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中国民营企业——海尔集团是世界著名企业之一。在谈到企业发展壮大的历史时，董事会主席张瑞敏特别深切地指出：“现在国内有些企业试图学习丰田的看板管理，但最后却说：学不了。为什么？”看板管理，就是在一张一张小纸片上记载着各种各样的要求和信息。丰田公司在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益”等基准理念指导下，历经长期试行过程，最终形成了对员工管理的模式。
“看板管理”看起来是一种模式, 实际上是一种文化。模式可以照搬照套, 文化是每人自觉地干，差异在于模式不一定学得好。搞企业, 如果你悟不出道理来, 就没用；别人告诉你，也没用。真的, 就像禅宗说的：借来的火，点不亮自己的心灵。
海尔为何没出大错
20年来, 海尔在大的决策上没有出现大的失误, 在大的机遇上能够比较好地把握。 为什么？回顾起来, 主要是遵循了这样一条规律：在任何时候、任何地点都注意处理好三种关系：第一，无为和有为的关系；第二，重点突破和闭环优化的关系；第三，百米冲刺和跑马拉松的关系。
三种关系的处理, 海尔昨天在做, 今天在做, 将来一段时间内仍然要做。三种关系，体现了一种递进的关系, 前一种关系是后一种关系的指导, 后一种关系是对前一种关系的支持。比如说：无为和有为的关系, 就是要找到企业的方向, 要做正确的事。重点突破和闭环优化的关系, 也就是在正确的方向指导下，如何正确地做事。百米冲刺和跑马拉松的关系, 就是为第二种关系提供支持, 保证及时做到位, 如果有了做正确事的路径，却不能及时地做到位，不行。所以，这三种关系是递进的, 形成一个整体。
第一, 海尔20年是如何“转舵”的？
所谓无为，就是企业的价值观。如果把企业当成一个人的话, 企业价值观就是灵魂；如果把企业比作一艘船的话, 企业价值观就是罗盘。在无形价值观的指导下, 可以产生有形的成果，就是老子所说的“为无为则无不治”，即有形的东西生于无形的东西。
对企业而言, 要做到无为，却非常困难。无形价值观，就是从表面现象中抓到事物本质, 这是很难找的。最难的地方还不在这儿, 在于找准了价值观，产生了很好的效果之后, 必须突破自我，再找到新的价值观, 这是最难的。所以，中国有很多家电企业，有时做到产品增长得非常快, 但过几年就不行了, 因为它停留在曾经带来成功的价值观上，而没有找到新的价值观。
我举一个例子：质量管理。海尔从创业初期，就抓质量管理, 海尔提出一个价值观——“有缺陷的产品就是废品”, 当时没有人能提出这样的价值观, 因为当时是供不应求的时代, 所有的产品都要排队购买, 何必把质量做到极致呢？海尔想到了,要做世界一流的产品，就必须保证产品质量, 砸冰箱就是为了支持这个价值观。结果到1988年，海尔获得中国冰箱史上第一块金牌。
产品质量始终是关键。现在, 很多企业开始抓产品质量，海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量，提升到一种广义的质量——服务质量。其实，从生产线下来的产品，质量再好, 也不是完美的质量。海尔当时在全国第一家提出了星级服务, 包括：无搬运服务, 在全国建了几十个电话服务中心。在多元化过程中, 这个服务平台起到了很重要的作用。
后来，其他企业也感到应该重视服务，采取海尔式的服务质量做法, 海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户满足潜在的需求, 提出“只有淡季的思想, 没有淡季的市场”。比如：“小小神童”洗衣机，经过十几代的改进, 在日本、美国受到欢迎。但是，不管怎样说, 不同理念的提出，核心的东西不能变, 那就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户, 与用户零距离来满足用户的需求。
近年来, 海尔面对的最大压力，就是信息化和全球化。国际化大公司都到中国来了，在“为客户找产品, 而不是为产品找客户”理念引导下，海尔应对挑战，与客户一起开发市场需求，而不是拿出产品让客户看着买, 双方共同开发产品，结果是获得双赢。现在，中国企业目前面临两大顽症：一是应收账款, 二是库存。对于海尔来讲, 这两个问题得到基本解决，措施就是继续推进市场链的流程再造。以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运转,不断满足用户需求, 与用户保持零距离接触。有了这一点, 就能不断从市场上了解到用户的抱怨，不断提升新的价值观。
第二, 海尔20年是如何“铺路”的？
如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话, 那怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出了“重点突破, 闭环优化”。
所谓重点突破, 就是推进一项工作，一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点。这个点太高了还不行, 需要整体提高, 这就要靠闭环优化。没有重点突破，不可能有发展，找到重点突破口之后，没有闭环优化, 只能是孤军深入, 最后造成虎头蛇尾。因此, 解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子, 在海尔发展过程中, 提出“有缺陷的产品就是废品”，如何做呢？就是要找到重点，在最后下线这道工序卡住, 只要是检验不合格的产品，就不能下线。这一卡不要紧, 全线都停了, 有了这个重点之后，一下子把所有问题都暴露出来了：零部件质量问题、人员素质问题、工艺问题等等, 于是就在整个系统中，对每一个环节进行优化。到了1988年，海尔表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌, 实际上我们得到了含金量更高的金牌——一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样, 海尔提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”。比如：把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”，仅仅是把产品出口到海外去；“走进去”，就是得到当地消费者认可的产品, 进入到当地连锁、当地设计、为当地用户服务；“走上去”，则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，“走进去”相当于拿到绿卡, “走上去”则是成为当地的名流。
实际操作中，每个阶段都要有一个突破重点。“走出去”是靠列成一个纵队，而不是排成一个横队。在美国，海尔靠小冰箱突破, 然后洗衣机、空调跟进, 最后整体推进。“走进去”是突破——在美国建厂。美国建厂成功了, 在发达国家建厂就不成问题；在巴基斯坦建厂成功了, 在发展中国家建厂就不成问题。所以，总归有一个重点, 依靠重点突破来拉动。“走上去”是海尔的最终目标，所谓的世界名牌，并不是在每一个国家都要成为名牌, 欧洲有些名牌做得很好, 但仅限于欧洲。在未来, 我们也遇到一个很大的问题：要不断按照新的价值观念，进行重点突破和闭环优化。
过去，要求企业开发产品的时间越来越短；现在，竞争的态势变了, 不是要求产品开发周期越来越短, 而是要求企业的组织结构变动，越来越快地适应市场的变化。过去，一个企业的组织结构定下来，可能10年、20年都不变；现在，要不断地变, 不变就会被赶超。比如：惠普和IBM都非常好, 却被戴尔超越了。为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。
对于海尔来讲, 最大的挑战就在于此。虽然现在的组织结构很好, 在市场上非常有竞争力, 但是信息化时代的竞争，要求打破这个组织结构。这很难, 相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言：流程再造，相当于把一个监狱的犯人全部放出来了, 一切都乱了套。如果企业这么做，挑战太大了；不做，又会缺乏竞争力。
第三, 海尔20年是怎么做的？
无为和有为的关系，是确定企业做正确的事, 去正确地做事。找到了达到目标的路径, 怎样正确、及时地把事做好？这就像是跑马拉松, 如果按很慢的速度跑, 那么和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小；以百米冲刺的速度去跑, 又没有那么大的力量, 这是一个速度和耐力的矛盾。
海尔这样来界定：对海尔来讲，每年都是一个马拉松, 每天都是一个百米冲刺。比如：第一年创业的目标, 是引进国外的先进设备、消化先进技术, 当年达到9000台产品, 把这个目标分解到每一天, 于是有了“日清”工作法, 凭着这种精神，海尔很快消化了国外先进技术。到现在为止, 海尔还在推行“日清”工作法, 这是海尔的特色, 也是海尔之所以成功的一个非常关键、非常重要的因素。2004年以来, 海尔提出马拉松是大客户、大定单、高增长, 到年底实现了这一目标。海尔把这一目标分解到每一天、每个人、每个店，每一个环节都争取做到同行第一。
未来对我们最大的挑战, 在于每天都是百米冲刺, 人都会有疲劳感, 怎样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？海尔今后所要做的就是：使每个人变成一个“SBU”。改革带来的结果是：在企业里，没有传统的上下级关系, 人人都面对着市场, 直接为市场服务。要做到这一点, 必须要把目标分解得非常清楚。
现在，国内企业十分推崇MB0，所有的企业却忽略了一点, 即：德鲁克在几年前提出的，企业必须做到管理上的MB0。即：目标管理，这是一个长期的任务, 海尔计划用十年的时间完成流程再造, 后四年会做得非常艰难, 要量化到每一个人。就是说, 在企业里最值钱的不是有形资产, 而是无形的人力资本。海尔希望把每一个人变成人力资本, 而不是人力负债, 使创新的基因移植到每一个人的头脑中去。
让员工做大 , 把领导做小
中国企业与国外优秀企业相比, 最大的差距是企业领导人的心态。中国企业太浮躁，包括海尔。每当处于高速发展的时候, 领导人总会想入非非，这种心态造成中外企业在基础管理上的差距, 基础管理不到位是最大的差距。
到现在为止, 中国企业没有自己的管理思想, 学习外国管理经验的效果也不理想。中国热衷于追逐西方的管理工具, 而不是基本的管理思想, 显得急功近利、舍本逐末。好比大家都热衷于吃减肥药减肥, 忘记了减肥的本质是为了健康。如果不管是否健康，只要达到瘦下来的目的, 这就本末倒置了。
“我始终坚持认为, 管理者, 管的不是资产, 管的是人。人, 才是最有价值的。实际上资产不可能增值, 你想让它增值, 就得靠人。企业的企字上面的‘人 '去掉了, 就是止步的止。文化可以有很多的借鉴, 你怎么说都行, 但是说到家, 就是怎么调动人的积极性, 就是这么一件事。”现在，有的企业学美国文化, 认为美国文化就是做到一说到五。其实，美国文化的本质也不是这样的, 比如比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”一定要让每个人把他的价值充分体现出来, 把他的活力充分带动起来。《世界是平的》之书说：把客户做大、把企业做小, 把客户做大, 就要先让员工做大。我在后面又加了一句, 必须把员工做大, 把领导做小, 领导应该是为员工提供资源的平台。所以，现在海尔不断把组织压平, 压成扁扁的、平平的。世界是平的, 如果你的组织不是平的, 那就像一座山一样, 自己把自己挡住了。海尔的挑战，不是能做到多大、多强, 而是有没有持续成功的能力。海尔的核心竞争力，是能够要求自己不断变革。即便是世界级企业, 失败往往是失去了自我变革的能力。
从我开始, 所有的中高层员工都要每天审视自我, 看看是否符合海尔的“两创精神”——创业和创新。创业就是每天从零开始；创新就是今天如何做得比昨天更好。在企业当中, 我们经常有很多的讨论, 经常自我反思、自我调整, 内部形成了自我否定的文化。很多人误以为：“海尔肯定是不行了, 连他们自己都说他们不行了。”这是一种劣根性的表现, 是一种悲哀。连自己都不敢承认, 或者看不到自身的问题, 那怎么进步, 怎么和别人竞争？有的企业直到倒台那一天, 还在强调理由，说“不是我的问题”。
道理其实很简单, 就是怎么想办法让海尔员工能够充分体现自己的价值, 不断去创新。特别是中高层的管理者，能够不断地更新自我、改善自我、战胜自我, 这是海尔一直在追求的。
国际品牌的三道坎
衡量海尔是否成为世界级品牌, 显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在20%以上, 二是利润率应该超出国内水平。问题在于如何达到这些指标？
全球化品牌战略不仅对海尔, 对中国的企业都是一个新的课题。海尔走上了一条非常艰难、却是必须走的道路！而且是越走越难。到海外去, 刚出去时觉得挺好, 出去之后就觉得很难了, 想退也退不回来, 没有退路。完成全球化品牌的战略, 至少要过三道坎。
第一道坎是从入围资格到进入决赛圈。现在的中国企业，在全球化、国际化的市场上，有没有资格都是一个问题, 更不要说参加决赛了。入围资格，首先是解决布局问题。海尔在全世界有30个制造基地, 要想在全世界都布满, 那还需要很大的力度。你到全球去布局，为品牌打广告, 没有钱是做不成的。到中国来的外国企业, 他们在全世界都布局完了，中国是他们最后一个进入的市场, 他们利用原来上百年的积蓄、力量，把中国的市场做好。我们只有20年, 集中这点小小的力量，要进入那么多的世界市场, 对我们是一种制约。
第二道坎是进入决赛后, 从机遇利润到双赢利润。进入决赛，不等于你有利润, 没有利润你赔钱进去, 最后还要退出来。中国企业一开始利润都很好, 现在利润都非常微薄，有的是全行业亏损，为什么呢? 开始利润好是因为市场空白, 干什么赚什么。现在，在全球化的背景下，不可能再有这么好的机会, 剩下的就要靠自己。我觉得今后的利润，没有机遇利润, 而是双赢利润, 就是你有什么好的资源, 人家给你什么好的资源, 是资源换资源。
第三道坎是单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔原来的企业文化，植根于中国传统文化当中, 面对的是中国员工, 大家有共同语言。但是，到了国外, 文化的差异会很大, 这给我们带来了很多新课题。因此，我们必须因地制宜, 兼容并蓄, 才能真正地成为国际化的大品牌。
“强文化”吃掉“弱文化”
国际上有一个惯例, 就是出口不难, 在海外销售产品建厂也不难, 在祖国之外的另一个国家真正成为一个名牌, 国际惯例认为至少要 8年-10年。 到中国来的企业很多, 也都很强大了, 欧洲一个著名的企业家宣称：在中国，经过了9年，终于可以不赔钱了。美国一个非常大的企业，到中国10多年过去了，还没有赚钱。中国和他们不一样, 他们经过100年工业化, 到中国是争夺最后的市场, 他们以十攻一, 我们到海外去, 以一攻十。
所以，对中国企业来讲, 如果你不是一个品牌，就很难做下去。我的体会是：在如今的世界上, 世界品牌就是消费者可以听得懂的语言, 你不是世界品牌，别人就不会听懂。惠而浦是海尔在白色家电领域的目标，距离不是一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了, 规模增加到190亿美元, 海尔再次被拉开了距离。更重要的是：在综合竞争力方面, 海尔和惠而浦的差距可能更大。比如, 惠而浦已经是全球布局, 海尔刚刚开始在全球布局。再比如, 惠而浦开发的产品，能够起到行业导向作用, 能够引导市场, 我们开发的产品，只能去适应市场。
有一种说法：狮子每天在考虑，明天能不能赶上羚羊；羚羊每天在考虑，会不会跑过狮子。现在不行了, 世界是平的, 市场无边界。全世界的狮子都来了, 美国狮子不但吃美国羊, 还要吃中国羊。过去，你在中国可能还算一只小狮子；现在，外国狮子来了, 你就是一只小羚羊了。
中国企业面临着一个很大的问题：都是没有长成的小狮子，可能连健壮的羊都不是的时候, 大门就已经洞开了。现在的世界，通过互联网，把一切都搞“平”了。“平”的意思是什么? 所有的羊和狮子都到了一块儿，不分国家, 不能说你是西方狮子，就不能来, 什么都可以来。企业很可能得不到保护, 企业需要的是一个相对公平的竞争环境。有时候，这样的环境都没有, 比如：有些地方政府推出产品招标, 竟然提出不是原装进口的不要！不要说保护了, 干脆是排斥你。我们要做的就是：怎样才能够强壮起来, 提升自己的能力, 增强自己的竞争力。
互联网把中国企业逼到这个死角，中国企业也应该利用互联网来走完别人可能几十年、甚至上百年才走完的路。中国企业需要多长时间，走西方国家几十年的道路, 那只是一个量的积累, 并不是一个质的积累。
国外的谚语说：一夜之间可以造就一个富翁, 成为一个贵族却要三代人。现在可以看出, 中国出口中很大一部分来自外资企业, 涉及高端技术的产品，大部分来自国外品牌, 在这样的情形之下, 我们真正具有竞争力的行业有多少? 不能怨天尤人, 我们现在所处的就是这么一种历史阶段, 对于企业来讲, 你现在只能自强, 除此之外没有别的办法。
成也互联网, 败也互联网，互联网逼着你必须在短时间内做上去。但是，你要在这么短的时间内速成，必须要通过互联网。那怎么办? 我们希望在内部的组织架构、内部流程中, 每一个人都是一个互联网, 和世界联系在一起。比如说：一个美国市场, 我一定要做到一定的竞争力，通过某一个产品型号，实现竞争力。为了实现目标, 这个团队要为一个型号，一定要在美国市场做到最好。怎么做到最好? 肯定还是利用互联网, 利用网络来找出最有竞争力的产品, 利用网络找到最有竞争力的资源, 而不是仅仅靠我们现有的手头资源。并购不并购千差万别, 都不影响你做到世界第一, 但有一点是共同的, 那就是“强势文化”的形成。全球所有并购案的结果只有一个——“强文化”吃掉“弱文化”。
并购不是什么坏事, 企业发展很多都是通过并购做起来的, 但也有不通过并购做到世界第一的, 丰田就不是通过并购做到世界第一的。但是你要看到：不通过并购做到第一和通过并购做到第一, 过程可能会千差万别，有一点是统一的, 那就是都必须有一种强势文化。你自己的文化不足以促进自己的发展，臆想通过并购来提高竞争力, 那是不可能的事情。世界既然变成平的了, 大狮子赢家通吃。将来的每个行业，起控制作用的，也就四五家、五六家。像全球的飞机制造业，仅仅有那么几家。我认为家电行业也是这样, 对中国企业来讲, 兼并也好, 不兼并也好, 你所需要的是两头，就是开发能力和最后的市场营销网络，这是最重要的。
“看板管理”看起来是一种模式, 实际上是一种文化。模式可以照搬照套, 文化是每人自觉地干，差异在于模式不一定学得好。搞企业, 如果你悟不出道理来, 就没用；别人告诉你，也没用。真的, 就像禅宗说的：借来的火，点不亮自己的心灵。
海尔为何没出大错
20年来, 海尔在大的决策上没有出现大的失误, 在大的机遇上能够比较好地把握。 为什么？回顾起来, 主要是遵循了这样一条规律：在任何时候、任何地点都注意处理好三种关系：第一，无为和有为的关系；第二，重点突破和闭环优化的关系；第三，百米冲刺和跑马拉松的关系。
三种关系的处理, 海尔昨天在做, 今天在做, 将来一段时间内仍然要做。三种关系，体现了一种递进的关系, 前一种关系是后一种关系的指导, 后一种关系是对前一种关系的支持。比如说：无为和有为的关系, 就是要找到企业的方向, 要做正确的事。重点突破和闭环优化的关系, 也就是在正确的方向指导下，如何正确地做事。百米冲刺和跑马拉松的关系, 就是为第二种关系提供支持, 保证及时做到位, 如果有了做正确事的路径，却不能及时地做到位，不行。所以，这三种关系是递进的, 形成一个整体。
第一, 海尔20年是如何“转舵”的？
所谓无为，就是企业的价值观。如果把企业当成一个人的话, 企业价值观就是灵魂；如果把企业比作一艘船的话, 企业价值观就是罗盘。在无形价值观的指导下, 可以产生有形的成果，就是老子所说的“为无为则无不治”，即有形的东西生于无形的东西。
对企业而言, 要做到无为，却非常困难。无形价值观，就是从表面现象中抓到事物本质, 这是很难找的。最难的地方还不在这儿, 在于找准了价值观，产生了很好的效果之后, 必须突破自我，再找到新的价值观, 这是最难的。所以，中国有很多家电企业，有时做到产品增长得非常快, 但过几年就不行了, 因为它停留在曾经带来成功的价值观上，而没有找到新的价值观。
我举一个例子：质量管理。海尔从创业初期，就抓质量管理, 海尔提出一个价值观——“有缺陷的产品就是废品”, 当时没有人能提出这样的价值观, 因为当时是供不应求的时代, 所有的产品都要排队购买, 何必把质量做到极致呢？海尔想到了,要做世界一流的产品，就必须保证产品质量, 砸冰箱就是为了支持这个价值观。结果到1988年，海尔获得中国冰箱史上第一块金牌。
产品质量始终是关键。现在, 很多企业开始抓产品质量，海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量，提升到一种广义的质量——服务质量。其实，从生产线下来的产品，质量再好, 也不是完美的质量。海尔当时在全国第一家提出了星级服务, 包括：无搬运服务, 在全国建了几十个电话服务中心。在多元化过程中, 这个服务平台起到了很重要的作用。
后来，其他企业也感到应该重视服务，采取海尔式的服务质量做法, 海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户满足潜在的需求, 提出“只有淡季的思想, 没有淡季的市场”。比如：“小小神童”洗衣机，经过十几代的改进, 在日本、美国受到欢迎。但是，不管怎样说, 不同理念的提出，核心的东西不能变, 那就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户, 与用户零距离来满足用户的需求。
近年来, 海尔面对的最大压力，就是信息化和全球化。国际化大公司都到中国来了，在“为客户找产品, 而不是为产品找客户”理念引导下，海尔应对挑战，与客户一起开发市场需求，而不是拿出产品让客户看着买, 双方共同开发产品，结果是获得双赢。现在，中国企业目前面临两大顽症：一是应收账款, 二是库存。对于海尔来讲, 这两个问题得到基本解决，措施就是继续推进市场链的流程再造。以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运转,不断满足用户需求, 与用户保持零距离接触。有了这一点, 就能不断从市场上了解到用户的抱怨，不断提升新的价值观。
第二, 海尔20年是如何“铺路”的？
如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话, 那怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出了“重点突破, 闭环优化”。
所谓重点突破, 就是推进一项工作，一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点。这个点太高了还不行, 需要整体提高, 这就要靠闭环优化。没有重点突破，不可能有发展，找到重点突破口之后，没有闭环优化, 只能是孤军深入, 最后造成虎头蛇尾。因此, 解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子, 在海尔发展过程中, 提出“有缺陷的产品就是废品”，如何做呢？就是要找到重点，在最后下线这道工序卡住, 只要是检验不合格的产品，就不能下线。这一卡不要紧, 全线都停了, 有了这个重点之后，一下子把所有问题都暴露出来了：零部件质量问题、人员素质问题、工艺问题等等, 于是就在整个系统中，对每一个环节进行优化。到了1988年，海尔表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌, 实际上我们得到了含金量更高的金牌——一支优化了的有竞争力的员工队伍。
在国际化方面也是这样, 海尔提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”。比如：把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”，仅仅是把产品出口到海外去；“走进去”，就是得到当地消费者认可的产品, 进入到当地连锁、当地设计、为当地用户服务；“走上去”，则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，“走进去”相当于拿到绿卡, “走上去”则是成为当地的名流。
实际操作中，每个阶段都要有一个突破重点。“走出去”是靠列成一个纵队，而不是排成一个横队。在美国，海尔靠小冰箱突破, 然后洗衣机、空调跟进, 最后整体推进。“走进去”是突破——在美国建厂。美国建厂成功了, 在发达国家建厂就不成问题；在巴基斯坦建厂成功了, 在发展中国家建厂就不成问题。所以，总归有一个重点, 依靠重点突破来拉动。“走上去”是海尔的最终目标，所谓的世界名牌，并不是在每一个国家都要成为名牌, 欧洲有些名牌做得很好, 但仅限于欧洲。在未来, 我们也遇到一个很大的问题：要不断按照新的价值观念，进行重点突破和闭环优化。
过去，要求企业开发产品的时间越来越短；现在，竞争的态势变了, 不是要求产品开发周期越来越短, 而是要求企业的组织结构变动，越来越快地适应市场的变化。过去，一个企业的组织结构定下来，可能10年、20年都不变；现在，要不断地变, 不变就会被赶超。比如：惠普和IBM都非常好, 却被戴尔超越了。为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。
对于海尔来讲, 最大的挑战就在于此。虽然现在的组织结构很好, 在市场上非常有竞争力, 但是信息化时代的竞争，要求打破这个组织结构。这很难, 相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言：流程再造，相当于把一个监狱的犯人全部放出来了, 一切都乱了套。如果企业这么做，挑战太大了；不做，又会缺乏竞争力。
第三, 海尔20年是怎么做的？
无为和有为的关系，是确定企业做正确的事, 去正确地做事。找到了达到目标的路径, 怎样正确、及时地把事做好？这就像是跑马拉松, 如果按很慢的速度跑, 那么和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小；以百米冲刺的速度去跑, 又没有那么大的力量, 这是一个速度和耐力的矛盾。
海尔这样来界定：对海尔来讲，每年都是一个马拉松, 每天都是一个百米冲刺。比如：第一年创业的目标, 是引进国外的先进设备、消化先进技术, 当年达到9000台产品, 把这个目标分解到每一天, 于是有了“日清”工作法, 凭着这种精神，海尔很快消化了国外先进技术。到现在为止, 海尔还在推行“日清”工作法, 这是海尔的特色, 也是海尔之所以成功的一个非常关键、非常重要的因素。2004年以来, 海尔提出马拉松是大客户、大定单、高增长, 到年底实现了这一目标。海尔把这一目标分解到每一天、每个人、每个店，每一个环节都争取做到同行第一。
未来对我们最大的挑战, 在于每天都是百米冲刺, 人都会有疲劳感, 怎样才能有一种不懈的动力来继续奋斗？海尔今后所要做的就是：使每个人变成一个“SBU”。改革带来的结果是：在企业里，没有传统的上下级关系, 人人都面对着市场, 直接为市场服务。要做到这一点, 必须要把目标分解得非常清楚。
现在，国内企业十分推崇MB0，所有的企业却忽略了一点, 即：德鲁克在几年前提出的，企业必须做到管理上的MB0。即：目标管理，这是一个长期的任务, 海尔计划用十年的时间完成流程再造, 后四年会做得非常艰难, 要量化到每一个人。就是说, 在企业里最值钱的不是有形资产, 而是无形的人力资本。海尔希望把每一个人变成人力资本, 而不是人力负债, 使创新的基因移植到每一个人的头脑中去。
让员工做大 , 把领导做小
中国企业与国外优秀企业相比, 最大的差距是企业领导人的心态。中国企业太浮躁，包括海尔。每当处于高速发展的时候, 领导人总会想入非非，这种心态造成中外企业在基础管理上的差距, 基础管理不到位是最大的差距。
到现在为止, 中国企业没有自己的管理思想, 学习外国管理经验的效果也不理想。中国热衷于追逐西方的管理工具, 而不是基本的管理思想, 显得急功近利、舍本逐末。好比大家都热衷于吃减肥药减肥, 忘记了减肥的本质是为了健康。如果不管是否健康，只要达到瘦下来的目的, 这就本末倒置了。
“我始终坚持认为, 管理者, 管的不是资产, 管的是人。人, 才是最有价值的。实际上资产不可能增值, 你想让它增值, 就得靠人。企业的企字上面的‘人 '去掉了, 就是止步的止。文化可以有很多的借鉴, 你怎么说都行, 但是说到家, 就是怎么调动人的积极性, 就是这么一件事。”现在，有的企业学美国文化, 认为美国文化就是做到一说到五。其实，美国文化的本质也不是这样的, 比如比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”一定要让每个人把他的价值充分体现出来, 把他的活力充分带动起来。《世界是平的》之书说：把客户做大、把企业做小, 把客户做大, 就要先让员工做大。我在后面又加了一句, 必须把员工做大, 把领导做小, 领导应该是为员工提供资源的平台。所以，现在海尔不断把组织压平, 压成扁扁的、平平的。世界是平的, 如果你的组织不是平的, 那就像一座山一样, 自己把自己挡住了。海尔的挑战，不是能做到多大、多强, 而是有没有持续成功的能力。海尔的核心竞争力，是能够要求自己不断变革。即便是世界级企业, 失败往往是失去了自我变革的能力。
从我开始, 所有的中高层员工都要每天审视自我, 看看是否符合海尔的“两创精神”——创业和创新。创业就是每天从零开始；创新就是今天如何做得比昨天更好。在企业当中, 我们经常有很多的讨论, 经常自我反思、自我调整, 内部形成了自我否定的文化。很多人误以为：“海尔肯定是不行了, 连他们自己都说他们不行了。”这是一种劣根性的表现, 是一种悲哀。连自己都不敢承认, 或者看不到自身的问题, 那怎么进步, 怎么和别人竞争？有的企业直到倒台那一天, 还在强调理由，说“不是我的问题”。
道理其实很简单, 就是怎么想办法让海尔员工能够充分体现自己的价值, 不断去创新。特别是中高层的管理者，能够不断地更新自我、改善自我、战胜自我, 这是海尔一直在追求的。
国际品牌的三道坎
衡量海尔是否成为世界级品牌, 显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在20%以上, 二是利润率应该超出国内水平。问题在于如何达到这些指标？
全球化品牌战略不仅对海尔, 对中国的企业都是一个新的课题。海尔走上了一条非常艰难、却是必须走的道路！而且是越走越难。到海外去, 刚出去时觉得挺好, 出去之后就觉得很难了, 想退也退不回来, 没有退路。完成全球化品牌的战略, 至少要过三道坎。
第一道坎是从入围资格到进入决赛圈。现在的中国企业，在全球化、国际化的市场上，有没有资格都是一个问题, 更不要说参加决赛了。入围资格，首先是解决布局问题。海尔在全世界有30个制造基地, 要想在全世界都布满, 那还需要很大的力度。你到全球去布局，为品牌打广告, 没有钱是做不成的。到中国来的外国企业, 他们在全世界都布局完了，中国是他们最后一个进入的市场, 他们利用原来上百年的积蓄、力量，把中国的市场做好。我们只有20年, 集中这点小小的力量，要进入那么多的世界市场, 对我们是一种制约。
第二道坎是进入决赛后, 从机遇利润到双赢利润。进入决赛，不等于你有利润, 没有利润你赔钱进去, 最后还要退出来。中国企业一开始利润都很好, 现在利润都非常微薄，有的是全行业亏损，为什么呢? 开始利润好是因为市场空白, 干什么赚什么。现在，在全球化的背景下，不可能再有这么好的机会, 剩下的就要靠自己。我觉得今后的利润，没有机遇利润, 而是双赢利润, 就是你有什么好的资源, 人家给你什么好的资源, 是资源换资源。
第三道坎是单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔原来的企业文化，植根于中国传统文化当中, 面对的是中国员工, 大家有共同语言。但是，到了国外, 文化的差异会很大, 这给我们带来了很多新课题。因此，我们必须因地制宜, 兼容并蓄, 才能真正地成为国际化的大品牌。
“强文化”吃掉“弱文化”
国际上有一个惯例, 就是出口不难, 在海外销售产品建厂也不难, 在祖国之外的另一个国家真正成为一个名牌, 国际惯例认为至少要 8年-10年。 到中国来的企业很多, 也都很强大了, 欧洲一个著名的企业家宣称：在中国，经过了9年，终于可以不赔钱了。美国一个非常大的企业，到中国10多年过去了，还没有赚钱。中国和他们不一样, 他们经过100年工业化, 到中国是争夺最后的市场, 他们以十攻一, 我们到海外去, 以一攻十。
所以，对中国企业来讲, 如果你不是一个品牌，就很难做下去。我的体会是：在如今的世界上, 世界品牌就是消费者可以听得懂的语言, 你不是世界品牌，别人就不会听懂。惠而浦是海尔在白色家电领域的目标，距离不是一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了, 规模增加到190亿美元, 海尔再次被拉开了距离。更重要的是：在综合竞争力方面, 海尔和惠而浦的差距可能更大。比如, 惠而浦已经是全球布局, 海尔刚刚开始在全球布局。再比如, 惠而浦开发的产品，能够起到行业导向作用, 能够引导市场, 我们开发的产品，只能去适应市场。
有一种说法：狮子每天在考虑，明天能不能赶上羚羊；羚羊每天在考虑，会不会跑过狮子。现在不行了, 世界是平的, 市场无边界。全世界的狮子都来了, 美国狮子不但吃美国羊, 还要吃中国羊。过去，你在中国可能还算一只小狮子；现在，外国狮子来了, 你就是一只小羚羊了。
中国企业面临着一个很大的问题：都是没有长成的小狮子，可能连健壮的羊都不是的时候, 大门就已经洞开了。现在的世界，通过互联网，把一切都搞“平”了。“平”的意思是什么? 所有的羊和狮子都到了一块儿，不分国家, 不能说你是西方狮子，就不能来, 什么都可以来。企业很可能得不到保护, 企业需要的是一个相对公平的竞争环境。有时候，这样的环境都没有, 比如：有些地方政府推出产品招标, 竟然提出不是原装进口的不要！不要说保护了, 干脆是排斥你。我们要做的就是：怎样才能够强壮起来, 提升自己的能力, 增强自己的竞争力。
互联网把中国企业逼到这个死角，中国企业也应该利用互联网来走完别人可能几十年、甚至上百年才走完的路。中国企业需要多长时间，走西方国家几十年的道路, 那只是一个量的积累, 并不是一个质的积累。
国外的谚语说：一夜之间可以造就一个富翁, 成为一个贵族却要三代人。现在可以看出, 中国出口中很大一部分来自外资企业, 涉及高端技术的产品，大部分来自国外品牌, 在这样的情形之下, 我们真正具有竞争力的行业有多少? 不能怨天尤人, 我们现在所处的就是这么一种历史阶段, 对于企业来讲, 你现在只能自强, 除此之外没有别的办法。
成也互联网, 败也互联网，互联网逼着你必须在短时间内做上去。但是，你要在这么短的时间内速成，必须要通过互联网。那怎么办? 我们希望在内部的组织架构、内部流程中, 每一个人都是一个互联网, 和世界联系在一起。比如说：一个美国市场, 我一定要做到一定的竞争力，通过某一个产品型号，实现竞争力。为了实现目标, 这个团队要为一个型号，一定要在美国市场做到最好。怎么做到最好? 肯定还是利用互联网, 利用网络来找出最有竞争力的产品, 利用网络找到最有竞争力的资源, 而不是仅仅靠我们现有的手头资源。并购不并购千差万别, 都不影响你做到世界第一, 但有一点是共同的, 那就是“强势文化”的形成。全球所有并购案的结果只有一个——“强文化”吃掉“弱文化”。
并购不是什么坏事, 企业发展很多都是通过并购做起来的, 但也有不通过并购做到世界第一的, 丰田就不是通过并购做到世界第一的。但是你要看到：不通过并购做到第一和通过并购做到第一, 过程可能会千差万别，有一点是统一的, 那就是都必须有一种强势文化。你自己的文化不足以促进自己的发展，臆想通过并购来提高竞争力, 那是不可能的事情。世界既然变成平的了, 大狮子赢家通吃。将来的每个行业，起控制作用的，也就四五家、五六家。像全球的飞机制造业，仅仅有那么几家。我认为家电行业也是这样, 对中国企业来讲, 兼并也好, 不兼并也好, 你所需要的是两头，就是开发能力和最后的市场营销网络，这是最重要的。