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德尔福的成功的动力，给了我们太多的启示，关键一句话：未雨绸缪，积极准备，而且要为项目准备做准备。
读了德尔福的动力，深深被德尔福ERP实施的快速成功所打动，振奋。毕竟在整个ERP实施案例中，特别是在国内ERP实施的企业中，要做到如此成功，真是不容易。其中的经验值得认真分析，值得充分共享。
是的，在如今快速发展的中国经济浪潮中，太多的企业一年小变样，二年大变样，几年翻一番的超速发展，也都有类似德尔福的发展困境：或者还没一个像样的系统，已经极不适应业务发展中所需要的流程固化简化、数据收集、经营统计和分析的需求；或者有些企业已经上了一个差不多的系统，但业务的变化比系统的变化更快，越来越不适合公司的发展。太多的企业需要更换系统，而且需要在短时间内完成。因为他们也都有成本的压力，还有业务快速发展、组织结构经常调整的压力，所以，德尔福的经验不仅是成功实施ERP的经验，而且是快速实施ERP的经验，快速成功实施ERP应该是现在企业信息的最优选择。
结合笔者的项目经验，笔者认为德尔福的快速ERP实施中有以下几点值得我们特别关注：
企业矛盾暴露明显
拉动的力量永远大过推动的力量。在本案例中，对项目的很大的力量来自德尔福的发展与其信息系统不匹配的矛盾已经非常明显了，许多的不利影响已经导致整个企业上下都对新系统有了强烈的期待，这种期待就转化为项目中上下团结和强大的动力。
高层领导的全力支持
没有高层领导的全力支持，渴望从下而上完成对一个企业全面的信息化改造是不可想象的。领导项目中主要发挥作用是：重要阶段问题和改变的决策、项目信息和精神力量的强大来源、项目资源的调配。
有一个好的领头人
本案例中，大家总结了很多项目的成功因素，其实项目经理是项目成功的一个非常重要的因素。本案例中，他对德尔福业务的快速掌握能力，他对行业ERP实施标杆的广泛视野，他对软件的深刻理解，他对整个项目的实施准备的理解，他对项目进程的控制，都在项目中发挥了重要作用；对项目中甲方的信心，需求的准确把握，方案的正确形成，甲方快速掌握软件，整个项目从准备到实施上线过程的有条不紊，都产生了十分重要的影响。都说一个ERP项目中，顾问重要，其实有一个好的项目经理更重要，当然好的项目经理也需要高层的支持，也需要上下一心的团队。
选择合适的软件和顾问团队
巧妇难为无米之炊，如果企业本身的业务流程、生产特点与软件所含有的管理思路不相符，那么再好的项目经理，领导多支持也很难将项目推成。同样如果不能保证顾问团队人员的高素质，要在短时间内在全企业范围内把ERP的模块都推上去谈何容易。当然这里说的团队是个甲乙双方组成的联合团队。
管理、流程、数据有很好的准备
项目就是项目，不要期望在项目中解决太多的问题，否则时间一拖长整个项目就失去了斗志。项目就是一个在短时间内高质量完成有限事的过程；因此许多准备，管理制度的、流程的、数据的，最好在项目前就着手，项目开始时能准确衔接。特别要强调数据准备，笔者见过太多的企业开始整理数据了才发现设计的与工艺的不一致，工艺与采购的不一致，采购的与实际装配需要的不一致，才发现平时感觉多丰富的产品文件是多么得不完整、不规范；笔者也见过很多企业整理数据要超过半年的时间。
总结了以上，不禁还是要问，在一些温水煮青蛙的企业中，如何去将已经很深刻的矛盾暴露出来？如何给高层领导以信心，从而得到他们的大力支持？如何选择一个好的项目经理，一个企业的软件和一个好的团队？如何事先做好各种准备？
说到这里才发现了问题的根本，那就是要在整个项目之前就需要一个主导者，对整个企业的发展战略，业务现状和信息化现状进行深入分析，与高层领导做深入交流，并在企业广泛的范围内达成共识，根据丰富的经验选择软件，选择项目成员，并积极、准确、有力的推动变革和各种准备，而这些是企业CIO或他们的管理+IT顾问们必须做的。
德尔福的成功动力，给了我们太多的启示，关键一句话：未雨绸缪，积极准备，而且要为项目准备做准备。
读了德尔福的动力，深深被德尔福ERP实施的快速成功所打动，振奋。毕竟在整个ERP实施案例中，特别是在国内ERP实施的企业中，要做到如此成功，真是不容易。其中的经验值得认真分析，值得充分共享。
是的，在如今快速发展的中国经济浪潮中，太多的企业一年小变样，二年大变样，几年翻一番的超速发展，也都有类似德尔福的发展困境：或者还没一个像样的系统，已经极不适应业务发展中所需要的流程固化简化、数据收集、经营统计和分析的需求；或者有些企业已经上了一个差不多的系统，但业务的变化比系统的变化更快，越来越不适合公司的发展。太多的企业需要更换系统，而且需要在短时间内完成。因为他们也都有成本的压力，还有业务快速发展、组织结构经常调整的压力，所以，德尔福的经验不仅是成功实施ERP的经验，而且是快速实施ERP的经验，快速成功实施ERP应该是现在企业信息的最优选择。
结合笔者的项目经验，笔者认为德尔福的快速ERP实施中有以下几点值得我们特别关注：
企业矛盾暴露明显
拉动的力量永远大过推动的力量。在本案例中，对项目的很大的力量来自德尔福的发展与其信息系统不匹配的矛盾已经非常明显了，许多的不利影响已经导致整个企业上下都对新系统有了强烈的期待，这种期待就转化为项目中上下团结和强大的动力。
高层领导的全力支持
没有高层领导的全力支持，渴望从下而上完成对一个企业全面的信息化改造是不可想象的。领导项目中主要发挥作用是：重要阶段问题和改变的决策、项目信息和精神力量的强大来源、项目资源的调配。
有一个好的领头人
本案例中，大家总结了很多项目的成功因素，其实项目经理是项目成功的一个非常重要的因素。本案例中，他对德尔福业务的快速掌握能力，他对行业ERP实施标杆的广泛视野，他对软件的深刻理解，他对整个项目的实施准备的理解，他对项目进程的控制，都在项目中发挥了重要作用；对项目中甲方的信心，需求的准确把握，方案的正确形成，甲方快速掌握软件，整个项目从准备到实施上线过程的有条不紊，都产生了十分重要的影响。都说一个ERP项目中，顾问重要，其实有一个好的项目经理更重要，当然好的项目经理也需要高层的支持，也需要上下一心的团队。
选择合适的软件和顾问团队
巧妇难为无米之炊，如果企业本身的业务流程、生产特点与软件所含有的管理思路不相符，那么再好的项目经理，领导多支持也很难将项目推成。同样如果不能保证顾问团队人员的高素质，要在短时间内在全企业范围内把ERP的模块都推上去谈何容易。当然这里说的团队是个甲乙双方组成的联合团队。
管理、流程、数据有很好的准备
项目就是项目，不要期望在项目中解决太多的问题，否则时间一拖长整个项目就失去了斗志。项目就是一个在短时间内高质量完成有限事的过程；因此许多准备，管理制度的、流程的、数据的，最好在项目前就着手，项目开始时能准确衔接。特别要强调数据准备，笔者见过太多的企业开始整理数据了才发现设计的与工艺的不一致，工艺与采购的不一致，采购的与实际装配需要的不一致，才发现平时感觉多丰富的产品文件是多么得不完整、不规范；笔者也见过很多企业整理数据要超过半年的时间。
总结了以上，不禁还是要问，在一些温水煮青蛙的企业中，如何去将已经很深刻的矛盾暴露出来？如何给高层领导以信心，从而得到他们的大力支持？如何选择一个好的项目经理，一个企业的软件和一个好的团队？如何事先做好各种准备？
说到这里才发现了问题的根本，那就是要在整个项目之前就需要一个主导者，对整个企业的发展战略，业务现状和信息化现状进行深入分析，与高层领导做深入交流，并在企业广泛的范围内达成共识，根据丰富的经验选择软件，选择项目成员，并积极、准确、有力的推动变革和各种准备，而这些是企业CIO或他们的管理+IT顾问们必须做的。
德尔福的成功动力，给了我们太多的启示，关键一句话：未雨绸缪，积极准备，而且要为项目准备做准备。