通过竞争能力、运行机制等几个要素分析，金蝶处于领导者市场区间范围内，要保证领先或自我赶超，必须要转型。
　　从内部挑战看，主要有战略定位、成本控制、知识库，重点强调成本控制。我们特别要强调SaaS业务的拓展，2009年金蝶SaaS份额只占3.4%左右，和国内同行相比还是处于优势，预计2011年SaaS业务可能达到500亿。金蝶应深度拓展SaaS业，兼顾金蝶横向业务拓展——2008年、2009年金蝶在制造、流通、金融三大领域的增长量以及客户需求量还是较大的。
　　成本的控制，首先要加大金蝶企业自身人员培养力度，培养员工的忠诚度，从而减少高薪聘请外来人员的成本费用；其次，金蝶应该与IBM紧密合作，充分利用IBM团队，以更加低成本的方式增加金蝶企业内部高级咨询人员。第三，在现有多维矩阵式组织架构下减少人员闲置率，减少不必要的开支。在SaaS业务拓展的营销方式上，推荐采用线上和线下病毒式营销和体验式营销相结合的方式，在线下采用病毒式营销推广，以免费体验方式扩大线上市场份额，线下采用营销人员上门推广的方式，再采用免费体验的方式，扩充线下市场份额。创新方面，建议在原有行业采用维持性创新，在原有基础上不断突破，扩大原有行业市场份额。在新市场开发上，建议采用破坏性创新，开发未曾开发的消费群体，先满足少数群体的喜爱，在这个基础上再扩大市场份额。
　　在行业拓展上，金蝶在2009年跟2010年兼并了很多行业企业，比如零售业、服饰业、制造业，在我们认为比较重要的制造业、金融业、物流业，建议金蝶充分利用已经兼并的行业企业扩大市场份额，从而提高行业渗透率。
　　
　　问答精选
　　问：服务转型和行业拓展是两个不同维度的变革，请问应该如何适应这两个不同维度的变革？
　　答：金蝶最近三年的目标就是服务转型。在服务转型过程中，可考虑行业拓展，行业拓展的基础是在保持原来软硬件情况下，通过企业间的兼并累积该行业人力资源。
　　问：第一，企业家们面对的都是一些难题，而学者基本都是问问题，今天你们是在解决难题。第二，企业家从来把复杂的问题简单化，学者和书生恰恰相反。你们如何看待我说的这句话？
　　答：我们也是从实际角度出发，首先我们认为战略方向是没有问题的，确实也需要转型，也不需要我们再去论证什么，如阿里巴巴副总裁言，“商业模式是磨出来的”，实践出真知，所有问题、架构设计全部都是在实际问题的基础上提出来的，落实到具体层面，肯定是净利润或者收入问题。收入问题分两部分：一个扩大收入部分，比如拓展SaaS市场还有行业细分，另一方面成本控制，2010年上半年金蝶软件财报中已经显示出销售推广费用已经达到28%，但是营业额增长只有21%，而且人员福利增长已经到28%的水平，因此，有必要提高每个人的产出效率。