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曾成桦
以自身技术实力为驱动的渐进成长策略，才能最终提升品牌。中国汽车业的自主研发时代已经开启。
2007年1月，美国戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将由中国厂商奇瑞为其代工生产小型车，产品出口海外市场。
2006年，中国本土汽车企业成长迅速，在国内市场，自主品牌轿车销量市场份额已达到25.67%；在海外市场，奇瑞、哈飞、长城、华晨等中国汽车企业已经开始出口至发展中国家甚至部分欧洲市场。
本土汽车企业的迅速成长，使得人们开始担心它是否会重蹈2001年国产手机短暂辉煌后又迅速溃败的覆辙。本土汽车企业成长策略的可持续性从哪里来？
四面出击
在技术方面，本土汽车企业开始加强研发力度，试图进行自主创新。2005年10月31日，奇瑞与奥地利AVL公司合作研发成功ACTECO系列发动机，这是中国本土汽车企业自主研发成功的第一款发动机。2006年起，华晨、长城、吉利、南汽名爵等本土汽车企业相继推出具有自主知识产权的汽车发动机。2006年10月31日，奇瑞与意大利菲亚特公司签订协议，每年向其供应10万台发动机，成为第一家向欧洲企业大规模供应发动机的中国汽车厂商。
与此同时，在品牌方面，本土汽车企业利用加强营销、加强自主品牌开拓海外市场等方法，不断塑造自主品牌。比如：2007年1月9日，吉利宣布将投入360万元人民币，全球征集汽车标志，用于2008年以后生产的新车上。2007年1月17日，奇瑞启动“飞跃07”营销战略，计划在未来3-5年内发展30～50家年销一万辆以上的大型经销商集团。
在海外市场开拓方面，本土汽车企业也加快进军海外市场，部分企业已开始在海外设厂。2006年，奇瑞汽车实现出口5.2万辆，哈飞汽车实现出口3.5万辆，长城汽车实现出口3.05万辆，出口增长率均超过50%。2007年起，长城、奇瑞两家公司的汽车产品将以自有品牌进入智利市场。截至目前，奇瑞汽车已在海外拥有6家CKD（Completely Knock Down现地组装）工厂，俄罗斯、乌克兰、埃及、印尼各一个，伊朗两个。
三条路径
从本土汽车企业的成长轨迹可以看出，本土企业主要有两种成长方式：渐进式成长和革新式成长。
在渐进式成长方式下，本土汽车企业不直接与跨国汽车企业正面竞争，而是逐渐积累技术或品牌方面的优势，直至最终有实力与跨国汽车企业正面竞争。因此，在渐进式成长过程中，本土汽车企业可以沿两条路径移动：技术驱动和营销拉动。
技术驱动指的是本土汽车厂商先将更多资源用于提升自身技术实力，开展自主研发和创新，随后在技术的基础上提升自身品牌认知度，如：奇瑞、吉利。
营销拉动则指本土汽车厂商先将更多资源用于市场营销，打造自主品牌，提升自身品牌认知度，随后在品牌的基础上提升自身技术实力，如：比亚迪。
与渐进式成长相反，部分本土企业采用革新式成长方式，同时提升自身技术实力和品牌认知度，与跨国汽车企业正面竞争，如：一汽、上汽。2006年5月18日，一汽集团推出中高端自主汽车品牌“奔腾”；2006年10月24日，上汽集团在收购罗孚汽车核心知识产权后推出中高端自主品牌“荣威”（见图表1）。
各有利弊
选择技术驱动成长（Path I）的企业，在成长过程中要始终投入较多研发费用，进行整车制造、发动机、关键零部件等相关领域的自主研发，逐渐成长为具有自主知识产权和核心技术的企业。2001年至今，奇瑞每年的研发投入均占总销售收入的10%～15%，超过跨国汽车企业的平均研发投入比例（3%～5%）。
随着技术实力日益增强，此类企业的出口、代工业务将逐步成长，还有可能成为重要的零部件供应商。稳固的技术基础和良好的市场业绩将促使企业的品牌认知度逐渐提升，直至能与跨国汽车企业相抗衡。
而选择品牌拉动成长（Path II）的企业，重点放在自主品牌建设上，在营销、渠道等方面投入较多资源，在技术研发方面虽然也有投入，但普遍低于跨国汽车企业的研发投入比例。2006年上半年，比亚迪汽车的营销投入约占总销售收入的3%，而研发投入仅占总销售投入的1.7%。2006年，比亚迪凭借“精准营销”策略，实现比亚迪F3年销售5万辆，并获得“2006中国营销”大奖。
但由于缺乏核心技术支撑，此类企业的品牌成长缺乏上升动力，难以将品牌提升为能与跨国公司竞争的高端品牌。因此，一旦跨国汽车企业在中国市场上采取降价策略，多数依靠低价营销取胜的中国企业将失去生存空间。
与此同时，选择革新式成长（Path III）的企业，通常都为国有大型汽车企业，具有雄厚的技术、资金和营销实力，因此普遍采取直接推出中高端自主品牌、与跨国公司直接竞争的策略。
但由于定位于中高端市场，一旦企业在产品质量、售后服务等领域出现瑕疵，企业所推出的新品牌很有可能遭到挫折。2002年8月，华晨汽车推出定位中端的自主品牌“中华”轿车，定价16.98万元，试图将其打造成为领先的自主汽车品牌。不过由于产品质量不稳定，售后服务不佳，“中华”的市场口碑和市场消费信心受到较大损伤，2004年总销量仅为1万余辆。这说明此类成长策略本身存在较大风险，对企业本身在技术和品牌方面都有较高要求。
最佳选择
综上所述，选择品牌拉动路径（Path II）的企业由于忽视技术，将品牌作为优先考虑，这将随着跨国汽车企业降价、加强渠道等行为而迅速失去竞争优势。同时选择革新式成长路径（Path
III）的企业将面临较高的市场风险，只有拥有一定技术和品牌积累的大企业才应考虑沿此种成长路径。
因此，本土汽车企业应更多选择技术驱动的渐进成长路径。品牌必须有技术作为支撑，不能一蹴而就。选择技术驱动路径（Path I）的企业，随着技术的升级将最终带来企业品牌的提升。
在进行自主研发与创新的过程中，本土汽车企业应更为理性、冷静地对待这一过程，将重点放在提升自身技术实力上。同时基于企业自身条件和力量制定战略并逐步发展，避免过分依赖政府力量。
（本文作者单位系中国三星经济研究院）
责任编辑：王缨
以自身技术实力为驱动的渐进成长策略，才能最终提升品牌。中国汽车业的自主研发时代已经开启。
2007年1月，美国戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将由中国厂商奇瑞为其代工生产小型车，产品出口海外市场。
2006年，中国本土汽车企业成长迅速，在国内市场，自主品牌轿车销量市场份额已达到25.67%；在海外市场，奇瑞、哈飞、长城、华晨等中国汽车企业已经开始出口至发展中国家甚至部分欧洲市场。
本土汽车企业的迅速成长，使得人们开始担心它是否会重蹈2001年国产手机短暂辉煌后又迅速溃败的覆辙。本土汽车企业成长策略的可持续性从哪里来？
四面出击
在技术方面，本土汽车企业开始加强研发力度，试图进行自主创新。2005年10月31日，奇瑞与奥地利AVL公司合作研发成功ACTECO系列发动机，这是中国本土汽车企业自主研发成功的第一款发动机。2006年起，华晨、长城、吉利、南汽名爵等本土汽车企业相继推出具有自主知识产权的汽车发动机。2006年10月31日，奇瑞与意大利菲亚特公司签订协议，每年向其供应10万台发动机，成为第一家向欧洲企业大规模供应发动机的中国汽车厂商。
与此同时，在品牌方面，本土汽车企业利用加强营销、加强自主品牌开拓海外市场等方法，不断塑造自主品牌。比如：2007年1月9日，吉利宣布将投入360万元人民币，全球征集汽车标志，用于2008年以后生产的新车上。2007年1月17日，奇瑞启动“飞跃07”营销战略，计划在未来3-5年内发展30～50家年销一万辆以上的大型经销商集团。
在海外市场开拓方面，本土汽车企业也加快进军海外市场，部分企业已开始在海外设厂。2006年，奇瑞汽车实现出口5.2万辆，哈飞汽车实现出口3.5万辆，长城汽车实现出口3.05万辆，出口增长率均超过50%。2007年起，长城、奇瑞两家公司的汽车产品将以自有品牌进入智利市场。截至目前，奇瑞汽车已在海外拥有6家CKD（Completely Knock Down现地组装）工厂，俄罗斯、乌克兰、埃及、印尼各一个，伊朗两个。
三条路径
从本土汽车企业的成长轨迹可以看出，本土企业主要有两种成长方式：渐进式成长和革新式成长。
在渐进式成长方式下，本土汽车企业不直接与跨国汽车企业正面竞争，而是逐渐积累技术或品牌方面的优势，直至最终有实力与跨国汽车企业正面竞争。因此，在渐进式成长过程中，本土汽车企业可以沿两条路径移动：技术驱动和营销拉动。
技术驱动指的是本土汽车厂商先将更多资源用于提升自身技术实力，开展自主研发和创新，随后在技术的基础上提升自身品牌认知度，如：奇瑞、吉利。
营销拉动则指本土汽车厂商先将更多资源用于市场营销，打造自主品牌，提升自身品牌认知度，随后在品牌的基础上提升自身技术实力，如：比亚迪。
与渐进式成长相反，部分本土企业采用革新式成长方式，同时提升自身技术实力和品牌认知度，与跨国汽车企业正面竞争，如：一汽、上汽。2006年5月18日，一汽集团推出中高端自主汽车品牌“奔腾”；2006年10月24日，上汽集团在收购罗孚汽车核心知识产权后推出中高端自主品牌“荣威”（见图表1）。
各有利弊
选择技术驱动成长（Path I）的企业，在成长过程中要始终投入较多研发费用，进行整车制造、发动机、关键零部件等相关领域的自主研发，逐渐成长为具有自主知识产权和核心技术的企业。2001年至今，奇瑞每年的研发投入均占总销售收入的10%～15%，超过跨国汽车企业的平均研发投入比例（3%～5%）。
随着技术实力日益增强，此类企业的出口、代工业务将逐步成长，还有可能成为重要的零部件供应商。稳固的技术基础和良好的市场业绩将促使企业的品牌认知度逐渐提升，直至能与跨国汽车企业相抗衡。
而选择品牌拉动成长（Path II）的企业，重点放在自主品牌建设上，在营销、渠道等方面投入较多资源，在技术研发方面虽然也有投入，但普遍低于跨国汽车企业的研发投入比例。2006年上半年，比亚迪汽车的营销投入约占总销售收入的3%，而研发投入仅占总销售投入的1.7%。2006年，比亚迪凭借“精准营销”策略，实现比亚迪F3年销售5万辆，并获得“2006中国营销”大奖。
但由于缺乏核心技术支撑，此类企业的品牌成长缺乏上升动力，难以将品牌提升为能与跨国公司竞争的高端品牌。因此，一旦跨国汽车企业在中国市场上采取降价策略，多数依靠低价营销取胜的中国企业将失去生存空间。
与此同时，选择革新式成长（Path III）的企业，通常都为国有大型汽车企业，具有雄厚的技术、资金和营销实力，因此普遍采取直接推出中高端自主品牌、与跨国公司直接竞争的策略。
但由于定位于中高端市场，一旦企业在产品质量、售后服务等领域出现瑕疵，企业所推出的新品牌很有可能遭到挫折。2002年8月，华晨汽车推出定位中端的自主品牌“中华”轿车，定价16.98万元，试图将其打造成为领先的自主汽车品牌。不过由于产品质量不稳定，售后服务不佳，“中华”的市场口碑和市场消费信心受到较大损伤，2004年总销量仅为1万余辆。这说明此类成长策略本身存在较大风险，对企业本身在技术和品牌方面都有较高要求。
最佳选择
综上所述，选择品牌拉动路径（Path II）的企业由于忽视技术，将品牌作为优先考虑，这将随着跨国汽车企业降价、加强渠道等行为而迅速失去竞争优势。同时选择革新式成长路径（Path
III）的企业将面临较高的市场风险，只有拥有一定技术和品牌积累的大企业才应考虑沿此种成长路径。
因此，本土汽车企业应更多选择技术驱动的渐进成长路径。品牌必须有技术作为支撑，不能一蹴而就。选择技术驱动路径（Path I）的企业，随着技术的升级将最终带来企业品牌的提升。
在进行自主研发与创新的过程中，本土汽车企业应更为理性、冷静地对待这一过程，将重点放在提升自身技术实力上。同时基于企业自身条件和力量制定战略并逐步发展，避免过分依赖政府力量。
（本文作者单位系中国三星经济研究院）
责任编辑：王缨