围观正在改变传播。以微博为核心引发的群体围观和媒体裂变，正在改变许多社会和品牌事件的传播轨迹。无论从传播速度、波及范围、爆发频次乃至杀伤力上，都有颠覆性的改变。有统计表明，目前搜索次数累计上亿次，围观乃至评论人数超过数百万人的危机事件，正在以平均每两天一次的速度爆发。
　　危机正在走向常态化。处于舆论风口浪尖的机构就像得了传染病的个体一样，“危机”正在一波又一波传染着其他相关个体。与传染病一样，危机传播也有3个基本环节：传染源、传播途径和易感人群。拿传染源来讲，机构所面临的危机不再是孤立事件，在人肉搜索和围观效应的作用下，与机构产生关联交易、利益往来乃至行政关系的其他机构还会被感染，形成新的传染源和危机携带者。
　　从危机的传播路径上看，之前的危机传播途径相对简单并且固定。当危机发生时，机构只要控制住重要的传播节点，阻断主要的传播途径，就能有效地遏制危机升级扩散。然而微博改变了这一点。以微博为核心的传播平台正在成为信息和媒体的实时流动、聚合和分发平台。即便局部传播链被阻断，但新的传播节点迅速冒泡，传播路径变得相当复杂且难管理。
　　易感人群也在发生变化。根据人民网舆情监测室自2009年起针对企业危机的研究，近一年来央企的舆情危机事件数量大幅增长，其中2010年较2009年的增长率为308.3％，远超过此前危机的主要易感人群：民企和外企。今年上半年央企更是丑闻缠身，超过20多起恶性危机让央企成为社会矛盾关注的焦点之一。除了央企之外，地方政府、事业单位和其他的商业机构也是围观时代中的危机易感群体。这些机构都具备“三高”特征——即高隐蔽、高权益、高民怨。“高隐蔽”是指这些机构不透明或者利益关系复杂，公众很难了解组织内部运营真相；“高权益”是指这些组织往往权力很大，并且依靠这种权力获得巨大的收益；由于前面两“高”的存在，产生民怨自然是很正常的事情。
　　新形势下获得危机的适应性或免疫力，不能只关注危机爆发时的应对战术和舆论引导。这样的危机管理往往冶标不治本。中医讲究“冶未病”，今天的危机管理也应如此。
　　首先，任何机构要有正确的价值观。一个运作健康的组织要遵循社会的普适价值制定、践行和考核行为准则，比如，Google所遵循的“不作恶”理念。如果机构能够严格履行这种规范，那么至少可以降低一半以上的风险。
　　其次，并不是所有危机都是突发的。实际上，有80％的公关危机可以称为“积发性危机”，即危机在最终爆发之前经历了一个很长的积累阶段，就如同慢性病一样。这就需要机构内部建立起针对危机的信号检测系统和决策系统，包括如下子系统——舆情监测系统、议题和风险分类评估系统、利益相关方的评估系统、以及媒体和利益相关方的沟通系统。有了这些系统，机构可以防患于未然，在危机信号的萌芽期就可采取有效行动加以治理。在此基础上，应急预案和延续运营预案也能确保机构在危机发生时，依旧能够相对平稳运作。
　　第三，只有很少比例的危机是突发的。当危机真正发生时，机构最需要注意3件事。一要放下身段，调整心态，换位思考，以情动人，真正站在消费者和公众的立场上，感同身受理解他们的意见和抱怨来进行回应；二要保持透明，第一时间分享事实和行动进展，不要奢求利用任何手段来垄断舆论和引导事实真相；三是要尽快行动，拿出一整套超越消费者和公众期望的解决方案。
　　第四，绝大多数机构只重视危机的应对，而忽略对危机的反思和学习，更没有危机之后的恢复和重建策略。这样经历如果无法进化为经验，那么历史还会重演。
　　从进化的角度来看，危机也是转机，企业应该视其为一种压力测试。适应了这种压力，其外部竞争力将大为提升，内部更容易凝聚共识。牛津大学的一项研究表明：对于危机处理得当的公司，股价在危机过后反而能够获得5％的提升；反之，处理失败的公司一年后会有平均15％的损失，整体市值缩水在5％～50％的范围内。