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5 开发变革力量
●互联网怎样创造了无限商机
●为什么到达最高点只是开始而不是结束
●韦尔奇怎样发现GE剧增的订单背后潜在的危机
●在公司里强行推行变革的方法显然是成功的
●深入组织基层去鼓舞每一个人
●通过专注于单一的、强有力的理念来把握战略的方法
●无障碍沟通
●依靠真诚、卓越的质量和人的因素来求生存
杰克·韦尔奇担任GE首脑的全部职业生涯是对他实事求是精神的最佳佐证。像许多首席执行官那样,他认为成为CEO并不是到达了职业生涯的顶点——它只是一个开始。GE的前任也持有同样的信念。每个将上任的CEO都要重新打量公司内外的形势,着手进行变革,这已是一个传统。
韦尔奇清楚地看到,他是在一个分水岭上进行指挥。70年代的高通货膨胀与来自东方(首先是日本)的威胁相伴而来;在东方,高质量与低价格的结合已经致命地打败了低质量和低价格。GE的许多业务都处在火线之上。GE的工厂、质量和纪律不得不变革,以达到跟海外竞争者同样的水平,别无选择。
直面竞争
在看到事实时,韦尔奇从不犹豫说出真相来。1981年10月,120位高层领导人都收到了一份措辞强硬的最后通牒。新任首席执行官告诉他们的主旨是,大家必须直面公司所处的严峻现实。这对于韦尔奇、对于在康涅狄格州费尔菲尔德的GE总部的最高层团队来说,这并不是一件难事:
我们可以听好消息,我们也可以听坏消息。我们是大人物,而且我们所有人都做出过优秀的成绩。你拥有这些该死的企业。我们总觉得已步入“佳境”,并为此“佳境”而得意洋洋,有“老本”可吃呢。——我们已形成了这样一种极其糟糕的局面。不,你是这些企业的主人。这是上帝的旨意,我们接过它并经营它。让我们走出去。
韦尔奇希望企业的领导者审视他们在1981年的形势,然后像处在1985年和(也许更为重要的)1990年的位置来考虑一下。他们能在这些竞技场上成为第一或第二吗?这意味着要在三个方面进行巨大的变革。韦尔奇想在总部与各企业之间建立一种全新的联系。他希望企业的领导者充分负责,不仅要对其最终的财务成果负责,而且要对其整个经营管理负责。不能成为其领域里的第一或第二的任何企业,都将被坚决砍掉或者进行大变革,两条道路必走其一。
韦尔奇面临的问题之一是要打败时任国际商用机器公司(IBM)首席执行官的约翰·埃克斯(John Akers)曾指出的敌人——此人曾告诫一家较小的集团的高级经理们说:“如果每个人都过得太舒服了,企业就处于生死存亡的关头了!”IBM的危机(到了十分严重的地步)在丧失市场份额时显露出来了。但是,GE的问题还被巨量的订货单遮盖着没有暴露出来。韦尔奇睿智地洞察到了表面现象之后的实质。他能够看出,他接手的280亿美元的订单只不过是一个陷阱和错觉。
失败的竞争者
在韦尔奇刚掌舵GE时,还面临IBM的竞争威胁;但后来,在约翰·埃克斯(下)领导的IBM再也没有成功地夺回以前在计算机硬件领域的优势地位。
80年代,在GE继续提供电站设施、涡轮机和机车等所有这些长期领先、早在10年前就已被预订的产品,收入和利润仍将滚滚而来的同时,眼下的销售却做得很不好。然而,对这些韦尔奇试图改变的经理们来说,那些大批量的订单却是非常舒服的软垫子。他们所看见的都是公司的形势一派大好,他们可不会把韦尔奇的逆耳之言与一个财政年度利润增加了9%、大约达17亿美元的事实相联系起来。
变革的挑战
即使对一个精力出奇的旺盛的管理者来说,变革(的最大挑战,用韦尔奇的话说)通常也是易于计划却难以实行。人们责难韦尔奇走得太快太远了。然而,韦尔奇却常说自己的错误是行动得太慢而不是太快。他在渐进的改良和激进的革命之间作出抉择。韦尔奇被外部人士(和内部人员)广泛地看做是“革命党人”。他自己是这样想的:“我们的工作开展得还不够迅速。许多亟须做的事情,我们竟花了10年时间!”
在给大家指明变革的挑战时,韦尔奇并不把自己装扮成一位先知。他用有关时代大趋势的常识来设法说服大家。他对时代潮流的领悟基于观察和个人的经验。例如,他预料90年代后期,“我的工作将比以往快3倍”。在他看来,与1980年相比,首席执行官的角色和步伐已很难适应同样的竞争了。
在持续的加速发展中,一个至关重要的因素是“信息无所不在”。韦尔奇比绝大多数领导者更迅速地使公司应用互联网。GE率先建立起了全公司范围的网站,以便能更集中地采购物资和提供服务,并可能因此节约数亿美元。对于供应商,你要么通过这个网站投标做生意,要么就跟GE挥手说再见。
韦尔奇认识到,互联网是巨大的变革,不管其回报有多大,它对现存流程的威胁和提供的机遇都远不只是增加了一些而已。新的影响到底怎样?早在互联网公司诞生之前,现有的竞争者几乎处处显示出他们自己不能抵御“毁灭性的”新技术——网络是一个最典型的例子。韦尔奇假定,GE的所有业务都有可能被某种人摧毁,这种人有某些服务客户的新方法,并能以此将GE打败。他的反应是典型的“韦尔奇式”的:与其被人摧毁,不如自己先摧毁自己。
摧毁你的业务
1999年,韦尔奇命令每个部门选拔出一名电子商务领导者:由他们发动一种“摧毁你的业务”的行动。这个举措的目的,是要抢在外部人员摧毁GE的业务之前自我检查隐藏的危险。掌管这种业务的领导人必须十分精通互联网和拥有摧毁事物的激情。韦尔奇务必要使GE争得一大块电子商务的馅饼。他还用互联网下达“电子化的简令”(e-briefs),以让大家更清楚其意图。
“我不知道世界将向何处去,我所知道的是,世界从来没有像今天这样发展过,它将发展得更加迅速。”
——《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》
对他知道的所有互联网问题,韦尔奇说,这些“摧毁者”的薪水由GE提供,但他们不享有与别的互联网公司投机者一样的奇高报酬。这意味着GE有失去那些脑子最好使的网络创业者的危险——那些人常常可以一夜暴富。“博采众长”已取得如此长时间(和如此巨大)的成功,韦尔奇当然极不愿意让自己的杰作毁于一旦。
他准备对人们的工作业绩给予酬赏,但首先考虑的是整个团队,如果30位公司顶层领导者不会团队作战,“如果他们不能作为团队成员行事”,他们在那个位子上也就待不了多久。
但是,对这个特别困难的选择,必须由韦尔奇的接班人做出最终决定。在2000年——他的最后一年任期里,韦尔奇已经没有足够的时间,去证明GE(不像许多已经倒下的巨头)能用毁灭性的新技术或市场营销方法赢得商战。从某种意义上来说,GE能够也应当学会用现成的事物去取胜。例如,1999年,公司收购了一家业绩显著增长(一年里增长了616%)的直销网站xoom.com,把它并入全国广播公司,这自然也带来了完全不同的网络企业文化。
没有中心战略
这些新注入的东西将怎样影响GE强大的企业文化?从1993年建立起的第一个网站开始,万维网带来的巨大冲击,充分验证了韦尔奇的两个重要信条:第一,变化是不可预测的。第二,变化是不能被控制的。这个主导思想是韦尔奇在高度多样性的大企业中一生生活的写照,这也让他时时能以完全讲求实效的方式变革企业文化、制定企业战略——它们都得手把手地传下去。
早在1981年12月,他告诉一位商务人员,“我们都已经明白……任何精确的预测都是不可能的”,并且“以冠冕堂皇的理由硬要主动弄出一个包罗整个GE的中心战略,实在是没有意义的”。韦尔奇宁愿将他的信念融入“一个中心理念——一个简单的核心概念,它将指导GE……并支配我们的不同计划和战略”。他以为,在80年代经济缓慢增长的大环境下,赢家必须对此坚定不移:“成为企业内的第一或者第二,成本最低,产品和服务质量是世界级的,或者在某个市场生存环境里构筑起技术壁垒、有明显的优势。”他引用管理大师彼得·德鲁克著名的“非常尖锐的问题”说:
“如果你还没有进入某个行业,那么你现在要进入吗?”如果回答是肯定的……那么第二个难题就是:“你进去将做什么?”
将变革与反应结合起来
韦尔奇极为尊重德鲁克并经常向他请教,但更为韦尔奇欣赏的另一位管理学者是一名足够引人注意的战士——赫尔墨斯·冯·莫尔特克(Helmuth von Moltke),他曾当过奥托曼帝国的军事顾问。冯·莫尔特克主张,“与其说战略是一个长期行动计划不如说战略是这样一个中心理念,即通过持续改变环境而进行演化”。“成为第一或第二”是切实的中心理念,但韦尔奇用不切实的中心价值观来运转它,“根据GE的大众文化,统一树立一个统一性的主题,将成为这个组织的第二本质。”面对变革,韦尔奇打算在GE强化三个特别的主题:
■ 真实(Reality):让公司上下和全体员工按世界的真实情况看问题,实事求是,是怎样就怎样看,而不是按照自己心中希望的那种样子来看待事情。
■ 质量/卓越( Quality/excellence):创造这样一种风气,即为了使公司的产品和服务优秀出众,每个人都努力奋斗。
■ 人的能动要素(The human element):创造一种充满激情的氛围,大家在此充满信心,对他们能走多远和多快的唯一限制是他们的创造力、干劲和自己追求卓越的标准。
还有第四个主题,它与这三个主题一样重要,即:韦尔奇对“软性”价值观确实能够变成“组织的第二本质”的信念。对他来说,将这些主题“灌输到公司每个人的心灵里”是切实可行的。他在别处谈到过“要改造公司的基本基因,让公司脱胎换骨”。实际上,在这位最热心的管理福音传播者(他经常或多或少地对已经渗透到GE人观念中的这种管理福音表示失望)的领导下,通用电气公司的文化变革已显示出了很大的局限性。
对企业进行教育
部门结构不同和集团里部门之间的相互影响,造成了对文化变革的限制。各种各样的模式一直在变化。韦尔奇彻底而激烈地打乱了这种模式:长期以来,我们的行动陷在沟通的泥泞里,我们裁了很多人,我们减少管理层级,我们卖掉企业,我们正影响着人们的生活。
韦尔奇也许是一名极度活跃、精力过人的领导者,但他不是一个极度活跃的变革经理人。更恰当地说,他承认在变革管理中的最大错误之一是急躁冒进——在实现目标之前,“主动”常常变成了狂热。
领导者的任务是将事情的主旨贯彻到底,广泛与大家接触交流,使之精炼、好转。韦尔奇以GE为例说:……它开始迅速增长。如果你有一个简单、可能的想法,只要不断重复它,最后它就会起到你想要的效果。简单(simplicity)、可行(consistency)和重复(repetition)——这就是你应该采用的办法。它意味着持续不断而最终实现的质的飞跃。
无界限行动
在整个90年代,韦尔奇需要坚定不移地迅速实施的最后主题是“无界限行动”(boundarylessness)——一个“非凡的想法”。“无界限行动”难以用言语描述,而且更难于付诸施行。“无界限行动”在这种时候得以体现:别人“知道我站在何处,我知道别人站在何处。我们的意见并不经常是一致的,但我们彼此信任”。韦尔奇苦心培育公司在这上面的需求——开放、互相信任、共享理念、虚怀倾听、不怕争论、坚决采取最佳理念和最佳行动。像《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》中所写的那样,韦尔奇在1992年说:“如果这家公司以取得成功为目标,我们之间就要全都变得没有界限。有界限是愚蠢的。”
他认为工会是另一种界限,他与之打过交道,觉得很难,不过仍有成效。经理们只有越过界限才能发挥作用,他们需要越过把他们与客户、与供应商、与海内外同事分隔开来的界限。像他的其他关键理念一样,他将不辞劳苦地灌输“无界限行动”:
……我们得不断重复之、强化之、犒赏之,使之存活扎根,让每个人都知道,他们任何时候做对了事情,都是因为他们的行为是无界限的。
让“无界限行动”的理念在2000年底成为GE的第二本质是不太可能的。自然地,困难在于人们人为地制造界限或拒绝越过界限。上层管理工作因而增加了一个教育上的任务,实际上,韦尔奇领导下的GE经常为此而自豪——它是一个真正的“学习型公司”(learning company)、一个建构集体知识和个人知识的组织。
“公司需要主心骨产生变革。如果它只是某个人搞的什么玩意儿或者计划,没有主心骨,你就不可能穿过壁垒。”
——《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》
思考的公司
然而,韦尔奇同样强调要成为“思考的公司” (thinking company),它视创意为资本,并通过争论与变化来使用这些知识财富。他与“盲目顺从”势不两立。在一个以不可动摇的财务原则和其他原则为特征的环境中,人们必须培养足够的自信,表达不同的观点,把所有事实摆到桌面上,并尊重别人的看法。“这是我们首选的认知模式;也是我们形成兼听则明的判断的途径。我们很珍惜由此产生的参与、影响和使人信服等功能。”
思考的极致和公司的变革,可以在科罗屯山庄那古罗马圆形剧场似的大“凹坑”会堂上看到。韦尔奇想让大家这么坐着感到舒服:“所有人都聚集一堂。提问者从上面俯视下面发言的人,并可以随便提问。”这种做法有助于使问题落到实处。韦尔奇相信,在面对同样的事实时,众目睽睽下的发言者处于开放的、公正的气氛里,可以同样开放、公正地回答:
在宗教、哲学或许多其他事情上,这也许不是真的,但生意领域处理的是实际化的流程。它是具体的。它是简单的。这不是火箭科学家的工作。如果我们都有了同样的信息,我们大致都能得出同样的结论。
反应更快
在80年代结束时,韦尔奇越来越感到不满。不管他如何努力强调做事要公开、公正和适应变化,但他们在业务上还是达不到这一点。他需要这些东西和别的品质来实现他的增长目标。1988年9月,韦尔奇乘直升机从科罗屯山庄管理中心飞回后,他与另一名领导者詹姆斯·鲍曼(James Baughman)讨论了这些“软件”问题。这些在科罗屯山庄公开交换的意见,如何才能落实到具体商务中呢?一星期后,詹姆斯·鲍曼带来一个答案:“群策群力神仙会”。4个月后,即1989年1月,公司500名高层领导人开始学习这个已经制订好了的计划。
群策群力神仙会的设计者
科罗屯山庄的主管詹姆斯·鲍曼为韦尔奇策划了群策群力神仙会,雇员们可以通过这个途径提出改进工作流程和实践的建议。
打破界限
韦尔奇在使GE自身成为“没有界限”的组织上付出的势力是无法估量的。无论界限是公司内部的还是外部的,它都制约了业绩提高。个人不知不觉地设置了自己的界限,制约了他们可能取得的成功。向所有界限挑战并势力打倒它。为你的公司和你自己设定扩展性的目标。
检查界限
在韦尔奇接掌GE时,公司有九个管理层级,从首席执行官到一线员工,每个层级都形成一道界限。韦尔奇取消了所有层级,仅保留了另外两种类型的垂直界限。
界限的三种类型
1.垂直的
把管理区分为梯形的不同层级
2.水平的
不同职能之间、部门之间、国家单位之间、操作单位之间的界限。
3.外部的
企业与其供应商、客房和竞争者之间的界限。
打破内部界限
要跨越的内部界限越少,你公司的整体效率就越高。通过下列途径突破垂直的和水平的界限:
■ 拆除穿越界限的障碍——鼓励经理们与别的经理们的下属交流,反之亦然。
■利用开发项目和执行任务促使不同的垂直层级混合成一个没有上下之分的结构。
■利用跨职能、多部门的团队去打破水平界限。
■要求与公司的其他地方相关联的人去对他们得到的服务作出评价;将报酬与得分相联系。
■ 有目的地、积极地、经常地让不同人员在一起工作。
■ 鼓励大家去向别人请教、学习。
打破外部界限
向无界限行动迈进的最重大的举措在外部,而不是局限于公司内部工作。要使你的业务最优化,你必须引进关键的外部人员——供应商和客户——使你的整个业务系统最优化。
业务系统
去除界限并加强业务系统中各要素之间的联系,争取提高公司的业绩表现和更大的客户满意度。
加强联系
要鼓励人们将公司与外部世界之间的界限消除。去看看客户,发现你能为增进他们的利益做些什么,然后竭尽所能地落实你发现的事情。与供应商一起努力改革业务系统,取得更多利润。建立联盟(甚至是与竞争对手)以赢得互补优势。然后与你的新“联盟”采取如下的系统性步骤:
■客户:致力于产品开发,鼓励“自我服务”,得到反馈信息并采取相应行动。
■分销商:与供应相结合,变成具体存货的持有者——甚至是二级承包商。
■生产商:将产品与外部供应商、分销商和客户相连;获得订单。
■ 供应商(外部的):及时与每日的生产/分销、供应相联系。
■ 制订计划的成员:包括供应商和客户,以保证价值、质量和出色的业绩表现。
问一问自己:“我正在帮助我的同事、客户和供应商从我这里得到最好的东西吗?”和“我正在努力从他们那里得到最好的东西吗?”证实你的回答是否肯定。
激励他人
一般来说,经营管理是“取法乎上,得乎其中;取法乎中,得乎其下;取法乎下,得乎下下”。因此,如果你的目标低于员工或团队的能力,所得结果也就比较差了。设定一个超过人们实际能力的目标,人们反倒会切实地执行。
设定现实的目标
杰克·韦尔奇的发展观念始于设定现实的目标——比如,提高利率或引入新产品。这些目标必须遵从如下三个标准:
■它们是“能做到的”。
■它们是合理的。
■它们在组织或个人的能力所及的范围内。
为你的企业业务设立自己的目标,要确实使之完全符合以上三个标准。这些现实的目标是绝对必要的,因为它们能给你确定一个底线,这个底线可以帮助你掌握发展的动向和发现问题所在,从而控制花费、作出选择。
设立拓展目标
现在,将你的现实目标与一个更高的目标(拓展了的目标)相结合。这些目标也许“在开始看起来,要超人才能努力完成,而平常人是做不到的”,韦尔奇说,但是“通过努力争取实现看起来不可能的目标,我们常常确实做成了那些看起来不可能的事情;即使在我们并未完全做到时,我们也由于奋发拼搏而做得比我们预想的要好。”
实现不可能的目标
韦尔奇曾给某位经理定下一个令人畏惧的提高生产力的目标,这个看似不可能的目标经过四年的努力终于实现了。
韦尔奇发现竞争厂商的CT扫描仪和X光机已达到每只电子管的使用寿命为可扫描5万次,而GE的为2.5万次。于是,他命令有关部门要使电子管的使用寿命达到1 0万次。该部门最终还是像超人一样完成了这个“不可能完成的”任务——电子管竟可扫描15万～20万次。自然,新方法还带来了很多其他的收益。
像实现现实目标一样,一步一步地、小心地实现你的拓展目标。举例说,如果你的销售拓展目标是原定的一倍,问一问自己:
■这对每一个销售人员、每一个客户和每一样产品的收入到底意味着什么?
■对生产和分销结果能作出什么样的承诺?
找出毛病
如果没有高远的目标,你就不会获得突出的成绩。大多数公司都太过自满于原地转圈的业绩了,他们为自欺欺人的成功而沾沾自喜。韦尔奇的最大教训之一是,成功往往蕴藏着失败。无论组织各方面的工作做得多么好,它都仍然会存在许多方面的问题和毛病,需要不断地解决和完善。若纵容这些问题和毛病,最强大的公司也会被败坏掉。唯一安全的办法是自己做自己的最高检察官,坚持不懈地探查弱点并设立新的拓展目标。如果你在生意好的时候,能削减成本、提高生产力并磨利竞争的刀锋,那么你所获得的利益,将远远大于等到出现了坏的结果被迫采取行动时所获得的利益。
切勿否定检查。用下列6个极其重要的问题向你的公司发起挑战,开阔每个人的眼界并鼓励大家主动地成为自己的检察官。
拓展你自己
把拓展这一概念用在事业上,你会发现,随着公司目标的拓展,你的目标就越高,你获得成功的可能性也就越大。要树立起你的崇高理想,发展自我,雄心勃勃地追求你的远大目标,确保取得巨大的成功。
达到顶峰
当杰克·韦尔奇制定出他的个人奋斗目标——成为GE的首席执行官时,他面对的是在达到目标前,所要付出的8年的努力。但他还是成为了该公司历史上最年轻的首席执行官。研究下图中列出的韦尔奇攀向公司最高层的21年的历程,写下你所期望要达到的目标的步骤。想一想你要爬到多高?什么时间实现?你必须作些什么准备?
韦尔奇成功之路
工作年限 升 职 进 程
+21 首席执行官(掌管整个公司)
+19 向顶点挑战(被任命为副董事长)
+17 领导几项业务(管理业务部门)
+13 获得公司领导职位(掌管业务组)
+8总经理(管理塑料工作)
+3 获得管理权(化学产品开发部经理)
+0 使用专业技能(开发塑料制品)
0 学习专业技能(化学工程)
发展动机
韦尔奇实现志向的步骤可能不适用于你,很少有人能适用。但大多数人都是有潜力的,只要充分发挥潜力,就能取得相当可观的成就。
所有经理都知道这样的事例:当那令人不满意的员工和被解雇的人做另一份工作时,他们的工作表现往往会大大好于以前的表现。原因不仅是他们从一个毫无动力的环境转到了一个能够真正发挥其才能的环境,被解雇这件事情本身和找到工作、保住饭碗的需要,也同样激发了他们的个人发展动机。要不断地向上攀登,开发你自身的潜力,发挥你的主动性。
志存高远
不能因为你能把现在的事情做到最好就感到满足,也不要自以为你自己做到了最好。要壮起胆子,像韦尔奇一样,在力所能及的范围内规划你所能达到的最高位置、获得的最大成功。
把自己看做你自己事业的规划人,要像为公司完成一个重要项目一样规划自己的职业生涯。
从长远角度看事业
从长远角度看你的事业,会使你更加清楚为了这个目标还需要做些什么准备。这是对你自信心的考验。没有人会对你有信心,除非你首先相信自己。
当韦尔奇担任较低职位而做出资金需求的提议时,会说明自己以前成功运用资金的事例——这并不是自卖自夸,而只是如实地证明你能做那种事,或者你曾经作过那种事。年轻的韦尔奇就是这样主动、积极地接受了塑料工厂的领导工作的。
在竞争中,你不会总是赢家,或总是表现出色。但如果你不努力尝试,那么,失败就会成为你对自己未来作出的预言。韦尔奇为自己和他的公司创造了好运气。你同样也能做得到。
词汇表
最佳实践(Best Practice):各个业务方面的最高级的方法和理念,它在企业和企业部门间是可传授的。
无界限(Boundarylessness):拆除人们之间、部门之间、业务之间以及与它们有关的外部机构之间的界限。
业务引擎( Business Engine):在GE用于比喻驱动公司前进的各部门(或单位)之间的相互协同合作。
执行官联席会议(CEC):由GE最高层的50位经理人员参加的在科罗屯山庄每季度举行一次的会议。
核心(Core):打算做长期经营而不是为了出售的企业或业务。
科罗屯山庄(Crotonville):位于纽约州哈得逊河畔的科罗屯的GE管理研究院。电子化的简令( E-briefs):用于激励GE管理层充分利用网络商机的指令。
费尔菲尔德(Fairfield):康涅狄格州的GE总部所在地。
经济附加值( EVA):资本带来的利润和资本投入总成本之间的差值。
杂货店(Grocery Store):韦尔奇对GE的昵称。
硬件或硬性的(Hard,and Hardware):可评测的流程或结果,以及相应的有形资产。
博采众长(Integrated Diversity):GE把各种企业和业务聚集起来,互帮互学、共同提高。
最令人钦佩的公司(“Most Admired Company”):因为GE连续三年经营业绩极好,《财富》杂志对GE如此赞美。
市场附加值(MVA):公司的资金投入和得到的市场价值之间的差额。
中子弹杰克(Neutron Jack):在80年代韦尔奇大刀阔斧精简机构后,人们给他取的绰号——中子弹爆炸之后,生物都会被杀死,但建筑物等却完好无损。
盈亏责任制(P&L Responsibility):对一个部门或单位的财务盈亏承担责任。
绘制流程图(Process Mapping):为了简化流程而对业务流程从头到尾进行绘图描述和分析。
人才选拔会(Session c):GE每年举行的由首席执行官与主管、领导者评议下属所有职业经理人的工作能力、表现和决定其前途的会议。
股东价值(Shareholder Value):公司对于其所有者(持有其股票的人)的价值,通常与其市值相等。
六个希格玛( SixSigma):极其严格的质量标准,它要求产品或服务的瑕疵率不得超过3.4/1000000。(译者案:希格玛,即∑,为数学、统计学术语。三个希格玛已表示出错极低了,学理工科的人常用“某某是三个希格玛的人”来表某人办事细心牢靠。)
软件或软性的( Soft,and Software):不可测量的但产生“硬性”结果的管理程序。
控制范围(Span of Control):一个人直接管理或控制的人数。
凹坑(The Pit):科罗屯山庄举行管理辩论、会议和做报告的大会议厅。
价值观( Values):全公司广泛认同的、带有公司标志性的、用来指导人们的行为并使公司获得成功的书面规则和信条。
群策群力神仙会(Work-Out):一种富有创意的为期三天的会议,员工们在会上就工作程序和效率问题进行自由讨论并提出改进意见,在会议结束时由管理层对这些意见作出评估。
参考文献
其实,假若杰克·韦尔奇继续抑制住任何诱惑,自己著书写出自己的生活,工作和理论的话,那可就没有谁能够对这位卓越的企业领导者说长道短。在他担任通用电气公司首席执行官的20年中,韦尔奇已经接受过无数次采访和做过许许多多公开演讲,并且让人们对他想的是什么那样做不再存有疑问。珍妮特·C.洛写的《杰克·韦尔奇如是说》一书包罗有详尽的素材,对韦尔奇生活中的主要事情和他最重要的思想的记载也极为丰富。
但是,与韦尔奇接触最密切的作者是诺埃尔·M.蒂奇——密歇根大学的教授、科罗屯山庄管理培训中心的前任主管。韦尔奇对科罗屯山庄管理培训中心非常满意,他把它作为将其新的想法贯彻到公司各级经理脑中的最关键的途径,诺埃尔·M.蒂奇和斯特拉特福德·舍曼合作为重要的“把拟于变革课程”提供了有价值的《企业改革手册》——他们还将“把握变革课程”作为《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》一书的副标题,“要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运”这句话是韦尔奇从其母亲那里学来的座右铭,也是他管理哲学的基础。
在《时代》周刊前记者罗伯特·斯莱特所著《GE之路实录》中,有许多对领导艺术、授权、组织和客户等方面的十分实用的建议;这本书也将韦尔奇视为教育家、交流家和战略家。斯莱特至少还写了三本关于韦尔奇的书:《新GE——韦尔奇如何使一个美国机构复生》(The New GE:Jack Welch Revived an American Institution)(1992年)、透露韦尔奇的31个“领导艺术秘密”的《不胜则败》(Get Better or Get Beaten)(1994年)和《杰克·韦尔奇和GE之路》
大多数写韦尔奇的书都是赞美有加——对他的超凡出众的业绩来说,这没有什么好奇怪的。但托马斯· F.奥博伊尔(Thomas F.O’boyle)写了一部对韦尔奇有不少严厉批评的书:《无论如何——杰克·韦尔奇和追求利润》(At Any Cost:Jack Welch and the Pursuit of Profit)(1998年)。不过,书中表现出的对美国公司资本主义本质的要多于对其最佳实行得的批评。
征引著作
《杰克·韦尔奇如是说》,珍妮特·C.洛著。纽约约翰·威利父子公司1998年出版。
《杰克·韦尔奇与GE之路》,罗伯特·斯莱特著。纽约麦格罗·希尔公司1998年出版。
《GE之路实录》,罗伯特·斯莱特著。纽约麦格罗·希尔公司1998年出版。
《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》,诺埃尔·M.蒂奇、斯特拉特福德·舍曼著。纽约哈泼·柯林斯出版公司1993年出版。
●互联网怎样创造了无限商机
●为什么到达最高点只是开始而不是结束
●韦尔奇怎样发现GE剧增的订单背后潜在的危机
●在公司里强行推行变革的方法显然是成功的
●深入组织基层去鼓舞每一个人
●通过专注于单一的、强有力的理念来把握战略的方法
●无障碍沟通
●依靠真诚、卓越的质量和人的因素来求生存
杰克·韦尔奇担任GE首脑的全部职业生涯是对他实事求是精神的最佳佐证。像许多首席执行官那样,他认为成为CEO并不是到达了职业生涯的顶点——它只是一个开始。GE的前任也持有同样的信念。每个将上任的CEO都要重新打量公司内外的形势,着手进行变革,这已是一个传统。
韦尔奇清楚地看到,他是在一个分水岭上进行指挥。70年代的高通货膨胀与来自东方(首先是日本)的威胁相伴而来;在东方,高质量与低价格的结合已经致命地打败了低质量和低价格。GE的许多业务都处在火线之上。GE的工厂、质量和纪律不得不变革,以达到跟海外竞争者同样的水平,别无选择。
直面竞争
在看到事实时,韦尔奇从不犹豫说出真相来。1981年10月,120位高层领导人都收到了一份措辞强硬的最后通牒。新任首席执行官告诉他们的主旨是,大家必须直面公司所处的严峻现实。这对于韦尔奇、对于在康涅狄格州费尔菲尔德的GE总部的最高层团队来说,这并不是一件难事:
我们可以听好消息,我们也可以听坏消息。我们是大人物,而且我们所有人都做出过优秀的成绩。你拥有这些该死的企业。我们总觉得已步入“佳境”,并为此“佳境”而得意洋洋,有“老本”可吃呢。——我们已形成了这样一种极其糟糕的局面。不,你是这些企业的主人。这是上帝的旨意,我们接过它并经营它。让我们走出去。
韦尔奇希望企业的领导者审视他们在1981年的形势,然后像处在1985年和(也许更为重要的)1990年的位置来考虑一下。他们能在这些竞技场上成为第一或第二吗?这意味着要在三个方面进行巨大的变革。韦尔奇想在总部与各企业之间建立一种全新的联系。他希望企业的领导者充分负责,不仅要对其最终的财务成果负责,而且要对其整个经营管理负责。不能成为其领域里的第一或第二的任何企业,都将被坚决砍掉或者进行大变革,两条道路必走其一。
韦尔奇面临的问题之一是要打败时任国际商用机器公司(IBM)首席执行官的约翰·埃克斯(John Akers)曾指出的敌人——此人曾告诫一家较小的集团的高级经理们说:“如果每个人都过得太舒服了,企业就处于生死存亡的关头了!”IBM的危机(到了十分严重的地步)在丧失市场份额时显露出来了。但是,GE的问题还被巨量的订货单遮盖着没有暴露出来。韦尔奇睿智地洞察到了表面现象之后的实质。他能够看出,他接手的280亿美元的订单只不过是一个陷阱和错觉。
失败的竞争者
在韦尔奇刚掌舵GE时,还面临IBM的竞争威胁;但后来,在约翰·埃克斯(下)领导的IBM再也没有成功地夺回以前在计算机硬件领域的优势地位。
80年代,在GE继续提供电站设施、涡轮机和机车等所有这些长期领先、早在10年前就已被预订的产品,收入和利润仍将滚滚而来的同时,眼下的销售却做得很不好。然而,对这些韦尔奇试图改变的经理们来说,那些大批量的订单却是非常舒服的软垫子。他们所看见的都是公司的形势一派大好,他们可不会把韦尔奇的逆耳之言与一个财政年度利润增加了9%、大约达17亿美元的事实相联系起来。
变革的挑战
即使对一个精力出奇的旺盛的管理者来说,变革(的最大挑战,用韦尔奇的话说)通常也是易于计划却难以实行。人们责难韦尔奇走得太快太远了。然而,韦尔奇却常说自己的错误是行动得太慢而不是太快。他在渐进的改良和激进的革命之间作出抉择。韦尔奇被外部人士(和内部人员)广泛地看做是“革命党人”。他自己是这样想的:“我们的工作开展得还不够迅速。许多亟须做的事情,我们竟花了10年时间!”
在给大家指明变革的挑战时,韦尔奇并不把自己装扮成一位先知。他用有关时代大趋势的常识来设法说服大家。他对时代潮流的领悟基于观察和个人的经验。例如,他预料90年代后期,“我的工作将比以往快3倍”。在他看来,与1980年相比,首席执行官的角色和步伐已很难适应同样的竞争了。
在持续的加速发展中,一个至关重要的因素是“信息无所不在”。韦尔奇比绝大多数领导者更迅速地使公司应用互联网。GE率先建立起了全公司范围的网站,以便能更集中地采购物资和提供服务,并可能因此节约数亿美元。对于供应商,你要么通过这个网站投标做生意,要么就跟GE挥手说再见。
韦尔奇认识到,互联网是巨大的变革,不管其回报有多大,它对现存流程的威胁和提供的机遇都远不只是增加了一些而已。新的影响到底怎样?早在互联网公司诞生之前,现有的竞争者几乎处处显示出他们自己不能抵御“毁灭性的”新技术——网络是一个最典型的例子。韦尔奇假定,GE的所有业务都有可能被某种人摧毁,这种人有某些服务客户的新方法,并能以此将GE打败。他的反应是典型的“韦尔奇式”的:与其被人摧毁,不如自己先摧毁自己。
摧毁你的业务
1999年,韦尔奇命令每个部门选拔出一名电子商务领导者:由他们发动一种“摧毁你的业务”的行动。这个举措的目的,是要抢在外部人员摧毁GE的业务之前自我检查隐藏的危险。掌管这种业务的领导人必须十分精通互联网和拥有摧毁事物的激情。韦尔奇务必要使GE争得一大块电子商务的馅饼。他还用互联网下达“电子化的简令”(e-briefs),以让大家更清楚其意图。
“我不知道世界将向何处去,我所知道的是,世界从来没有像今天这样发展过,它将发展得更加迅速。”
——《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》
对他知道的所有互联网问题,韦尔奇说,这些“摧毁者”的薪水由GE提供,但他们不享有与别的互联网公司投机者一样的奇高报酬。这意味着GE有失去那些脑子最好使的网络创业者的危险——那些人常常可以一夜暴富。“博采众长”已取得如此长时间(和如此巨大)的成功,韦尔奇当然极不愿意让自己的杰作毁于一旦。
他准备对人们的工作业绩给予酬赏,但首先考虑的是整个团队,如果30位公司顶层领导者不会团队作战,“如果他们不能作为团队成员行事”,他们在那个位子上也就待不了多久。
但是,对这个特别困难的选择,必须由韦尔奇的接班人做出最终决定。在2000年——他的最后一年任期里,韦尔奇已经没有足够的时间,去证明GE(不像许多已经倒下的巨头)能用毁灭性的新技术或市场营销方法赢得商战。从某种意义上来说,GE能够也应当学会用现成的事物去取胜。例如,1999年,公司收购了一家业绩显著增长(一年里增长了616%)的直销网站xoom.com,把它并入全国广播公司,这自然也带来了完全不同的网络企业文化。
没有中心战略
这些新注入的东西将怎样影响GE强大的企业文化?从1993年建立起的第一个网站开始,万维网带来的巨大冲击,充分验证了韦尔奇的两个重要信条:第一,变化是不可预测的。第二,变化是不能被控制的。这个主导思想是韦尔奇在高度多样性的大企业中一生生活的写照,这也让他时时能以完全讲求实效的方式变革企业文化、制定企业战略——它们都得手把手地传下去。
早在1981年12月,他告诉一位商务人员,“我们都已经明白……任何精确的预测都是不可能的”,并且“以冠冕堂皇的理由硬要主动弄出一个包罗整个GE的中心战略,实在是没有意义的”。韦尔奇宁愿将他的信念融入“一个中心理念——一个简单的核心概念,它将指导GE……并支配我们的不同计划和战略”。他以为,在80年代经济缓慢增长的大环境下,赢家必须对此坚定不移:“成为企业内的第一或者第二,成本最低,产品和服务质量是世界级的,或者在某个市场生存环境里构筑起技术壁垒、有明显的优势。”他引用管理大师彼得·德鲁克著名的“非常尖锐的问题”说:
“如果你还没有进入某个行业,那么你现在要进入吗?”如果回答是肯定的……那么第二个难题就是:“你进去将做什么?”
将变革与反应结合起来
韦尔奇极为尊重德鲁克并经常向他请教,但更为韦尔奇欣赏的另一位管理学者是一名足够引人注意的战士——赫尔墨斯·冯·莫尔特克(Helmuth von Moltke),他曾当过奥托曼帝国的军事顾问。冯·莫尔特克主张,“与其说战略是一个长期行动计划不如说战略是这样一个中心理念,即通过持续改变环境而进行演化”。“成为第一或第二”是切实的中心理念,但韦尔奇用不切实的中心价值观来运转它,“根据GE的大众文化,统一树立一个统一性的主题,将成为这个组织的第二本质。”面对变革,韦尔奇打算在GE强化三个特别的主题:
■ 真实(Reality):让公司上下和全体员工按世界的真实情况看问题,实事求是,是怎样就怎样看,而不是按照自己心中希望的那种样子来看待事情。
■ 质量/卓越( Quality/excellence):创造这样一种风气,即为了使公司的产品和服务优秀出众,每个人都努力奋斗。
■ 人的能动要素(The human element):创造一种充满激情的氛围,大家在此充满信心,对他们能走多远和多快的唯一限制是他们的创造力、干劲和自己追求卓越的标准。
还有第四个主题,它与这三个主题一样重要,即:韦尔奇对“软性”价值观确实能够变成“组织的第二本质”的信念。对他来说,将这些主题“灌输到公司每个人的心灵里”是切实可行的。他在别处谈到过“要改造公司的基本基因,让公司脱胎换骨”。实际上,在这位最热心的管理福音传播者(他经常或多或少地对已经渗透到GE人观念中的这种管理福音表示失望)的领导下,通用电气公司的文化变革已显示出了很大的局限性。
对企业进行教育
部门结构不同和集团里部门之间的相互影响,造成了对文化变革的限制。各种各样的模式一直在变化。韦尔奇彻底而激烈地打乱了这种模式:长期以来,我们的行动陷在沟通的泥泞里,我们裁了很多人,我们减少管理层级,我们卖掉企业,我们正影响着人们的生活。
韦尔奇也许是一名极度活跃、精力过人的领导者,但他不是一个极度活跃的变革经理人。更恰当地说,他承认在变革管理中的最大错误之一是急躁冒进——在实现目标之前,“主动”常常变成了狂热。
领导者的任务是将事情的主旨贯彻到底,广泛与大家接触交流,使之精炼、好转。韦尔奇以GE为例说:……它开始迅速增长。如果你有一个简单、可能的想法,只要不断重复它,最后它就会起到你想要的效果。简单(simplicity)、可行(consistency)和重复(repetition)——这就是你应该采用的办法。它意味着持续不断而最终实现的质的飞跃。
无界限行动
在整个90年代,韦尔奇需要坚定不移地迅速实施的最后主题是“无界限行动”(boundarylessness)——一个“非凡的想法”。“无界限行动”难以用言语描述,而且更难于付诸施行。“无界限行动”在这种时候得以体现:别人“知道我站在何处,我知道别人站在何处。我们的意见并不经常是一致的,但我们彼此信任”。韦尔奇苦心培育公司在这上面的需求——开放、互相信任、共享理念、虚怀倾听、不怕争论、坚决采取最佳理念和最佳行动。像《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》中所写的那样,韦尔奇在1992年说:“如果这家公司以取得成功为目标,我们之间就要全都变得没有界限。有界限是愚蠢的。”
他认为工会是另一种界限,他与之打过交道,觉得很难,不过仍有成效。经理们只有越过界限才能发挥作用,他们需要越过把他们与客户、与供应商、与海内外同事分隔开来的界限。像他的其他关键理念一样,他将不辞劳苦地灌输“无界限行动”:
……我们得不断重复之、强化之、犒赏之,使之存活扎根,让每个人都知道,他们任何时候做对了事情,都是因为他们的行为是无界限的。
让“无界限行动”的理念在2000年底成为GE的第二本质是不太可能的。自然地,困难在于人们人为地制造界限或拒绝越过界限。上层管理工作因而增加了一个教育上的任务,实际上,韦尔奇领导下的GE经常为此而自豪——它是一个真正的“学习型公司”(learning company)、一个建构集体知识和个人知识的组织。
“公司需要主心骨产生变革。如果它只是某个人搞的什么玩意儿或者计划,没有主心骨,你就不可能穿过壁垒。”
——《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》
思考的公司
然而,韦尔奇同样强调要成为“思考的公司” (thinking company),它视创意为资本,并通过争论与变化来使用这些知识财富。他与“盲目顺从”势不两立。在一个以不可动摇的财务原则和其他原则为特征的环境中,人们必须培养足够的自信,表达不同的观点,把所有事实摆到桌面上,并尊重别人的看法。“这是我们首选的认知模式;也是我们形成兼听则明的判断的途径。我们很珍惜由此产生的参与、影响和使人信服等功能。”
思考的极致和公司的变革,可以在科罗屯山庄那古罗马圆形剧场似的大“凹坑”会堂上看到。韦尔奇想让大家这么坐着感到舒服:“所有人都聚集一堂。提问者从上面俯视下面发言的人,并可以随便提问。”这种做法有助于使问题落到实处。韦尔奇相信,在面对同样的事实时,众目睽睽下的发言者处于开放的、公正的气氛里,可以同样开放、公正地回答:
在宗教、哲学或许多其他事情上,这也许不是真的,但生意领域处理的是实际化的流程。它是具体的。它是简单的。这不是火箭科学家的工作。如果我们都有了同样的信息,我们大致都能得出同样的结论。
反应更快
在80年代结束时,韦尔奇越来越感到不满。不管他如何努力强调做事要公开、公正和适应变化,但他们在业务上还是达不到这一点。他需要这些东西和别的品质来实现他的增长目标。1988年9月,韦尔奇乘直升机从科罗屯山庄管理中心飞回后,他与另一名领导者詹姆斯·鲍曼(James Baughman)讨论了这些“软件”问题。这些在科罗屯山庄公开交换的意见,如何才能落实到具体商务中呢?一星期后,詹姆斯·鲍曼带来一个答案:“群策群力神仙会”。4个月后,即1989年1月,公司500名高层领导人开始学习这个已经制订好了的计划。
群策群力神仙会的设计者
科罗屯山庄的主管詹姆斯·鲍曼为韦尔奇策划了群策群力神仙会,雇员们可以通过这个途径提出改进工作流程和实践的建议。
打破界限
韦尔奇在使GE自身成为“没有界限”的组织上付出的势力是无法估量的。无论界限是公司内部的还是外部的,它都制约了业绩提高。个人不知不觉地设置了自己的界限,制约了他们可能取得的成功。向所有界限挑战并势力打倒它。为你的公司和你自己设定扩展性的目标。
检查界限
在韦尔奇接掌GE时,公司有九个管理层级,从首席执行官到一线员工,每个层级都形成一道界限。韦尔奇取消了所有层级,仅保留了另外两种类型的垂直界限。
界限的三种类型
1.垂直的
把管理区分为梯形的不同层级
2.水平的
不同职能之间、部门之间、国家单位之间、操作单位之间的界限。
3.外部的
企业与其供应商、客房和竞争者之间的界限。
打破内部界限
要跨越的内部界限越少,你公司的整体效率就越高。通过下列途径突破垂直的和水平的界限:
■ 拆除穿越界限的障碍——鼓励经理们与别的经理们的下属交流,反之亦然。
■利用开发项目和执行任务促使不同的垂直层级混合成一个没有上下之分的结构。
■利用跨职能、多部门的团队去打破水平界限。
■要求与公司的其他地方相关联的人去对他们得到的服务作出评价;将报酬与得分相联系。
■ 有目的地、积极地、经常地让不同人员在一起工作。
■ 鼓励大家去向别人请教、学习。
打破外部界限
向无界限行动迈进的最重大的举措在外部,而不是局限于公司内部工作。要使你的业务最优化,你必须引进关键的外部人员——供应商和客户——使你的整个业务系统最优化。
业务系统
去除界限并加强业务系统中各要素之间的联系,争取提高公司的业绩表现和更大的客户满意度。
加强联系
要鼓励人们将公司与外部世界之间的界限消除。去看看客户,发现你能为增进他们的利益做些什么,然后竭尽所能地落实你发现的事情。与供应商一起努力改革业务系统,取得更多利润。建立联盟(甚至是与竞争对手)以赢得互补优势。然后与你的新“联盟”采取如下的系统性步骤:
■客户:致力于产品开发,鼓励“自我服务”,得到反馈信息并采取相应行动。
■分销商:与供应相结合,变成具体存货的持有者——甚至是二级承包商。
■生产商:将产品与外部供应商、分销商和客户相连;获得订单。
■ 供应商(外部的):及时与每日的生产/分销、供应相联系。
■ 制订计划的成员:包括供应商和客户,以保证价值、质量和出色的业绩表现。
问一问自己:“我正在帮助我的同事、客户和供应商从我这里得到最好的东西吗?”和“我正在努力从他们那里得到最好的东西吗?”证实你的回答是否肯定。
激励他人
一般来说,经营管理是“取法乎上,得乎其中;取法乎中,得乎其下;取法乎下,得乎下下”。因此,如果你的目标低于员工或团队的能力,所得结果也就比较差了。设定一个超过人们实际能力的目标,人们反倒会切实地执行。
设定现实的目标
杰克·韦尔奇的发展观念始于设定现实的目标——比如,提高利率或引入新产品。这些目标必须遵从如下三个标准:
■它们是“能做到的”。
■它们是合理的。
■它们在组织或个人的能力所及的范围内。
为你的企业业务设立自己的目标,要确实使之完全符合以上三个标准。这些现实的目标是绝对必要的,因为它们能给你确定一个底线,这个底线可以帮助你掌握发展的动向和发现问题所在,从而控制花费、作出选择。
设立拓展目标
现在,将你的现实目标与一个更高的目标(拓展了的目标)相结合。这些目标也许“在开始看起来,要超人才能努力完成,而平常人是做不到的”,韦尔奇说,但是“通过努力争取实现看起来不可能的目标,我们常常确实做成了那些看起来不可能的事情;即使在我们并未完全做到时,我们也由于奋发拼搏而做得比我们预想的要好。”
实现不可能的目标
韦尔奇曾给某位经理定下一个令人畏惧的提高生产力的目标,这个看似不可能的目标经过四年的努力终于实现了。
韦尔奇发现竞争厂商的CT扫描仪和X光机已达到每只电子管的使用寿命为可扫描5万次,而GE的为2.5万次。于是,他命令有关部门要使电子管的使用寿命达到1 0万次。该部门最终还是像超人一样完成了这个“不可能完成的”任务——电子管竟可扫描15万～20万次。自然,新方法还带来了很多其他的收益。
像实现现实目标一样,一步一步地、小心地实现你的拓展目标。举例说,如果你的销售拓展目标是原定的一倍,问一问自己:
■这对每一个销售人员、每一个客户和每一样产品的收入到底意味着什么?
■对生产和分销结果能作出什么样的承诺?
找出毛病
如果没有高远的目标,你就不会获得突出的成绩。大多数公司都太过自满于原地转圈的业绩了,他们为自欺欺人的成功而沾沾自喜。韦尔奇的最大教训之一是,成功往往蕴藏着失败。无论组织各方面的工作做得多么好,它都仍然会存在许多方面的问题和毛病,需要不断地解决和完善。若纵容这些问题和毛病,最强大的公司也会被败坏掉。唯一安全的办法是自己做自己的最高检察官,坚持不懈地探查弱点并设立新的拓展目标。如果你在生意好的时候,能削减成本、提高生产力并磨利竞争的刀锋,那么你所获得的利益,将远远大于等到出现了坏的结果被迫采取行动时所获得的利益。
切勿否定检查。用下列6个极其重要的问题向你的公司发起挑战,开阔每个人的眼界并鼓励大家主动地成为自己的检察官。
拓展你自己
把拓展这一概念用在事业上,你会发现,随着公司目标的拓展,你的目标就越高,你获得成功的可能性也就越大。要树立起你的崇高理想,发展自我,雄心勃勃地追求你的远大目标,确保取得巨大的成功。
达到顶峰
当杰克·韦尔奇制定出他的个人奋斗目标——成为GE的首席执行官时,他面对的是在达到目标前,所要付出的8年的努力。但他还是成为了该公司历史上最年轻的首席执行官。研究下图中列出的韦尔奇攀向公司最高层的21年的历程,写下你所期望要达到的目标的步骤。想一想你要爬到多高?什么时间实现?你必须作些什么准备?
韦尔奇成功之路
工作年限 升 职 进 程
+21 首席执行官(掌管整个公司)
+19 向顶点挑战(被任命为副董事长)
+17 领导几项业务(管理业务部门)
+13 获得公司领导职位(掌管业务组)
+8总经理(管理塑料工作)
+3 获得管理权(化学产品开发部经理)
+0 使用专业技能(开发塑料制品)
0 学习专业技能(化学工程)
发展动机
韦尔奇实现志向的步骤可能不适用于你,很少有人能适用。但大多数人都是有潜力的,只要充分发挥潜力,就能取得相当可观的成就。
所有经理都知道这样的事例:当那令人不满意的员工和被解雇的人做另一份工作时,他们的工作表现往往会大大好于以前的表现。原因不仅是他们从一个毫无动力的环境转到了一个能够真正发挥其才能的环境,被解雇这件事情本身和找到工作、保住饭碗的需要,也同样激发了他们的个人发展动机。要不断地向上攀登,开发你自身的潜力,发挥你的主动性。
志存高远
不能因为你能把现在的事情做到最好就感到满足,也不要自以为你自己做到了最好。要壮起胆子,像韦尔奇一样,在力所能及的范围内规划你所能达到的最高位置、获得的最大成功。
把自己看做你自己事业的规划人,要像为公司完成一个重要项目一样规划自己的职业生涯。
从长远角度看事业
从长远角度看你的事业,会使你更加清楚为了这个目标还需要做些什么准备。这是对你自信心的考验。没有人会对你有信心,除非你首先相信自己。
当韦尔奇担任较低职位而做出资金需求的提议时,会说明自己以前成功运用资金的事例——这并不是自卖自夸,而只是如实地证明你能做那种事,或者你曾经作过那种事。年轻的韦尔奇就是这样主动、积极地接受了塑料工厂的领导工作的。
在竞争中,你不会总是赢家,或总是表现出色。但如果你不努力尝试,那么,失败就会成为你对自己未来作出的预言。韦尔奇为自己和他的公司创造了好运气。你同样也能做得到。
词汇表
最佳实践(Best Practice):各个业务方面的最高级的方法和理念,它在企业和企业部门间是可传授的。
无界限(Boundarylessness):拆除人们之间、部门之间、业务之间以及与它们有关的外部机构之间的界限。
业务引擎( Business Engine):在GE用于比喻驱动公司前进的各部门(或单位)之间的相互协同合作。
执行官联席会议(CEC):由GE最高层的50位经理人员参加的在科罗屯山庄每季度举行一次的会议。
核心(Core):打算做长期经营而不是为了出售的企业或业务。
科罗屯山庄(Crotonville):位于纽约州哈得逊河畔的科罗屯的GE管理研究院。电子化的简令( E-briefs):用于激励GE管理层充分利用网络商机的指令。
费尔菲尔德(Fairfield):康涅狄格州的GE总部所在地。
经济附加值( EVA):资本带来的利润和资本投入总成本之间的差值。
杂货店(Grocery Store):韦尔奇对GE的昵称。
硬件或硬性的(Hard,and Hardware):可评测的流程或结果,以及相应的有形资产。
博采众长(Integrated Diversity):GE把各种企业和业务聚集起来,互帮互学、共同提高。
最令人钦佩的公司(“Most Admired Company”):因为GE连续三年经营业绩极好,《财富》杂志对GE如此赞美。
市场附加值(MVA):公司的资金投入和得到的市场价值之间的差额。
中子弹杰克(Neutron Jack):在80年代韦尔奇大刀阔斧精简机构后,人们给他取的绰号——中子弹爆炸之后,生物都会被杀死,但建筑物等却完好无损。
盈亏责任制(P&L Responsibility):对一个部门或单位的财务盈亏承担责任。
绘制流程图(Process Mapping):为了简化流程而对业务流程从头到尾进行绘图描述和分析。
人才选拔会(Session c):GE每年举行的由首席执行官与主管、领导者评议下属所有职业经理人的工作能力、表现和决定其前途的会议。
股东价值(Shareholder Value):公司对于其所有者(持有其股票的人)的价值,通常与其市值相等。
六个希格玛( SixSigma):极其严格的质量标准,它要求产品或服务的瑕疵率不得超过3.4/1000000。(译者案:希格玛,即∑,为数学、统计学术语。三个希格玛已表示出错极低了,学理工科的人常用“某某是三个希格玛的人”来表某人办事细心牢靠。)
软件或软性的( Soft,and Software):不可测量的但产生“硬性”结果的管理程序。
控制范围(Span of Control):一个人直接管理或控制的人数。
凹坑(The Pit):科罗屯山庄举行管理辩论、会议和做报告的大会议厅。
价值观( Values):全公司广泛认同的、带有公司标志性的、用来指导人们的行为并使公司获得成功的书面规则和信条。
群策群力神仙会(Work-Out):一种富有创意的为期三天的会议,员工们在会上就工作程序和效率问题进行自由讨论并提出改进意见,在会议结束时由管理层对这些意见作出评估。
参考文献
其实,假若杰克·韦尔奇继续抑制住任何诱惑,自己著书写出自己的生活,工作和理论的话,那可就没有谁能够对这位卓越的企业领导者说长道短。在他担任通用电气公司首席执行官的20年中,韦尔奇已经接受过无数次采访和做过许许多多公开演讲,并且让人们对他想的是什么那样做不再存有疑问。珍妮特·C.洛写的《杰克·韦尔奇如是说》一书包罗有详尽的素材,对韦尔奇生活中的主要事情和他最重要的思想的记载也极为丰富。
但是,与韦尔奇接触最密切的作者是诺埃尔·M.蒂奇——密歇根大学的教授、科罗屯山庄管理培训中心的前任主管。韦尔奇对科罗屯山庄管理培训中心非常满意,他把它作为将其新的想法贯彻到公司各级经理脑中的最关键的途径,诺埃尔·M.蒂奇和斯特拉特福德·舍曼合作为重要的“把拟于变革课程”提供了有价值的《企业改革手册》——他们还将“把握变革课程”作为《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》一书的副标题,“要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运”这句话是韦尔奇从其母亲那里学来的座右铭,也是他管理哲学的基础。
在《时代》周刊前记者罗伯特·斯莱特所著《GE之路实录》中,有许多对领导艺术、授权、组织和客户等方面的十分实用的建议;这本书也将韦尔奇视为教育家、交流家和战略家。斯莱特至少还写了三本关于韦尔奇的书:《新GE——韦尔奇如何使一个美国机构复生》(The New GE:Jack Welch Revived an American Institution)(1992年)、透露韦尔奇的31个“领导艺术秘密”的《不胜则败》(Get Better or Get Beaten)(1994年)和《杰克·韦尔奇和GE之路》
大多数写韦尔奇的书都是赞美有加——对他的超凡出众的业绩来说,这没有什么好奇怪的。但托马斯· F.奥博伊尔(Thomas F.O’boyle)写了一部对韦尔奇有不少严厉批评的书:《无论如何——杰克·韦尔奇和追求利润》(At Any Cost:Jack Welch and the Pursuit of Profit)(1998年)。不过,书中表现出的对美国公司资本主义本质的要多于对其最佳实行得的批评。
征引著作
《杰克·韦尔奇如是说》,珍妮特·C.洛著。纽约约翰·威利父子公司1998年出版。
《杰克·韦尔奇与GE之路》,罗伯特·斯莱特著。纽约麦格罗·希尔公司1998年出版。
《GE之路实录》,罗伯特·斯莱特著。纽约麦格罗·希尔公司1998年出版。
《要么自己掌握命运,要么被别人掌握命运》,诺埃尔·M.蒂奇、斯特拉特福德·舍曼著。纽约哈泼·柯林斯出版公司1993年出版。