善。
在这个问题上，我希望大家一定要改变一下既有的认识：削减库存的效果，本来就是表现在现金流上，尤其是明确地表现在FCF（free cash flow，自由现金流）上。
FCF的计算公式为：
FCF=营业利润×（1－实际税率）＋折旧费用－设备投资－运转资本增加额
其中，运转资本＝应收货款＋盘点资产－应付账款
如此，削减库存的目的或者目标本应在于增加现金流，换言之，意义在于提升企业的体质。也可以说：首先，削减库存的目的或目标，就是力图有效活用借贷对照表（B／S）中的经营资产（有形资产×知识资产×情感性资产），将其称为削减库存活动的使命也未必为过。其次，关于缩短过程周期时间，很多人认为它不过是个时间的概念，实际上过程周期时间的真正含义是投入资本（运转资本＋有形固定资产）。另外，一般所说的浪费，是不区分变动费用／固定费用的“多余的费用支出”。也即费用流向外部（cash
out）。从这个思路说，改善活动必然要以“TOPDOWN（自上而下）”的方式展开。这是因为，现金流的最终责任主体不是别人，就是经营高层。高层经营者应承担和现金流有关的全部责任，而不是仅仅检查一下销售额和利润（P/L）那样单纯。确立预算也是一样的道理，通过月度决算把握现金流的实际状况，从而为企业的经营活动创造动力。
将以上内容加以归纳，就是图表。
当企业利用主业坚实的盈利，即营业现金流为正，进行设备投资，偿还借款或者支付红利之后，剩余的现金（现金等价物）为正的状态，这种情况称为盈利。
当主业的现金收支为赤字（营业CF为负），还要进行设备投资（投资CF为负），不足的资金只有通过借款或者增资（财务CF为正）进行补充，这种情况虽然账面有现金（现金等价物），但都是借来的。这种状况持续几年之后，就有可能导致企业破产。
直面成本的发生源头
因此，在考虑今后的改善活动时，不要马上关注作为改善手段的手法、技法，而要更加着眼于改善的目的、目标，要考虑从本质的层面重新定义目的和目标。实际上，已经有一部分企业注意到这个问题，并着力推进全公司共同参与的改善活动。
总之，仅凭手法、技法是不能达到全员参与的动员作用的。我们更通俗易懂地把目标比作汽车的发动机，将计划当作变速箱，而预算则可以称为燃料。就像变速箱里面有很多齿轮一样，管理的循环中也有很多企业活动的“齿轮”，比如：“销售的循环”与“生产的循环”、“采购的循环”等。这些齿轮如何咬合来传递发动机的动力，是非常重要的。但是，很多企业由于预算制度上的制约，造成这些循环无法充分咬合。
将以上内容加以归纳，希望中国企业的经营高层在改善革新活动的认识上，将视线转向更为本质的层面，以更大的决心直面成本的发生源头——现场，充分发挥自身的领导能力。首先，不要仅仅为了眼前短暂的结果时喜时忧，不要动辄挥动考核制度的大棒以激励部下，这样是不能产生改善文化的。其次，从技术论、体系论、规范论等角度讨论改善的好坏，毫无意义。不要混淆手段和目的，要想一想，我们真把握了现场现时正在发生的混乱状况了吗？管理
（未完待续）
（本文作者系日本中产连执行理事。译者为北京中产连副主任。）
责任编辑：田瑞秋