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很多企业都孜孜不倦地追求提高生产率。它们想方设法在保证生产质量和数量的同时不断降低成本，从而攫取更高的利润率。然而，发达经济体的重心正向服务业倾斜，这意味着过去管理者耗费大量时间精力设计自动化流程来替换掉的“人”，恰恰是最宝贵的资源。
有时候，借助科技手段、设计合理流程的确能够起到良好效果。阿拉斯加航空公司就是一个典型。该公司2007年在安克雷奇国际机场部署配置了新的check-in（验票并领取登机卡）系统，提供流程化的客户体验。到2008年，从安克雷奇国际机场起飞的乘客中有73%通过自助终端或者网络check-in，这一数字较之当时行业平均水平高出50%。这给公司节约了大量的成本，劳动生产率提高了18%。2007年到2009年，阿拉斯加航空公司削减了10%的工作人员，净收入则增加了25%。
然而，并非所有生产率的提高都能带来如此明显的胜利。大众传媒与通信公司康卡斯特（Comcast Corp.）2006年到2007年间将劳动生产率提升了11.4%，2007年到2008年又提升了10.9%，但与此同时，公司付费电视业务的客户满意度连连下跌。根据美国顾客满意度指数，到2008年，康卡斯特公司付费电视业务的满意度已经低于同业平均水平。
这个事例告诉我们，在服务部门，想要提高劳动生产率而不牺牲质量绝非易事。与流水装配线不同，服务企业劳动生产率的提升并不总能带来更高的利润。事实上，如果经营服务业，我们必须将生产率作为一个战略决策变量，而非攫取更多利润的手段。
意外的“倒U型”关系
管理者总觉得生产率越高越好。从宏观层面来看，更高的生产率总会带来更多的利润和财富，如果员工每天比以前做更多的工作，怎么可能是坏事呢？可从微观层面分析，这会是个谬误。
研究者对上百家美国服务业企业展开大规模的调查发现，在一定技术条件下，服务业企业中生产率与利润率之间呈现一种“倒U型”关系，存在一个最优的生产率水平；无论企业的生产率低于还是高于这一水平，都无法得到最高的利润率。
随着技术进步，这一最优生产率水平也会提升。数据显示，2002年到2007年间，最优生产率水平平均提升了20%。网上旅游预定系统就是技术进步的一项重要成果，其帮助全球最大的在线旅游公司艾派迪（Expedia Inc.）从2005年2010年提高了15%的生产率，且没有影响到客户满意度。类似的，在线跟踪快递业务也在无损客户满意度的情况下，提高了联合包裹服务和联邦快递的劳动生产率：2003年，联邦快递需要花费2.4美元雇佣一名客户服务代表来跟踪一位客户的包裹，而在线的包裹跟踪只需要4美分。
此外，还有一些因素会影响最优生产率水平，即净利润越高、价格越高，则最优生产率越低；竞争对手越少、工资率越高，则最优生产率越高。
客户满意度何时更重要？
对服务业企业而言，与其把生产率作为应该最大化的目标来对待，不如当作战略决策变量：选择最合适的生产率，从而最大化利润率。
为此，企业需要考虑两个因素，即技术条件与客户满意度的相对重要性；尤其是客户满意度，其重要性一直被低估了。当客户满意度比效率更重要的时候，服务企业的最优生产率应该相对低一些。
那么，何时客户满意度比效率重要呢？
一是边际利润更高、产品更贵的时候。譬如，克罗格（Kroger Co.）和全食超市（Whole Foods Market Inc.）都是著名的美国超市连锁公司，其中全食超市更加高档，因而雇佣了更多员工来服务客户。
二是市场集中度低的时候。如果市场高度集中、客户选择很少，客户满意度就相对不重要；反之，如果市场集中度低、竞争对手众多，就不能削减劳动力、降低服务质量，不然客户会选择离开。
三是工资低的时候。劳动力工资低，提供更多服务的成本就低，使用自动化提高效率不一定有利可图；而工资高的时候，则可有通过自助设备让客户自我服务，损失的收入可以用减少的成本填补。
确定最优生产率水平
确定最优的生产率水平，需要考虑两个方向的问题。
首先，与竞争对手比较。如果公司的服务价格与边际利润比竞争对手低，那就该制定提高生产率的策略，使用更多的自动化设备与系统。反之，就要专注提供最佳的服务，在可以获得更多客户满意度的地方安排更多劳动力来替代自助设备，即便需要牺牲一定的生产率。
工资也是一样的道理，如果公司的员工工资相对更高，就应该多用自动化设备。中国的尼桑生产线雇佣了一大批制造工人，而在日本，这些工作完全由流水线上的机器人完成。
其次，选择外包服务之前要仔细考虑。寻找证据，证明客户满意度降低带来的损失可以通过提高劳动生产率弥补。如果能找到，就开展一场测试，度量服务外包对客户满意度和生产率的影响，并且进行相关的投资回报率分析。
不同公司方案应不同
不同公司对生产率的高低应该选择不一样的方案。
日本库那“回转寿司”是一家提供低价餐饮服务的连锁餐厅，边际利润低、工资率高。在日本，寿司店众多，所以竞争对手到处都是。在这样的环境（低价、低边际利润、高工资）下，库那“回转寿司”选择采取高生产率方案，设计了很多自动化流程，让消费者自助服务，包括用机器人制作寿司，以传送带上菜，给盘子编码、自动计算盘子数量来出具账单，自动清洁盘子等。如此，只需要雇佣很少的服务员和厨房员工，就可以为196个坐席的餐厅提供服务。
捷星航空是澳洲航空旗下的一家廉价航空公司，边际利润低、价格低，但由于航空法规的限制，竞争对手比较少，这样的条件适合提高生产率的经营方略。为此，捷星航空采取了以生产力为导向的高效率策略，大量使用信息技术和计算机，提供更加快捷的转机服务与线程调度；总之，想方设法提供效率、削减成本。
与之相反，新加坡航空较之亚洲的竞争对手——中国东方航空，保持着高价格、高边际利润的经营特征。虽然在非面向客户的服务上，新加坡航空效率很高，但在客户方面却耗费了很多精力，这导致新加坡航空的整体生产率低于中国东方航空。然而，新加坡航空经常赢得国际级的服务奖项——它的广告就对自身做了精确描述：“全球获奖最多的航空公司”。
如今，产业界和学术界都已认同，向服务经济的转型改变了企业管理；服务经济时代，基于制造业、产品导向的传统观点不再起作用，尤其是在考虑生产率的时候。
在做出主要的自动化决策时，必须仔细测度对客户满意度和生产率的影响。做一个测试，或者观察竞争对手之前的方案都能发现有用的决策数据，以便进行生产率—满意度平衡分析。服务业企业不能盯着最大化生产率发展，应该选择最优的生产率水平。通过将服务生产率作为战略决策变量来管理，公司可以有效平衡客户满意度与效率，进一步夯实长期健康发展的资本。
有时候，借助科技手段、设计合理流程的确能够起到良好效果。阿拉斯加航空公司就是一个典型。该公司2007年在安克雷奇国际机场部署配置了新的check-in（验票并领取登机卡）系统，提供流程化的客户体验。到2008年，从安克雷奇国际机场起飞的乘客中有73%通过自助终端或者网络check-in，这一数字较之当时行业平均水平高出50%。这给公司节约了大量的成本，劳动生产率提高了18%。2007年到2009年，阿拉斯加航空公司削减了10%的工作人员，净收入则增加了25%。
然而，并非所有生产率的提高都能带来如此明显的胜利。大众传媒与通信公司康卡斯特（Comcast Corp.）2006年到2007年间将劳动生产率提升了11.4%，2007年到2008年又提升了10.9%，但与此同时，公司付费电视业务的客户满意度连连下跌。根据美国顾客满意度指数，到2008年，康卡斯特公司付费电视业务的满意度已经低于同业平均水平。
这个事例告诉我们，在服务部门，想要提高劳动生产率而不牺牲质量绝非易事。与流水装配线不同，服务企业劳动生产率的提升并不总能带来更高的利润。事实上，如果经营服务业，我们必须将生产率作为一个战略决策变量，而非攫取更多利润的手段。
意外的“倒U型”关系
管理者总觉得生产率越高越好。从宏观层面来看，更高的生产率总会带来更多的利润和财富，如果员工每天比以前做更多的工作，怎么可能是坏事呢？可从微观层面分析，这会是个谬误。
研究者对上百家美国服务业企业展开大规模的调查发现，在一定技术条件下，服务业企业中生产率与利润率之间呈现一种“倒U型”关系，存在一个最优的生产率水平；无论企业的生产率低于还是高于这一水平，都无法得到最高的利润率。
随着技术进步，这一最优生产率水平也会提升。数据显示，2002年到2007年间，最优生产率水平平均提升了20%。网上旅游预定系统就是技术进步的一项重要成果，其帮助全球最大的在线旅游公司艾派迪（Expedia Inc.）从2005年2010年提高了15%的生产率，且没有影响到客户满意度。类似的，在线跟踪快递业务也在无损客户满意度的情况下，提高了联合包裹服务和联邦快递的劳动生产率：2003年，联邦快递需要花费2.4美元雇佣一名客户服务代表来跟踪一位客户的包裹，而在线的包裹跟踪只需要4美分。
此外，还有一些因素会影响最优生产率水平，即净利润越高、价格越高，则最优生产率越低；竞争对手越少、工资率越高，则最优生产率越高。
客户满意度何时更重要？
对服务业企业而言，与其把生产率作为应该最大化的目标来对待，不如当作战略决策变量：选择最合适的生产率，从而最大化利润率。
为此，企业需要考虑两个因素，即技术条件与客户满意度的相对重要性；尤其是客户满意度，其重要性一直被低估了。当客户满意度比效率更重要的时候，服务企业的最优生产率应该相对低一些。
那么，何时客户满意度比效率重要呢？
一是边际利润更高、产品更贵的时候。譬如，克罗格（Kroger Co.）和全食超市（Whole Foods Market Inc.）都是著名的美国超市连锁公司，其中全食超市更加高档，因而雇佣了更多员工来服务客户。
二是市场集中度低的时候。如果市场高度集中、客户选择很少，客户满意度就相对不重要；反之，如果市场集中度低、竞争对手众多，就不能削减劳动力、降低服务质量，不然客户会选择离开。
三是工资低的时候。劳动力工资低，提供更多服务的成本就低，使用自动化提高效率不一定有利可图；而工资高的时候，则可有通过自助设备让客户自我服务，损失的收入可以用减少的成本填补。
确定最优生产率水平
确定最优的生产率水平，需要考虑两个方向的问题。
首先，与竞争对手比较。如果公司的服务价格与边际利润比竞争对手低，那就该制定提高生产率的策略，使用更多的自动化设备与系统。反之，就要专注提供最佳的服务，在可以获得更多客户满意度的地方安排更多劳动力来替代自助设备，即便需要牺牲一定的生产率。
工资也是一样的道理，如果公司的员工工资相对更高，就应该多用自动化设备。中国的尼桑生产线雇佣了一大批制造工人，而在日本，这些工作完全由流水线上的机器人完成。
其次，选择外包服务之前要仔细考虑。寻找证据，证明客户满意度降低带来的损失可以通过提高劳动生产率弥补。如果能找到，就开展一场测试，度量服务外包对客户满意度和生产率的影响，并且进行相关的投资回报率分析。
不同公司方案应不同
不同公司对生产率的高低应该选择不一样的方案。
日本库那“回转寿司”是一家提供低价餐饮服务的连锁餐厅，边际利润低、工资率高。在日本，寿司店众多，所以竞争对手到处都是。在这样的环境（低价、低边际利润、高工资）下，库那“回转寿司”选择采取高生产率方案，设计了很多自动化流程，让消费者自助服务，包括用机器人制作寿司，以传送带上菜，给盘子编码、自动计算盘子数量来出具账单，自动清洁盘子等。如此，只需要雇佣很少的服务员和厨房员工，就可以为196个坐席的餐厅提供服务。
捷星航空是澳洲航空旗下的一家廉价航空公司，边际利润低、价格低，但由于航空法规的限制，竞争对手比较少，这样的条件适合提高生产率的经营方略。为此，捷星航空采取了以生产力为导向的高效率策略，大量使用信息技术和计算机，提供更加快捷的转机服务与线程调度；总之，想方设法提供效率、削减成本。
与之相反，新加坡航空较之亚洲的竞争对手——中国东方航空，保持着高价格、高边际利润的经营特征。虽然在非面向客户的服务上，新加坡航空效率很高，但在客户方面却耗费了很多精力，这导致新加坡航空的整体生产率低于中国东方航空。然而，新加坡航空经常赢得国际级的服务奖项——它的广告就对自身做了精确描述：“全球获奖最多的航空公司”。
如今，产业界和学术界都已认同，向服务经济的转型改变了企业管理；服务经济时代，基于制造业、产品导向的传统观点不再起作用，尤其是在考虑生产率的时候。
在做出主要的自动化决策时，必须仔细测度对客户满意度和生产率的影响。做一个测试，或者观察竞争对手之前的方案都能发现有用的决策数据，以便进行生产率—满意度平衡分析。服务业企业不能盯着最大化生产率发展，应该选择最优的生产率水平。通过将服务生产率作为战略决策变量来管理，公司可以有效平衡客户满意度与效率，进一步夯实长期健康发展的资本。