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企业通过对劳务队伍组织化建设管理的探索实践，实现了对劳务队伍建设管理的“三大转变”：一是企业与劳务队伍的关系从松散型向紧密型关系转变；二是企业对劳务队伍管理的理念从管理与被管理向互相支持、共谋发展转变；三是企业在劳务队伍选用上从关系选择向实力、业绩选择转变。
中铁五局机械化公司主要承担铁路、公路（路基、路面）、市政等建筑施工，年生产能力在40亿元以上。自2012年以来，公司根据中铁五局集约化管理要求和自身的情况，初步实践探索出一条劳务队伍组织化建设管理的新路子，实现了劳务队伍“引得进、用得好、管得住、留得下”的管理目标。
他们的主要做法是：
强化组织保障
创新劳务队伍管理体制
健全组织机构，形成集中统一、上下对口、政令畅通、有序高效的企业劳务组织管理体系。企业设立并明确了公司、项目部、架子队三级劳务队伍管理机构和职能定位。
公司劳务队伍组织化建设管理领导小组是全面推进劳务队伍组织化工作的常设机构，由公司总经理、党委书记（董事长）任组长，分管副总经理主抓这项工作。项目部劳务队伍组织化建设管理领导小组由项目班子成员、相关部室负责人组成。架子队劳务队伍管理小组主要由架子队队长、书记、技术主管、联络员、核算员组成。
劳务中心按专业化公司实体运作，成为企业劳务管理的组织载体。公司对原劳务中心进行改革，重新调整明确劳务中心既是公司劳务队伍建设管理的主责职能部门，也是为项目和劳务队伍提供协调服务的专业化分公司，劳务中心设立经理、党总支书记等领导班子，下设综合管理部、现场管理部、业务管理部，对全公司各项目劳务队伍实行全面统筹管理。
建立劳务管理员队伍，强化对劳务队伍的现场监控和协调服务。公司建立起劳务管理员和劳务联络员队伍。劳务管理员由公司委派，劳务联络员由项目部聘任。劳务管理员具体负责项目劳务队伍管理过程中劳务纠纷的协调处理，指导劳务工培训教育；架子队联络员主要负责本队劳务工作的协调处理。
以协会作为公司与劳务队伍之间沟通联系的辅助性组织和企业对劳务队伍协调服务的平台。2012年10月，由公司发起，劳务队伍自愿加入，成立企业劳务管理协会，下设协会秘书处，负责协会日常工作。目前协会已吸纳单位会员73个，自然人会员25个。协会主要职能是收集、发布国家关于劳务管理方面的政策、法律、法规信息，指导会员单位贯彻实施；组织开展研讨会、座谈会、联谊会等多种形式的沟通交流；推荐优秀劳务队伍及优秀劳务工参与评先评优等。
强化组织培育
创新劳务队伍组织建设
扩大劳务队伍引进方式，储备优质劳务资源。目前与公司有联系的劳务队伍285家，其中在用的184家。我们与曾经合作过的部分劳务队伍重新建立了联系，并进行实地考察和综合评审，对评价合格的34家劳务队伍补充纳入了劳务资源信息库进行统一管理，扩充了劳务资源储备。
实行注册准入制度，合法合规使用队伍。公司对劳务队伍资格注册实行“项目部、公司、集团公司”三级审核管理，年审不合格的取消注册资格。同时，把资质作为劳务队伍纳入企业组织管理的重要依据和基本条件。通过清理整顿、培育和改造，公司从去年来共清退不合格劳务队伍9家，引导帮助7家队伍注册为劳务分包企业或建筑施工企业，在局注册合格的劳务队伍也由去年年初的33家增加到了现在的101家。
规范组织构建方式，实行“五个统一”。所有劳务队伍由劳务中心进行统一注册、统一命名、统一建制、统一调配、统一管理。公司还根据劳务队伍实力探索专业劳务型架子队和专业劳务型班组等多种生产组织模式，满足了各个层次、不同实力劳务队伍的合作要求，并逐步引导低层次劳务班组向高层次劳务分包提升，为各层次优质劳务队伍的引进使用提供了更好的合作平台。
强化组织管理
创新劳务队伍管理方式
强化行政管理。公司主要从人员管控、任务管控两个方面加强对劳务队伍的行政管理。同时，规定一支劳务队伍在公司范围内同时承担施工任务不超过2个项目，特别优秀的AA级劳务队伍可以达到但不超过3个项目，严格控制劳务队伍的在建任务量。
强化合同管理。公司对资质审查实行双重防控，即公司注册登记审查，项目签订劳务合同前进行合同评审；坚持“三不允许”原则，实行限价制度和“两统一”制度，推行“量价双控”，统一支付劳务工工资，及时跟踪掌握劳务队伍外欠款，做好劳务队伍资金监控。
强化信用管理。公司在做好劳务队伍信誉评价日常管理的同时，建立了对优秀劳务队伍的长效管理机制，对在公司连续两年度信誉评为优秀的队伍，经项目部推荐或者自己申报，缴纳了一定的信誉保证金后，给予表彰奖励，授予“AA级优秀劳务队伍”奖牌，享受更加优惠的特别激励政策。
强化党群管理。今年以来，公司党委将党群工作重点转移到劳务队伍上，着力抓好劳务队伍综合管理和党建思想政治工作。贵龙大道、三淅两个项目，由公司党委委派党群协理员，各项目部党工委在架子队、工区聘任了党群工作联络员（兼任劳务联络员），在劳务工班确定了优秀劳务工骨干为党群工作联系人，明确了工作职责，制订了考评办法。项目部设立了“劳务人员热线”，联络员还与劳务工同吃同住，有力发挥出“六大员”（政策法规的宣传员、安全质量的督导员、内外部关系的协调员、思想工作的疏导员、合法权益的维护员、突发事件的预警员）作用。
强化风险管理。公司制订防范风险控制措施和劳务资源管理应急预案，将劳务风险划分为三个等级：三级是正常，二级是出现风险苗头，一级是异常阶段。由于风险管控到位，预案措施得力，今年全公司在建项目中的184支劳务队伍，尚未出现明显的劳务纠纷事件，确保了劳务队伍和人员稳定，有效维护了项目施工生产正常秩序。
强化组织服务
创新劳务队伍协调机制
公司以各级劳务管理机构和劳务管理协会为组织平台，建立劳务队伍投诉意见、互动交流和协调服务机制，有效改善了合作关系，提升了合作层次。
促进了信息交流与相互协调。通过协会工作信息平台发布招标信息20余次，发布国家法律法规和公司规章制度信息15次，提供业务咨询60余次，参与了2次劳务纠纷的协调，及时协助解决劳务队伍任务衔接、资金紧张等问题13次。
促进了经验共享和现场观摩。协会先后组织开展大型研讨交流活动和现场观摩学习3次。今年5月，协会组织50余家会员单位集中在敦格铁路项目召开了首届劳务管理交流研讨会和现场观摩会，探讨交流了经验，研究解决了一些实际问题。
实现了双向评价管理。通过企业劳务管理协会信息工作群以及座谈、个别交流等形式，及时了解劳务队伍的诉求和困难，并给予协调解决，让他们深刻感受到公司的真心和诚意。同时，定期收集反馈劳务队伍对项目部、架子队管理人员的评价意见和要求，形成双向评价、双向负责、双向监控的良好氛围，提高项目劳务管理工作水平。今年春节前，公司了解到营双项目因业主资金不到位，无法及时拨付工程计量款的实际情况后，立即给营双项目拨付了200万元专款用于支付劳务工工资，从而让劳务队伍和劳务工深刻感受到了公司在关键时候给予的支持和关怀。今年5月，公司推选受表彰的5家优秀劳务队伍负责人为劳务管理协会理事，并当选了副会长，进一步密切了企业与劳务队伍的合作关系。
公司通过近两年来对劳务队伍组织化建设管理的探索实践，实现了对劳务队伍建设管理的“三大转变”：一是企业与劳务队伍的关系从松散型向紧密型关系转变；二是企业对劳务队伍管理的理念从管理与被管理向互相支持、共谋发展转变；三是企业在劳务队伍选用上从关系选择向实力、业绩选择转变。“三大转变”有效增进了劳务队伍对企业的信任感和依赖感，激发了劳务队伍的合作热情，有力地促进了上访诉求和矛盾纠纷骤减，保证了项目施工生产的稳步推进，公司经济效益和社会效应得到明显提升。2012年，公司全年完成营业额35.15亿元，提前一个季度完成局下达的目标计划，完成新签合同额30.39亿元，同比增长71.5%，承揽路面施工任务近15亿元，企业拳头专业地位进一步巩固。2005-2012年，公司连续八年获得全国“安康杯”竞赛优胜单位称号，连续实现了5 140天“零”安全事故纪录。
（责任编辑：李万全）
中铁五局机械化公司主要承担铁路、公路（路基、路面）、市政等建筑施工，年生产能力在40亿元以上。自2012年以来，公司根据中铁五局集约化管理要求和自身的情况，初步实践探索出一条劳务队伍组织化建设管理的新路子，实现了劳务队伍“引得进、用得好、管得住、留得下”的管理目标。
他们的主要做法是：
强化组织保障
创新劳务队伍管理体制
健全组织机构，形成集中统一、上下对口、政令畅通、有序高效的企业劳务组织管理体系。企业设立并明确了公司、项目部、架子队三级劳务队伍管理机构和职能定位。
公司劳务队伍组织化建设管理领导小组是全面推进劳务队伍组织化工作的常设机构，由公司总经理、党委书记（董事长）任组长，分管副总经理主抓这项工作。项目部劳务队伍组织化建设管理领导小组由项目班子成员、相关部室负责人组成。架子队劳务队伍管理小组主要由架子队队长、书记、技术主管、联络员、核算员组成。
劳务中心按专业化公司实体运作，成为企业劳务管理的组织载体。公司对原劳务中心进行改革，重新调整明确劳务中心既是公司劳务队伍建设管理的主责职能部门，也是为项目和劳务队伍提供协调服务的专业化分公司，劳务中心设立经理、党总支书记等领导班子，下设综合管理部、现场管理部、业务管理部，对全公司各项目劳务队伍实行全面统筹管理。
建立劳务管理员队伍，强化对劳务队伍的现场监控和协调服务。公司建立起劳务管理员和劳务联络员队伍。劳务管理员由公司委派，劳务联络员由项目部聘任。劳务管理员具体负责项目劳务队伍管理过程中劳务纠纷的协调处理，指导劳务工培训教育；架子队联络员主要负责本队劳务工作的协调处理。
以协会作为公司与劳务队伍之间沟通联系的辅助性组织和企业对劳务队伍协调服务的平台。2012年10月，由公司发起，劳务队伍自愿加入，成立企业劳务管理协会，下设协会秘书处，负责协会日常工作。目前协会已吸纳单位会员73个，自然人会员25个。协会主要职能是收集、发布国家关于劳务管理方面的政策、法律、法规信息，指导会员单位贯彻实施；组织开展研讨会、座谈会、联谊会等多种形式的沟通交流；推荐优秀劳务队伍及优秀劳务工参与评先评优等。
强化组织培育
创新劳务队伍组织建设
扩大劳务队伍引进方式，储备优质劳务资源。目前与公司有联系的劳务队伍285家，其中在用的184家。我们与曾经合作过的部分劳务队伍重新建立了联系，并进行实地考察和综合评审，对评价合格的34家劳务队伍补充纳入了劳务资源信息库进行统一管理，扩充了劳务资源储备。
实行注册准入制度，合法合规使用队伍。公司对劳务队伍资格注册实行“项目部、公司、集团公司”三级审核管理，年审不合格的取消注册资格。同时，把资质作为劳务队伍纳入企业组织管理的重要依据和基本条件。通过清理整顿、培育和改造，公司从去年来共清退不合格劳务队伍9家，引导帮助7家队伍注册为劳务分包企业或建筑施工企业，在局注册合格的劳务队伍也由去年年初的33家增加到了现在的101家。
规范组织构建方式，实行“五个统一”。所有劳务队伍由劳务中心进行统一注册、统一命名、统一建制、统一调配、统一管理。公司还根据劳务队伍实力探索专业劳务型架子队和专业劳务型班组等多种生产组织模式，满足了各个层次、不同实力劳务队伍的合作要求，并逐步引导低层次劳务班组向高层次劳务分包提升，为各层次优质劳务队伍的引进使用提供了更好的合作平台。
强化组织管理
创新劳务队伍管理方式
强化行政管理。公司主要从人员管控、任务管控两个方面加强对劳务队伍的行政管理。同时，规定一支劳务队伍在公司范围内同时承担施工任务不超过2个项目，特别优秀的AA级劳务队伍可以达到但不超过3个项目，严格控制劳务队伍的在建任务量。
强化合同管理。公司对资质审查实行双重防控，即公司注册登记审查，项目签订劳务合同前进行合同评审；坚持“三不允许”原则，实行限价制度和“两统一”制度，推行“量价双控”，统一支付劳务工工资，及时跟踪掌握劳务队伍外欠款，做好劳务队伍资金监控。
强化信用管理。公司在做好劳务队伍信誉评价日常管理的同时，建立了对优秀劳务队伍的长效管理机制，对在公司连续两年度信誉评为优秀的队伍，经项目部推荐或者自己申报，缴纳了一定的信誉保证金后，给予表彰奖励，授予“AA级优秀劳务队伍”奖牌，享受更加优惠的特别激励政策。
强化党群管理。今年以来，公司党委将党群工作重点转移到劳务队伍上，着力抓好劳务队伍综合管理和党建思想政治工作。贵龙大道、三淅两个项目，由公司党委委派党群协理员，各项目部党工委在架子队、工区聘任了党群工作联络员（兼任劳务联络员），在劳务工班确定了优秀劳务工骨干为党群工作联系人，明确了工作职责，制订了考评办法。项目部设立了“劳务人员热线”，联络员还与劳务工同吃同住，有力发挥出“六大员”（政策法规的宣传员、安全质量的督导员、内外部关系的协调员、思想工作的疏导员、合法权益的维护员、突发事件的预警员）作用。
强化风险管理。公司制订防范风险控制措施和劳务资源管理应急预案，将劳务风险划分为三个等级：三级是正常，二级是出现风险苗头，一级是异常阶段。由于风险管控到位，预案措施得力，今年全公司在建项目中的184支劳务队伍，尚未出现明显的劳务纠纷事件，确保了劳务队伍和人员稳定，有效维护了项目施工生产正常秩序。
强化组织服务
创新劳务队伍协调机制
公司以各级劳务管理机构和劳务管理协会为组织平台，建立劳务队伍投诉意见、互动交流和协调服务机制，有效改善了合作关系，提升了合作层次。
促进了信息交流与相互协调。通过协会工作信息平台发布招标信息20余次，发布国家法律法规和公司规章制度信息15次，提供业务咨询60余次，参与了2次劳务纠纷的协调，及时协助解决劳务队伍任务衔接、资金紧张等问题13次。
促进了经验共享和现场观摩。协会先后组织开展大型研讨交流活动和现场观摩学习3次。今年5月，协会组织50余家会员单位集中在敦格铁路项目召开了首届劳务管理交流研讨会和现场观摩会，探讨交流了经验，研究解决了一些实际问题。
实现了双向评价管理。通过企业劳务管理协会信息工作群以及座谈、个别交流等形式，及时了解劳务队伍的诉求和困难，并给予协调解决，让他们深刻感受到公司的真心和诚意。同时，定期收集反馈劳务队伍对项目部、架子队管理人员的评价意见和要求，形成双向评价、双向负责、双向监控的良好氛围，提高项目劳务管理工作水平。今年春节前，公司了解到营双项目因业主资金不到位，无法及时拨付工程计量款的实际情况后，立即给营双项目拨付了200万元专款用于支付劳务工工资，从而让劳务队伍和劳务工深刻感受到了公司在关键时候给予的支持和关怀。今年5月，公司推选受表彰的5家优秀劳务队伍负责人为劳务管理协会理事，并当选了副会长，进一步密切了企业与劳务队伍的合作关系。
公司通过近两年来对劳务队伍组织化建设管理的探索实践，实现了对劳务队伍建设管理的“三大转变”：一是企业与劳务队伍的关系从松散型向紧密型关系转变；二是企业对劳务队伍管理的理念从管理与被管理向互相支持、共谋发展转变；三是企业在劳务队伍选用上从关系选择向实力、业绩选择转变。“三大转变”有效增进了劳务队伍对企业的信任感和依赖感，激发了劳务队伍的合作热情，有力地促进了上访诉求和矛盾纠纷骤减，保证了项目施工生产的稳步推进，公司经济效益和社会效应得到明显提升。2012年，公司全年完成营业额35.15亿元，提前一个季度完成局下达的目标计划，完成新签合同额30.39亿元，同比增长71.5%，承揽路面施工任务近15亿元，企业拳头专业地位进一步巩固。2005-2012年，公司连续八年获得全国“安康杯”竞赛优胜单位称号，连续实现了5 140天“零”安全事故纪录。
（责任编辑：李万全）