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在全球传媒生态巨变的背景下，面对激烈的市场竞争，报业集团的生存和发展取决于核心竞争力的培育和打造。培育核心竞争力，关键在于“整合资源，打造合理的产业结构，并使产业具有持续产能”。各报业集团处于不同发展阶段，面临不同的竞争环境，媒体结构的打造和资源整合的路径选择，可以是多元的，但是检验效果的标准都应是——资源配置合理、发展良性稳定、竞争力不断增强。
《长江日报》创刊于1949年，由毛泽东亲笔题写报名，2003年，以《长江日报》为核心，成立长江日报报业集团。集团成立以来，根据自身的生存环境和发展态势，依循报业经营规律，不断探索合理的媒体运营模式，特别是近5年来，从市场和受众需求出发，科学构建集团媒体传播格局，以“占地为王”为诉求点，构建机关报、晚报、晨报、系列周报刊分层定位、错位竞争、立体覆盖武汉主城区及城市圈的强势媒体集群。在全国报业经营面临下滑的背景下，集团旗下各媒体的经营出现逆势上扬、快速发展的局面，集团经营效益实现五连增，整体实力显著增强。
“零成本”系统工程——发掘公费订户潜在价值
在国外，主流报纸往往被称为“办公室报纸”，如《纽约时报》就将其目标读者群定位为“在办公室喝咖啡的人”，这些“办公室受众”资源最具商业价值。2007年，《长江日报》确立了“影响有影响的人”的办报理念，在适应市场生存的道路上，重新审视机关报读者群，办报理念、办报风格开启具有历史意义的转折，实施“零成本”系统工程，全面提升机关报新闻性、导向性、权威性。
长期以来，机关报发行在很大程度上是依靠党委发文件由公费订阅，发行量貌似庞大，但报纸可读性不强导致读者群稀少、千人阅读率低下，报纸难以得到广告主青睐。公费订阅者以公务员、管理者、专业人士、白领阶层为主体，是具有决策力、行动力、消费力和影响力的“强势群体”，其蕴藏的商业价值远高于零售报纸读者。把报纸办得好看、有人看，把公费订户变成实实在在的读者，是激活城市党报集团最重要资源的战略之举。
“零成本”系统工程从提高报纸质量入手，通过“举市场旗，打创新牌，做影响力”，围绕已有的30万公费订户做文章，将原有公费订户变成了公费读者。虽没有新增投入，但由于办报质量提高，实现多人传阅、有效传播的局面，随之带来广告增长，从而实现经营效益成倍增长。“零成本”工程的核心是新闻立报，即用新闻的方式抓好正面宣传报道，通过新闻活动、新闻互动等方式吸引读者。《长江日报》提出“大事看长（江日）报”的口号，每逢重大事件，必派出精锐人员，第一时间发布详实报道。大气的版式、《长江评论》等名牌新闻栏目在广大读者中获得好评，新闻和评论被中央媒体和知名门户网站大量转载，多项社会公益活动在全国形成影响……机关报不好看的传统印象被彻底颠覆，读者惊喜地发现：机关报也好看，而且有品位、有回味。2008年至2010年，《长江日报》广告收入每年同比增长25%～35%。
《长江日报》“零成本”系统工程的成功，改写了全国普遍存在的“大报跟着党，小报闯市场”“大报亏损，小报创利”的不正常的报业生态。机关报被赋予的引导舆论的话语权、影响社会大众的传播力，是别的报纸望尘莫及的。只要激活党报闲置的“新闻力”，就会唤醒“沉睡”资源，在市场上放大优势，达到媒体经营新境界。
集约转型——打造市民家庭第一报
集约经营是现代企业经营管理的一个重要特征。传媒资源的集约经营，有利于对传媒集团内部的资源进行合理化配置，充分运用现代管理方式，构建专业化、市场化的优质媒体集群，着力解决资源耗散、规模小、经营弱等问题，全面提升系统竞争力。
1961年创刊的《武汉晚报》最初是武汉市委机关报，由于这一特殊历史背景，使其有着浓厚的“机关报情结”。1992年从长江日报社分离出来独立建制后，《武汉晚报》走上与机关报竞争发展的道路，在发行上争取市里发“红头文件”，要求公费订阅，在版式上改四开四版小报为对开大报。在几十年发展历程中，《武汉晚报》两次调整战略，把所有资源（内容建设、品牌塑造、发行）都用在“进入市民家庭”这一点上，以本土化战略持续建设“三镇市民第一报”，贴近市民生存现实，以扎根城市本土、融入武汉文化的新闻报道及互动性社会活动构筑强劲影响力。
就在晚报与机关报比拼风光时，都市报异军突起，迅速打破了旧有的报业格局，对晚报形成强力冲击。武汉晚报社1999年3月接收《武汉工人报》，更名《今日快报》，试图以一张综合性早报和一张老牌晚报，双线应对都市报竞争。尽管《武汉晚报》此时力打“百姓”品牌，但对开大报的晚报总摆脱不了旧有的形象。《武汉晚报》如何与《长江日报》差异竞争，办成受普通市民欢迎、主导零售市场的报纸，又如何避免与子报《今日快报》同质化的内部竞争，是亟需解决的问题。于是武汉晚报社进行战略大调整：母子报合一，借子报之壳改造母报，使《武汉晚报》冲出市场的重围。这既是一次历史机会，又是一次艰难抉择，关键在借机改变《武汉晚报》长期以来形成的“准机关报”形象，放下架子走向市场。
新的《武汉晚报》改对开版式为四开小版式，版数增多了，新闻性和服务性显著提升，叫了几年的“为百姓谋利益”口号更实在地落到版面上。通过“两报合一”，原来两张亏损的报纸在人力、财力、发行、广告等诸方面实现了资源的有机整合，合刊后经营收入呈现几何级数增长。
2003年12月，武汉晚报社并入长江日报报业集团后，进一步贴近市民生活，践行“为百姓谋利益”的办报宗旨，以“好看、好用、好玩”为新闻特色，打造武汉家庭第一报。在新闻内容追求上，晚报肩负社会责任，做城市精神的塑造者；在服务特色上，晚报围绕民生，做市民生活的引导者。扶助、义诊、看房、找工作、姻缘会……通过持续不断打造各类公益活动，联手社会各界让读者受益，极大提升了报纸的影响力、亲和力与公信力。
为抢占市场，晚报在发行上采取优势资源聚集的策略，精简无效发行，强势覆盖武汉中心城区，谋求“占地为王”，扭转了都市报一家独大的局面。 一张报纸的影响力关键在于它对目标受众的影响力。《武汉晚报》走上与机关报不同的发展道路，合理利用资源，聚焦服务受众，对武汉报业市场的结构优化也具有重要战略意义。
掌控渠道——地铁报开辟新天地
传媒产业的竞争力来源包括传播内容的原创和集成配置能力、传播渠道的拥有和掌控能力、销售终端服务链产业链价值链的扩张能力三个基本方面。进入新传播竞争时代，以上三个方面，已经越来越成为打造传媒产业核心竞争力的关键。
《武汉晨报》自1999年创刊后，一直在探索“适度规模、效益生存”之路。2008年、2009年虽实现盈利，但武汉报业市场却是七张日报（两张机关报、五张市民报）同质化竞争，在竞争中处于相对弱势地位。
与此同时，以免费、快捷、互动、海量为特征的网络、手机等新型媒体，正以无可比拟的优势，争夺年轻受众。传统报业市场中强敌环伺，新型媒体环境下——腹背受敌，正是《武汉晨报》的生存现状。无论是政策和市场环境，还是生产和传播方式，都逼着《武汉晨报》创新求变。
地铁的开通，给城市带来了一个新的族群——“地铁族”。围绕“地铁族”和由此衍生的新型市场空间，一系列新的业态和服务产品应运而生。地铁报，就是其中之一。1995年，世界上第一份地铁报在瑞典首都斯德哥尔摩诞生。地铁报开创了报纸的免费阅读时代。它以地铁为发行渠道（有的还延伸到地面），通过免费赠阅，精准锁定上班高峰的城市主力消费人群，并通过营销这种关注度和影响力，直接拉动广告销售，创造传播效益。2011年底，长江日报报业集团战胜5家竞争对手，与武汉地铁集团签订独家进入地铁的排他性战略协议，并将这一宝贵的战略资源赋予《武汉晨报》，使之走上独特的发展道路。
地铁报占据黄金渠道、优质读者、黄金时段，能够迅速放量。2012年12月28日，武汉轨道交通2号线正式运行后，《武汉晨报》一方面巩固原有的地面发行渠道和收费订户；另一方面，以地铁空间圈定读者群，选择在7点至9点上班时段免费发行，服务于地铁乘客中的上班族，并配合精准营销。
今年3月，《武汉晨报》地铁记者站正式挂牌， 3名记者成为全国首批入驻地铁站的专职记者，深入挖掘地铁新闻资源。同时，《武汉晨报》大张旗鼓开展系列活动——“武汉晨报读者节”“地铁达人选拔赛”“地铁文明志愿者行动”“地铁女神送香味晨报”“爱心送考”等大型活动，引发读者的广泛参与。
利用地铁这一重要渠道，《武汉晨报》今年上半年发行较去年同期增长了35%，广告销售也实现30%的增长。创办地铁报，是对武汉文化资源的整合和开发，也是对武汉报业和传媒格局的重构，让长报集团得以进一步挖掘不同媒体的差异化价值，实现结构优化后的媒体价值最大化。
创新模式——打造网站、周报可持续发展平台
长江日报报业集团经过十年的发展，各媒体都形成了自己明确的市场定位和独特的品牌个性。集团的探索历程，充分体现了优化媒体结构对于集团资源配置和打造核心竞争力的重要性。
《长江日报》《武汉晚报》《武汉晨报》坚持实施“本土战略”，立足武汉主城区构建“全覆盖媒体集群”；同时，集团旗下网站、周报刊实施“开放战略”，形成“特色化媒体集群”。
2010年底并入长江日报报业集团的长江网，作为地方重点新闻网站，是武汉的新闻门户，而由集团自办的汉网，发挥本土论坛优势，接三镇地气，问市民生活，打造武汉互动都市网媒。《投资时报》《现代健康报》《新生活》等，各自专注于理财、健康、消费等领域耕耘拓展。
今年7月，长江日报报业集团与武汉卓尔传媒集团签署合作协议，合资成立卓尔长江传媒有限公司，经营长江日报报业集团旗下的《投资时报》和汉网，谋求两个媒体的华丽转身：《投资时报》的目标是打造“具有全国、全球影响力的中国投融资信息服务商”，汉网则定位为“面向世界华人的移动化、多媒体化和个性化的资讯门户”。
着眼未来，集团将继续加快经营模式创新，尝试拓展新的产品形式、业态和经营模式，通过合资、授权经营、项目合作等运作方式，全力整合经营性资源，力争形成多点支撑、多元发展的产业格局。
优质结构——铸就强势竞争力
对企业而言，产品结构优化的过程也是企业战略决策的过程。企业遵循一定的优化原则，合理调配资源，运用科学的决策方法和手段，不断开发新产品，改进或淘汰老产品，按不同需求生产不同产品，形成不同产品的最佳组合，满足市场需求，以达到产品连线、资源共享、市场共享和品牌共建的追求。对报业而言，经过高速发展和激烈竞争后，各媒体版面形式、新闻内容基本趋同，读者相对稳定，媒体经营竞争已从报业发展初期的规模竞争过渡到范围竞争。报、刊、网等媒体如同企业的产品，也应适应市场变化，不断调整媒体结构，将各媒体读者结构优势作为报业集团配置资源、运营拓展的重要突破点，以形成核心竞争力。
长江日报报业集团多年实践证明，优质的媒体结构就是竞争力。通过对各媒体定位、市场区隔、各要素资源不同配置和组合，能够产生影响报纸竞争力的“化学反应”。确保媒体结构优化达到预期目标，应遵循以下几点原则：市场导向原则——顺应市场需求和发展趋势，需求的层次是多样的，应根据目标市场，分层打造产品结构；突出主题的原则——聚焦方能突破，根据目标市场突出主题，找准正确的服务方向；彰显优势原则——客观地审视自身优劣势，充分利用既有资源条件，取得更大的经济效益；联动开发原则——在集团内部因势利导，集约配置资源，联动合作，有序竞争，形成发展合力。
媒体产业结构实质上可以看作是资源转换器，科学运作能将资源优势转换为发展产能。结构优化是提高经济资源配置效率的客观要求，是实现经济增长的重要力量，也是增强产业聚合效应的重要手段。在新的传媒形态不断涌现、传媒市场竞争日益激烈的环境下，长江日报报业集团经过持续探索，不断优化媒体结构，精准定位媒体，持续塑造品牌，最终整体建构立体覆盖武汉受众的传播格局。优化媒体结构的运营实践，已经从多方面增强了集团的竞争力。
一是塑造市场竞争主体，打造品牌。媒体定位趋同，模糊了各媒体的品牌特征。优化结构后，各媒体的品牌特色得到彰显，各媒体围绕自己的市场充分营销，竞争活力得到充分释放。《长江日报》的高层次读者比例居于湖北首位，成为发布形象和品牌广告的必选媒体；《武汉晚报》以“三镇市民第一报”的美誉，获得房地产、商业、快消品广告商的青睐；《武汉晨报》面向青年白领，在理财、家电、汽车等广告领域有着很强的性价比优势。
二是明确媒体细分市场、精准服务能力。细分，是将市场分为具有不同需要、特征或行为的不同购买者的过程。当下，消费者行为越来越成熟理智，企业营销也力求更为精准。媒体广告经营者必须选准目标市场，制定最合适的营销策略，帮助客户实现利益最大化。相对于大众化营销，优化媒体结构后，各媒体营销可以做到更专业、更具体、更明确，满足不同客户的动机、偏好、习惯等差异性需求。
三是增强单一媒体市场议价能力。同质化竞争，必然导致媒体在同一客户前的广告经营议价能力降低。媒体定位清晰后，细分领域里媒体一家独大，使其拥有话语主导权，媒体的品牌与营销要点的接受度大幅提高，会产生较好的营销效果。
四是有利于提高媒体经营效率。同质化竞争易导致各媒体业务流程管理无序，形成内耗，难以实现资源、信息共享，广告经营总成本难以控制。优化媒体结构后，各媒体灵活制定拓展策略，调整经营政策，进行资源配置，提升了集团总体经营效率。
作者系长江日报报业集团办公室主任
《长江日报》创刊于1949年，由毛泽东亲笔题写报名，2003年，以《长江日报》为核心，成立长江日报报业集团。集团成立以来，根据自身的生存环境和发展态势，依循报业经营规律，不断探索合理的媒体运营模式，特别是近5年来，从市场和受众需求出发，科学构建集团媒体传播格局，以“占地为王”为诉求点，构建机关报、晚报、晨报、系列周报刊分层定位、错位竞争、立体覆盖武汉主城区及城市圈的强势媒体集群。在全国报业经营面临下滑的背景下，集团旗下各媒体的经营出现逆势上扬、快速发展的局面，集团经营效益实现五连增，整体实力显著增强。
“零成本”系统工程——发掘公费订户潜在价值
在国外，主流报纸往往被称为“办公室报纸”，如《纽约时报》就将其目标读者群定位为“在办公室喝咖啡的人”，这些“办公室受众”资源最具商业价值。2007年，《长江日报》确立了“影响有影响的人”的办报理念，在适应市场生存的道路上，重新审视机关报读者群，办报理念、办报风格开启具有历史意义的转折，实施“零成本”系统工程，全面提升机关报新闻性、导向性、权威性。
长期以来，机关报发行在很大程度上是依靠党委发文件由公费订阅，发行量貌似庞大，但报纸可读性不强导致读者群稀少、千人阅读率低下，报纸难以得到广告主青睐。公费订阅者以公务员、管理者、专业人士、白领阶层为主体，是具有决策力、行动力、消费力和影响力的“强势群体”，其蕴藏的商业价值远高于零售报纸读者。把报纸办得好看、有人看，把公费订户变成实实在在的读者，是激活城市党报集团最重要资源的战略之举。
“零成本”系统工程从提高报纸质量入手，通过“举市场旗，打创新牌，做影响力”，围绕已有的30万公费订户做文章，将原有公费订户变成了公费读者。虽没有新增投入，但由于办报质量提高，实现多人传阅、有效传播的局面，随之带来广告增长，从而实现经营效益成倍增长。“零成本”工程的核心是新闻立报，即用新闻的方式抓好正面宣传报道，通过新闻活动、新闻互动等方式吸引读者。《长江日报》提出“大事看长（江日）报”的口号，每逢重大事件，必派出精锐人员，第一时间发布详实报道。大气的版式、《长江评论》等名牌新闻栏目在广大读者中获得好评，新闻和评论被中央媒体和知名门户网站大量转载，多项社会公益活动在全国形成影响……机关报不好看的传统印象被彻底颠覆，读者惊喜地发现：机关报也好看，而且有品位、有回味。2008年至2010年，《长江日报》广告收入每年同比增长25%～35%。
《长江日报》“零成本”系统工程的成功，改写了全国普遍存在的“大报跟着党，小报闯市场”“大报亏损，小报创利”的不正常的报业生态。机关报被赋予的引导舆论的话语权、影响社会大众的传播力，是别的报纸望尘莫及的。只要激活党报闲置的“新闻力”，就会唤醒“沉睡”资源，在市场上放大优势，达到媒体经营新境界。
集约转型——打造市民家庭第一报
集约经营是现代企业经营管理的一个重要特征。传媒资源的集约经营，有利于对传媒集团内部的资源进行合理化配置，充分运用现代管理方式，构建专业化、市场化的优质媒体集群，着力解决资源耗散、规模小、经营弱等问题，全面提升系统竞争力。
1961年创刊的《武汉晚报》最初是武汉市委机关报，由于这一特殊历史背景，使其有着浓厚的“机关报情结”。1992年从长江日报社分离出来独立建制后，《武汉晚报》走上与机关报竞争发展的道路，在发行上争取市里发“红头文件”，要求公费订阅，在版式上改四开四版小报为对开大报。在几十年发展历程中，《武汉晚报》两次调整战略，把所有资源（内容建设、品牌塑造、发行）都用在“进入市民家庭”这一点上，以本土化战略持续建设“三镇市民第一报”，贴近市民生存现实，以扎根城市本土、融入武汉文化的新闻报道及互动性社会活动构筑强劲影响力。
就在晚报与机关报比拼风光时，都市报异军突起，迅速打破了旧有的报业格局，对晚报形成强力冲击。武汉晚报社1999年3月接收《武汉工人报》，更名《今日快报》，试图以一张综合性早报和一张老牌晚报，双线应对都市报竞争。尽管《武汉晚报》此时力打“百姓”品牌，但对开大报的晚报总摆脱不了旧有的形象。《武汉晚报》如何与《长江日报》差异竞争，办成受普通市民欢迎、主导零售市场的报纸，又如何避免与子报《今日快报》同质化的内部竞争，是亟需解决的问题。于是武汉晚报社进行战略大调整：母子报合一，借子报之壳改造母报，使《武汉晚报》冲出市场的重围。这既是一次历史机会，又是一次艰难抉择，关键在借机改变《武汉晚报》长期以来形成的“准机关报”形象，放下架子走向市场。
新的《武汉晚报》改对开版式为四开小版式，版数增多了，新闻性和服务性显著提升，叫了几年的“为百姓谋利益”口号更实在地落到版面上。通过“两报合一”，原来两张亏损的报纸在人力、财力、发行、广告等诸方面实现了资源的有机整合，合刊后经营收入呈现几何级数增长。
2003年12月，武汉晚报社并入长江日报报业集团后，进一步贴近市民生活，践行“为百姓谋利益”的办报宗旨，以“好看、好用、好玩”为新闻特色，打造武汉家庭第一报。在新闻内容追求上，晚报肩负社会责任，做城市精神的塑造者；在服务特色上，晚报围绕民生，做市民生活的引导者。扶助、义诊、看房、找工作、姻缘会……通过持续不断打造各类公益活动，联手社会各界让读者受益，极大提升了报纸的影响力、亲和力与公信力。
为抢占市场，晚报在发行上采取优势资源聚集的策略，精简无效发行，强势覆盖武汉中心城区，谋求“占地为王”，扭转了都市报一家独大的局面。 一张报纸的影响力关键在于它对目标受众的影响力。《武汉晚报》走上与机关报不同的发展道路，合理利用资源，聚焦服务受众，对武汉报业市场的结构优化也具有重要战略意义。
掌控渠道——地铁报开辟新天地
传媒产业的竞争力来源包括传播内容的原创和集成配置能力、传播渠道的拥有和掌控能力、销售终端服务链产业链价值链的扩张能力三个基本方面。进入新传播竞争时代，以上三个方面，已经越来越成为打造传媒产业核心竞争力的关键。
《武汉晨报》自1999年创刊后，一直在探索“适度规模、效益生存”之路。2008年、2009年虽实现盈利，但武汉报业市场却是七张日报（两张机关报、五张市民报）同质化竞争，在竞争中处于相对弱势地位。
与此同时，以免费、快捷、互动、海量为特征的网络、手机等新型媒体，正以无可比拟的优势，争夺年轻受众。传统报业市场中强敌环伺，新型媒体环境下——腹背受敌，正是《武汉晨报》的生存现状。无论是政策和市场环境，还是生产和传播方式，都逼着《武汉晨报》创新求变。
地铁的开通，给城市带来了一个新的族群——“地铁族”。围绕“地铁族”和由此衍生的新型市场空间，一系列新的业态和服务产品应运而生。地铁报，就是其中之一。1995年，世界上第一份地铁报在瑞典首都斯德哥尔摩诞生。地铁报开创了报纸的免费阅读时代。它以地铁为发行渠道（有的还延伸到地面），通过免费赠阅，精准锁定上班高峰的城市主力消费人群，并通过营销这种关注度和影响力，直接拉动广告销售，创造传播效益。2011年底，长江日报报业集团战胜5家竞争对手，与武汉地铁集团签订独家进入地铁的排他性战略协议，并将这一宝贵的战略资源赋予《武汉晨报》，使之走上独特的发展道路。
地铁报占据黄金渠道、优质读者、黄金时段，能够迅速放量。2012年12月28日，武汉轨道交通2号线正式运行后，《武汉晨报》一方面巩固原有的地面发行渠道和收费订户；另一方面，以地铁空间圈定读者群，选择在7点至9点上班时段免费发行，服务于地铁乘客中的上班族，并配合精准营销。
今年3月，《武汉晨报》地铁记者站正式挂牌， 3名记者成为全国首批入驻地铁站的专职记者，深入挖掘地铁新闻资源。同时，《武汉晨报》大张旗鼓开展系列活动——“武汉晨报读者节”“地铁达人选拔赛”“地铁文明志愿者行动”“地铁女神送香味晨报”“爱心送考”等大型活动，引发读者的广泛参与。
利用地铁这一重要渠道，《武汉晨报》今年上半年发行较去年同期增长了35%，广告销售也实现30%的增长。创办地铁报，是对武汉文化资源的整合和开发，也是对武汉报业和传媒格局的重构，让长报集团得以进一步挖掘不同媒体的差异化价值，实现结构优化后的媒体价值最大化。
创新模式——打造网站、周报可持续发展平台
长江日报报业集团经过十年的发展，各媒体都形成了自己明确的市场定位和独特的品牌个性。集团的探索历程，充分体现了优化媒体结构对于集团资源配置和打造核心竞争力的重要性。
《长江日报》《武汉晚报》《武汉晨报》坚持实施“本土战略”，立足武汉主城区构建“全覆盖媒体集群”；同时，集团旗下网站、周报刊实施“开放战略”，形成“特色化媒体集群”。
2010年底并入长江日报报业集团的长江网，作为地方重点新闻网站，是武汉的新闻门户，而由集团自办的汉网，发挥本土论坛优势，接三镇地气，问市民生活，打造武汉互动都市网媒。《投资时报》《现代健康报》《新生活》等，各自专注于理财、健康、消费等领域耕耘拓展。
今年7月，长江日报报业集团与武汉卓尔传媒集团签署合作协议，合资成立卓尔长江传媒有限公司，经营长江日报报业集团旗下的《投资时报》和汉网，谋求两个媒体的华丽转身：《投资时报》的目标是打造“具有全国、全球影响力的中国投融资信息服务商”，汉网则定位为“面向世界华人的移动化、多媒体化和个性化的资讯门户”。
着眼未来，集团将继续加快经营模式创新，尝试拓展新的产品形式、业态和经营模式，通过合资、授权经营、项目合作等运作方式，全力整合经营性资源，力争形成多点支撑、多元发展的产业格局。
优质结构——铸就强势竞争力
对企业而言，产品结构优化的过程也是企业战略决策的过程。企业遵循一定的优化原则，合理调配资源，运用科学的决策方法和手段，不断开发新产品，改进或淘汰老产品，按不同需求生产不同产品，形成不同产品的最佳组合，满足市场需求，以达到产品连线、资源共享、市场共享和品牌共建的追求。对报业而言，经过高速发展和激烈竞争后，各媒体版面形式、新闻内容基本趋同，读者相对稳定，媒体经营竞争已从报业发展初期的规模竞争过渡到范围竞争。报、刊、网等媒体如同企业的产品，也应适应市场变化，不断调整媒体结构，将各媒体读者结构优势作为报业集团配置资源、运营拓展的重要突破点，以形成核心竞争力。
长江日报报业集团多年实践证明，优质的媒体结构就是竞争力。通过对各媒体定位、市场区隔、各要素资源不同配置和组合，能够产生影响报纸竞争力的“化学反应”。确保媒体结构优化达到预期目标，应遵循以下几点原则：市场导向原则——顺应市场需求和发展趋势，需求的层次是多样的，应根据目标市场，分层打造产品结构；突出主题的原则——聚焦方能突破，根据目标市场突出主题，找准正确的服务方向；彰显优势原则——客观地审视自身优劣势，充分利用既有资源条件，取得更大的经济效益；联动开发原则——在集团内部因势利导，集约配置资源，联动合作，有序竞争，形成发展合力。
媒体产业结构实质上可以看作是资源转换器，科学运作能将资源优势转换为发展产能。结构优化是提高经济资源配置效率的客观要求，是实现经济增长的重要力量，也是增强产业聚合效应的重要手段。在新的传媒形态不断涌现、传媒市场竞争日益激烈的环境下，长江日报报业集团经过持续探索，不断优化媒体结构，精准定位媒体，持续塑造品牌，最终整体建构立体覆盖武汉受众的传播格局。优化媒体结构的运营实践，已经从多方面增强了集团的竞争力。
一是塑造市场竞争主体，打造品牌。媒体定位趋同，模糊了各媒体的品牌特征。优化结构后，各媒体的品牌特色得到彰显，各媒体围绕自己的市场充分营销，竞争活力得到充分释放。《长江日报》的高层次读者比例居于湖北首位，成为发布形象和品牌广告的必选媒体；《武汉晚报》以“三镇市民第一报”的美誉，获得房地产、商业、快消品广告商的青睐；《武汉晨报》面向青年白领，在理财、家电、汽车等广告领域有着很强的性价比优势。
二是明确媒体细分市场、精准服务能力。细分，是将市场分为具有不同需要、特征或行为的不同购买者的过程。当下，消费者行为越来越成熟理智，企业营销也力求更为精准。媒体广告经营者必须选准目标市场，制定最合适的营销策略，帮助客户实现利益最大化。相对于大众化营销，优化媒体结构后，各媒体营销可以做到更专业、更具体、更明确，满足不同客户的动机、偏好、习惯等差异性需求。
三是增强单一媒体市场议价能力。同质化竞争，必然导致媒体在同一客户前的广告经营议价能力降低。媒体定位清晰后，细分领域里媒体一家独大，使其拥有话语主导权，媒体的品牌与营销要点的接受度大幅提高，会产生较好的营销效果。
四是有利于提高媒体经营效率。同质化竞争易导致各媒体业务流程管理无序，形成内耗，难以实现资源、信息共享，广告经营总成本难以控制。优化媒体结构后，各媒体灵活制定拓展策略，调整经营政策，进行资源配置，提升了集团总体经营效率。
作者系长江日报报业集团办公室主任