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摘 要:企业绩效考核作为当今企业界的一个重大课题,受到学术理论界,政府相关管理部门及企业经营者等各方利益相关者的关注。文章主要分析了平衡计分卡在具体应用中的不足和原因,并在此基础上提出了一些相关思考。
关键词:绩效考核 平衡计分卡 现状分析
目前,我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段,仍以传统的考核方式为主,科学性、系统性不强,具有较大的主观性和盲目性,从而造成考核结果的较大偏差。不完善的绩效考核体系在实施过程中,常常引起员工或主管的普遍不满,没有发挥其应有的功能。因此如何建立和实施有效的绩效考核已成为目前理论界和实务界关心的热点问题。
一、平衡计分卡的内容及其特点
平衡计分卡(Balanced Score Card)是20世纪90年代初由美国哈佛商学院Robert S.Kaplan与复兴国际方案总裁David P.Norton提出的战略管理业绩评价工具。从财务、客户价值、内部经营、员工学习与成长角度综合评价企业绩效,平衡计分卡的内容包括以下方面:
第一,财务方面。在企业绩效评价中,财务指标日益凸显出其自身的局限性,但这并不意味着业绩评价不再需要财务内容。财务性业绩指标能够概述可以计量经济后果的已发生方案的价值大小,反映出企业的策略、业绩对净利润的提高是否具有帮助。因此,它一直广泛地应用于对企业业绩的控制和评价,并在平衡计分卡中予以保留。在企业寿命周期的不同阶段,财务指标的选择会呈现一定得差异,常用的指标有营业利润、资本报酬率、销售增长绿、现金流量与经济附加值等。
第二,客户方面。在市场经济条件下,企业的成果取决于客户。因此,管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额,并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况。客户方面的业绩指标分为核心指标和其他指标两方面,核心指标包括市场占有率、重要客户的购买份额、客户满意度、客户保持度、新客户的获得和客户获利能力的等。其他指标反映能吸引和保持客户份额的企业价值观念,具体包括:产品和服务属性;客户关系;企业形象和声誉等。
第三,内部经营过程方面。企业对外提供的是产品或服务,其质量的高低完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值,实施平衡计分卡的企业内部业务程序控制必须与价值链分析密切结合。通过价值链的研究,企业内部经营过程包括以下方面:一是创新循环,即企业要探寻客户的潜在需要,实现产品和服务的创新。创新指标与企业产品或服务的设计和开发费用的衡量有关, 主要有新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间等。二是经营循环,即按时将产品和服务生产出来交给客户。评价其业绩的相关指标有:时间指标;质量指标;成本指标。三是售后服务循环,即跟踪产品销售后的使用情况,为客户提供修理、换货的服务。衡量售后服务的指标大致有:产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、产品保修期限和维修天数等。
第四,学习与成长方面。平衡计分卡体现了以学习和成长为核心的思想,将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素, 分别衡量员工保持率、员工生产率、员工合理化建议增长率、员工满意度和员工培训支出等指标,以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
平衡计分卡最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体。它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响企业业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
二、平衡计分卡在我国企业运用中存在的问题
第一,平衡计分卡未与企业战略挂钩。平衡计分卡作为一种绩效评价工具,有一个十分重要的特性:与战略挂钩,围绕企业战略分解各个层面的评价指标。员工绩效管理应以企业战略目标为出发点和准绳。如果脱离了企业战略所设计出来的各指标,不仅无益于企业发展壮大,而且会增添企业负担。
第二,指标体系存在问题。一是指标体系不完备。评价绩效的指标一般可以分为两类:结果性指标与过程性指标。结果性指标即绩效,是一种直接指标,过程性指标是指在被考核者的工作结果不易度量时,企业依靠一套行为规范来对组织活动进行过程控制,通过规范行为来保障绩效,是一种间接指标。所谓完备的指标体系就要包含这两类指标才能反映出企业所有的期望。保持指标体系的完备是十分重要的。如果某一指标被遗漏,该项指标所评价的工作或任务可能会被忽视或执行不力,而影响整个绩效。二是关键性指标不明确。体系完备性不是要求指标的均等化。平衡计分卡可以看作为一系列指标的集合体,作为一个复杂的系统,各指标有轻重之分,指标间要有合理的权重分布,不同的权重值会影响企业工作重心的倾向。在指标体系中各项指标的身份地位的不同一定要有权重来区分才能保证工作地开展时围绕企业。三是指标间推动关系未建立。平衡计分卡并不是随意一些财务指标与非财务指标的组合,而是指标呈一定逻辑关系的因果链条,由企业的学习与成长指标→企业内部经营过程指标→顾客、市场指标→财务指标。要想使平衡计分卡真正发挥作用,就要分析并建立起各项指标间的推动关系,使各项指标之间的联系更加紧密、相互推动。但是要真正建立起这种逻辑关系和因果关系链式十分复杂的,尤其是国内应用平衡计分卡的时间并不长,所以并不能准确把握。
三、实施平衡计分卡的几点建议
第一,定位战略贯穿整个流程。根据系统整体性的原理,首先应当坚持从一个整体的角度来对待平衡计分卡,有利于其发挥特性。把握战略可以从设计与实施平衡计分卡的流程着手:评估→计划→制定→实施。在计划环节,要从总体的高度决定有哪些人参加平衡计分卡的制定,了解参与者对平衡计分卡及其使用方法的认识如何,确定进展方式和评估目前的程序,以及如何保持制定者与利益相关者之间的相互交流。
第二,注重内部沟通,降低中间环节管理成本。平衡计分卡每个层面包含不同的总体目标和具体目标,各个层面的目标相互联系,层层递进,形成一个严密的逻辑系统。因此,在企业内部推行平衡计分卡要注重部门之间、上下级员工之间以及设计者与执行者之间的沟通。实施平衡计分卡要求员工可以自由沟通并及时反馈信息,积极参与各项工作;需要管理层具有开明的思想和创新的改革意识,能够接纳不同层级员工的意见。企业不但要让员工了解公司战略目标,而且要让员工看到企业目标与日常工作任务和个人、部门的绩效高度相关。员工利用平衡计分卡定义和分解战略,并将其与企业密切相关的财务指标和非财务指标联系起来,从而了解自己对企业整体业绩所做的贡献,激发他们的创新意识和责任感,使企业更具有活力。
第三,要有制度的安排,量化关键指标。在整个平衡计分卡系统中,关键指标的量化非常重要,它关系到整个系统的结构问题。首先根据战略,将目标层层分解得出众多指标。可将四层面相关指标分解如图1所示。
然后,遵循SMART原则对指标进行筛选,要求各层面及各层面指标间呈因果关系,经过筛选确定的关键指标如图2所示。
筛选结果应当具备了两种类型的指标,即“超前”指标与“滞后”指标,如在学习与成长层面,“超前”指标关注劳动力的变化;人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率、个人目标联系率。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。
根据重要性原则分别给关键指标确定权重,即将关键绩效指标按照重要性依次递减的顺序分配权重。确定权重之后,依次给关键绩效指标确定目标值。这样不仅给岗位绩效考核打下了基础,同时也使各岗位的员工对自己的工作方向有了一个清晰的把握。图3即是一个公司平衡计分卡——客户层面的例子。
四、结论
随着信息社会的来临和竞争的日益激烈,平衡计分卡在企业管理中的应用将更加广泛。平衡计分卡除了对企业业绩进行考核意外,应使它真正地转变为一套与企业战略相联系、有助于企业进行战略管理的一种新型的绩效管理系统。只有循序渐进地对平衡计分卡绩效管理系统进行补充和更新,才能使它在信息社会中具有旺盛的生命力。
(作者单位:江西财经大学)
【参考文献】
1、罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广东省出版集团,2004.
2、黄丹,黄竟彦.由平衡计分卡索引出的绩效考核指标设计基本原则[J].价值工程,2003(1).
3、胡方舟,张鹏.平衡计分卡在企业中的实施障碍研究[J].市场周刊研究版,2005(3).
关键词:绩效考核 平衡计分卡 现状分析
目前,我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段,仍以传统的考核方式为主,科学性、系统性不强,具有较大的主观性和盲目性,从而造成考核结果的较大偏差。不完善的绩效考核体系在实施过程中,常常引起员工或主管的普遍不满,没有发挥其应有的功能。因此如何建立和实施有效的绩效考核已成为目前理论界和实务界关心的热点问题。
一、平衡计分卡的内容及其特点
平衡计分卡(Balanced Score Card)是20世纪90年代初由美国哈佛商学院Robert S.Kaplan与复兴国际方案总裁David P.Norton提出的战略管理业绩评价工具。从财务、客户价值、内部经营、员工学习与成长角度综合评价企业绩效,平衡计分卡的内容包括以下方面:
第一,财务方面。在企业绩效评价中,财务指标日益凸显出其自身的局限性,但这并不意味着业绩评价不再需要财务内容。财务性业绩指标能够概述可以计量经济后果的已发生方案的价值大小,反映出企业的策略、业绩对净利润的提高是否具有帮助。因此,它一直广泛地应用于对企业业绩的控制和评价,并在平衡计分卡中予以保留。在企业寿命周期的不同阶段,财务指标的选择会呈现一定得差异,常用的指标有营业利润、资本报酬率、销售增长绿、现金流量与经济附加值等。
第二,客户方面。在市场经济条件下,企业的成果取决于客户。因此,管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额,并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况。客户方面的业绩指标分为核心指标和其他指标两方面,核心指标包括市场占有率、重要客户的购买份额、客户满意度、客户保持度、新客户的获得和客户获利能力的等。其他指标反映能吸引和保持客户份额的企业价值观念,具体包括:产品和服务属性;客户关系;企业形象和声誉等。
第三,内部经营过程方面。企业对外提供的是产品或服务,其质量的高低完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值,实施平衡计分卡的企业内部业务程序控制必须与价值链分析密切结合。通过价值链的研究,企业内部经营过程包括以下方面:一是创新循环,即企业要探寻客户的潜在需要,实现产品和服务的创新。创新指标与企业产品或服务的设计和开发费用的衡量有关, 主要有新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间等。二是经营循环,即按时将产品和服务生产出来交给客户。评价其业绩的相关指标有:时间指标;质量指标;成本指标。三是售后服务循环,即跟踪产品销售后的使用情况,为客户提供修理、换货的服务。衡量售后服务的指标大致有:产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、产品保修期限和维修天数等。
第四,学习与成长方面。平衡计分卡体现了以学习和成长为核心的思想,将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素, 分别衡量员工保持率、员工生产率、员工合理化建议增长率、员工满意度和员工培训支出等指标,以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
平衡计分卡最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体。它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响企业业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
二、平衡计分卡在我国企业运用中存在的问题
第一,平衡计分卡未与企业战略挂钩。平衡计分卡作为一种绩效评价工具,有一个十分重要的特性:与战略挂钩,围绕企业战略分解各个层面的评价指标。员工绩效管理应以企业战略目标为出发点和准绳。如果脱离了企业战略所设计出来的各指标,不仅无益于企业发展壮大,而且会增添企业负担。
第二,指标体系存在问题。一是指标体系不完备。评价绩效的指标一般可以分为两类:结果性指标与过程性指标。结果性指标即绩效,是一种直接指标,过程性指标是指在被考核者的工作结果不易度量时,企业依靠一套行为规范来对组织活动进行过程控制,通过规范行为来保障绩效,是一种间接指标。所谓完备的指标体系就要包含这两类指标才能反映出企业所有的期望。保持指标体系的完备是十分重要的。如果某一指标被遗漏,该项指标所评价的工作或任务可能会被忽视或执行不力,而影响整个绩效。二是关键性指标不明确。体系完备性不是要求指标的均等化。平衡计分卡可以看作为一系列指标的集合体,作为一个复杂的系统,各指标有轻重之分,指标间要有合理的权重分布,不同的权重值会影响企业工作重心的倾向。在指标体系中各项指标的身份地位的不同一定要有权重来区分才能保证工作地开展时围绕企业。三是指标间推动关系未建立。平衡计分卡并不是随意一些财务指标与非财务指标的组合,而是指标呈一定逻辑关系的因果链条,由企业的学习与成长指标→企业内部经营过程指标→顾客、市场指标→财务指标。要想使平衡计分卡真正发挥作用,就要分析并建立起各项指标间的推动关系,使各项指标之间的联系更加紧密、相互推动。但是要真正建立起这种逻辑关系和因果关系链式十分复杂的,尤其是国内应用平衡计分卡的时间并不长,所以并不能准确把握。
三、实施平衡计分卡的几点建议
第一,定位战略贯穿整个流程。根据系统整体性的原理,首先应当坚持从一个整体的角度来对待平衡计分卡,有利于其发挥特性。把握战略可以从设计与实施平衡计分卡的流程着手:评估→计划→制定→实施。在计划环节,要从总体的高度决定有哪些人参加平衡计分卡的制定,了解参与者对平衡计分卡及其使用方法的认识如何,确定进展方式和评估目前的程序,以及如何保持制定者与利益相关者之间的相互交流。
第二,注重内部沟通,降低中间环节管理成本。平衡计分卡每个层面包含不同的总体目标和具体目标,各个层面的目标相互联系,层层递进,形成一个严密的逻辑系统。因此,在企业内部推行平衡计分卡要注重部门之间、上下级员工之间以及设计者与执行者之间的沟通。实施平衡计分卡要求员工可以自由沟通并及时反馈信息,积极参与各项工作;需要管理层具有开明的思想和创新的改革意识,能够接纳不同层级员工的意见。企业不但要让员工了解公司战略目标,而且要让员工看到企业目标与日常工作任务和个人、部门的绩效高度相关。员工利用平衡计分卡定义和分解战略,并将其与企业密切相关的财务指标和非财务指标联系起来,从而了解自己对企业整体业绩所做的贡献,激发他们的创新意识和责任感,使企业更具有活力。
第三,要有制度的安排,量化关键指标。在整个平衡计分卡系统中,关键指标的量化非常重要,它关系到整个系统的结构问题。首先根据战略,将目标层层分解得出众多指标。可将四层面相关指标分解如图1所示。
然后,遵循SMART原则对指标进行筛选,要求各层面及各层面指标间呈因果关系,经过筛选确定的关键指标如图2所示。
筛选结果应当具备了两种类型的指标,即“超前”指标与“滞后”指标,如在学习与成长层面,“超前”指标关注劳动力的变化;人员的技能和素质的提高——工作的覆盖率、个人目标联系率。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。
根据重要性原则分别给关键指标确定权重,即将关键绩效指标按照重要性依次递减的顺序分配权重。确定权重之后,依次给关键绩效指标确定目标值。这样不仅给岗位绩效考核打下了基础,同时也使各岗位的员工对自己的工作方向有了一个清晰的把握。图3即是一个公司平衡计分卡——客户层面的例子。
四、结论
随着信息社会的来临和竞争的日益激烈,平衡计分卡在企业管理中的应用将更加广泛。平衡计分卡除了对企业业绩进行考核意外,应使它真正地转变为一套与企业战略相联系、有助于企业进行战略管理的一种新型的绩效管理系统。只有循序渐进地对平衡计分卡绩效管理系统进行补充和更新,才能使它在信息社会中具有旺盛的生命力。
(作者单位:江西财经大学)
【参考文献】
1、罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广东省出版集团,2004.
2、黄丹,黄竟彦.由平衡计分卡索引出的绩效考核指标设计基本原则[J].价值工程,2003(1).
3、胡方舟,张鹏.平衡计分卡在企业中的实施障碍研究[J].市场周刊研究版,2005(3).