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笔者在《信息化促进建筑业企业管理创新》一文中，论述了管理信息化是一个过程，一个“管理制度化——制度流程化——流程表单化——表单信息化——信息智能化”的过程。
制度化、流程化、表单化都是企业管理标准化的一部分，但是这种标准化会随着管理实践不断修正，如图1。
表单信息化、信息智能化是信息化与管理的结合过程：一方面体现在信息化服务企业的管理活动，或者替代手工，或者实现信息共享与积累，或者实现统计分析，或者跟踪管理业务流程，信息化生命力首先是要在管理活动中“活下来”；另外一方面，企业管理会随着企业的发展不断创新变化，信息化生命力也要适应企业各类管理创新，要能够伴随管理创新不断“成长”。
企业做什么样的信息化才有“生命力”？是信息化的“效益”。
信息化后，管理的标准化了，“做什么？什么时候做？怎么做？做到哪里了？”
信息化后，工作效率提高了；
信息化后，信息方便共享了；
信息化后，信息被方便积累和利用了。
事实上，对这些效益的分析，我们不难看出，在管理信息化的建设过程中，我们是利用了信息系统的“标准化能力”、“计算能力”、“共享能力”和“积累能力”等能力进行着管理创新实践，为管理服务。
企业对于分包管理范畴的理解有大有小：范畴大的可以包括明确项目经理负责制的“项目经理负责制合同”、包括总包项目对应的“劳务分包合同”、“配套服务合同”、“专业分包合同”、“设备租赁合同”、“材料采购合同”、“周材租赁合同”等，范畴小的，认为的分包是劳务分包和专业分包。
企业在做管理信息化对象选择时，要结合企业自身管理的环境与特点进行选择，管理不一定要面面俱到。在信息化管理对象选择上，可以从目标、管理环境、资源等因素来进行综合判断。
比如某企业要对分包合同进行管理，该企业对项目采用“大”项目经理责任制方式（项目承包方式）进行管理。企业关注“经营效益”（合同造价与项目部责任成本间的收益），对项目的过程管理关键在风险管理：包括履约风险、质量风险、安全风险。企业在项目上常驻的是安全员和资料员，集团、分公司采用巡检、定期审计等方式监督项目；项目经理为项目“管理效益”（责任成本与实际成本间的收益）和“结算效益”（包括签证索赔收益、技术进步收益等）负责，全权负责项目分包、材料采购、实施组织、项目交付等一些列工作。这样的企业要管理分包（信息化定位为“企业”管理信息化），信息化对象选择“项目经理负责制合同”是合适的，其他的如采购合同、劳务分包合同要进行全过程管理，就会缺管理环境：原本只做备案，现在要管理全过程，制度或职责是混乱的，没有管理环境。另外一方面，资源上的人力资源（只有安全员、资料员，没有经济类管理人员）欠缺的现实，也限制了对劳务分包合同、专业分包合同等的执行的信息化管理。
确定了管理对象后，我们需要设计该对象对应的管理信息化解决方案，解决方案设计时结合计算机的能力（标准化能力、计算能力、共享与跟踪能力、积累能力等）和管理对象的特点，用“我们需要什么样的信息化”的思路来进行建设。
如图2是用户对信息化的认识的变化，我们需要确定的是“管理应用”，不是“软件功能”。这里“软件能做什么？”，“软件要我做什么？”都是在思考“软件功能”，而不是思考管理应用。
当然，管理对象不同，我们想管理的内容也会不同，可利用的信息化能力也不同，笔者按照分包合同类型做了一些总结，如表1。
1. 项目经理责任制合同
这里与其说是合同，还不如说是《项目管理目标责任书》或者内部承包协议，但是由于非法转包、项目经理承包等“红线”的限制，企业往往对这个管理项遮遮掩掩，这样事实上是不利于管理。
对于这类合同，首先我们要管，即利用信息化标准化能力，预先设置该类合同的标准化的合同模板：即《项目管理目标责任书》，责任书模板经过实践的考验，经过法律顾问的条文优化，明确了公司与项目部间的责权利，又能规避法律风险。企业在应用这个信息化模板进行《项目管理目标责任书》签订时，可以调用模板后调整修改该项目针对性的条文，通过协商后即可形成正式的责任书，如图3。
对于项目执行的管理，传统管理模式下，资金在划拨给项目部后，项目经理挪用资金，到时导致项目无法正常开展的现象屡见不鲜。那么信息化管理手段可以如何辅助管理？首先是预防，我们可以利用信息化手段，计算和对比总包合同收款以及项目部用款间的“背靠背”的标准化控制：即支付比例不能超过收款比例的控制，我们也可以利用信息化手段，对“合格项目承包人”进行分级管理，一类项目经理扣除管理费后直接划拨款项；二类项目经理扣除管理费和风险保证金后划拨款项；三类项目承包人采取统收统支付，企业利用项目部发起审批《资金使用计划表》方式明确资金用途，利用信息化手段判断实际承包人的等级，按照等级进行标准化的控制。
2. 材料采购合同的信息化应用
对于材料采购合同的管理，不同企业或同一企业不同项目都有可能存在差异，但是，我们可以总结一些规律，进行必要的管理。
对于这些支付类的合同管理首先需要有管理的对象，即合同，如果合同都没有报备或共享，管理就无从谈起，那么如何让项目部报备合同？一个有效手段就是与资金支付的关联，利用信息化的标准化控制，对于“没有合同”、“没有请款单”、“没有发票”或者“没有项目余额”等情况拒绝支付，如图4。
解决了共享与报备的问题，我们就可以利用标准化合同模板对项目部进行“服务”，可以利用标准化的流程控制对合同签订是否是“合格供方”，是否为“非集中采购物资”，合同执行是否可以支付等进行判断，这里又可以利用计算机的计算能力和共享能力。
3. 劳务分包合同的管理与信息化
劳务分包合同因现阶段劳务工资不断上涨，劳务用工不断上涨，新一代劳务工人价值观变化等原因，显得越来越重要。劳务管理更加需要运用“方圆之道”，需要刚性的管理，也需要人文的关怀，建立长效的合作机制，从履约、施工进度、现场质量等多方面进行评价，奖优罚劣。这里信息化一方面可以利用标准化，控制与“非合格劳务公司”的再次合作，利用积累能力，将以往合作中各个部门的评价进行积累，在周期性评价中获得第一手的资料信息。
部分企业对于劳务的管理，已经衍生到对劳务工的管理，这里就可以利用信息化的标准化能力和手段进行辅助管理，比方说进行劳务工实名登记后，信息系统可以自动提醒项目上所有劳务工的生日，每月举办项目现场生日会，进行人文关怀。
另外，对于设备租赁合同、专业分包合同，配套服务合同，周材租赁合同等，都存在其特有的管理特点，我们只要理解了管理与信息化能力的关系，就不难设计出适合的应用，我们不再进行详述。
4. 结语
综上所述，分包合同作为施工总包企业十分重要的的管理对象，利用信息化手段进行管理的必要性以及重要性不言而喻，同时，合同管理信息化应用的程序也相对稳定成熟，通过支付控制，执行力也不会差，关键是就结合我们企业的管理环境、现有资源，明确管理对象、设置管理精度、定义管理频次，将信息化手段应用到管理业务中去，真正做一个有“生命力”的分包合同管理信息系统。
制度化、流程化、表单化都是企业管理标准化的一部分，但是这种标准化会随着管理实践不断修正，如图1。
表单信息化、信息智能化是信息化与管理的结合过程：一方面体现在信息化服务企业的管理活动，或者替代手工，或者实现信息共享与积累，或者实现统计分析，或者跟踪管理业务流程，信息化生命力首先是要在管理活动中“活下来”；另外一方面，企业管理会随着企业的发展不断创新变化，信息化生命力也要适应企业各类管理创新，要能够伴随管理创新不断“成长”。
企业做什么样的信息化才有“生命力”？是信息化的“效益”。
信息化后，管理的标准化了，“做什么？什么时候做？怎么做？做到哪里了？”
信息化后，工作效率提高了；
信息化后，信息方便共享了；
信息化后，信息被方便积累和利用了。
事实上，对这些效益的分析，我们不难看出，在管理信息化的建设过程中，我们是利用了信息系统的“标准化能力”、“计算能力”、“共享能力”和“积累能力”等能力进行着管理创新实践，为管理服务。
企业对于分包管理范畴的理解有大有小：范畴大的可以包括明确项目经理负责制的“项目经理负责制合同”、包括总包项目对应的“劳务分包合同”、“配套服务合同”、“专业分包合同”、“设备租赁合同”、“材料采购合同”、“周材租赁合同”等，范畴小的，认为的分包是劳务分包和专业分包。
企业在做管理信息化对象选择时，要结合企业自身管理的环境与特点进行选择，管理不一定要面面俱到。在信息化管理对象选择上，可以从目标、管理环境、资源等因素来进行综合判断。
比如某企业要对分包合同进行管理，该企业对项目采用“大”项目经理责任制方式（项目承包方式）进行管理。企业关注“经营效益”（合同造价与项目部责任成本间的收益），对项目的过程管理关键在风险管理：包括履约风险、质量风险、安全风险。企业在项目上常驻的是安全员和资料员，集团、分公司采用巡检、定期审计等方式监督项目；项目经理为项目“管理效益”（责任成本与实际成本间的收益）和“结算效益”（包括签证索赔收益、技术进步收益等）负责，全权负责项目分包、材料采购、实施组织、项目交付等一些列工作。这样的企业要管理分包（信息化定位为“企业”管理信息化），信息化对象选择“项目经理负责制合同”是合适的，其他的如采购合同、劳务分包合同要进行全过程管理，就会缺管理环境：原本只做备案，现在要管理全过程，制度或职责是混乱的，没有管理环境。另外一方面，资源上的人力资源（只有安全员、资料员，没有经济类管理人员）欠缺的现实，也限制了对劳务分包合同、专业分包合同等的执行的信息化管理。
确定了管理对象后，我们需要设计该对象对应的管理信息化解决方案，解决方案设计时结合计算机的能力（标准化能力、计算能力、共享与跟踪能力、积累能力等）和管理对象的特点，用“我们需要什么样的信息化”的思路来进行建设。
如图2是用户对信息化的认识的变化，我们需要确定的是“管理应用”，不是“软件功能”。这里“软件能做什么？”，“软件要我做什么？”都是在思考“软件功能”，而不是思考管理应用。
当然，管理对象不同，我们想管理的内容也会不同，可利用的信息化能力也不同，笔者按照分包合同类型做了一些总结，如表1。
1. 项目经理责任制合同
这里与其说是合同，还不如说是《项目管理目标责任书》或者内部承包协议，但是由于非法转包、项目经理承包等“红线”的限制，企业往往对这个管理项遮遮掩掩，这样事实上是不利于管理。
对于这类合同，首先我们要管，即利用信息化标准化能力，预先设置该类合同的标准化的合同模板：即《项目管理目标责任书》，责任书模板经过实践的考验，经过法律顾问的条文优化，明确了公司与项目部间的责权利，又能规避法律风险。企业在应用这个信息化模板进行《项目管理目标责任书》签订时，可以调用模板后调整修改该项目针对性的条文，通过协商后即可形成正式的责任书，如图3。
对于项目执行的管理，传统管理模式下，资金在划拨给项目部后，项目经理挪用资金，到时导致项目无法正常开展的现象屡见不鲜。那么信息化管理手段可以如何辅助管理？首先是预防，我们可以利用信息化手段，计算和对比总包合同收款以及项目部用款间的“背靠背”的标准化控制：即支付比例不能超过收款比例的控制，我们也可以利用信息化手段，对“合格项目承包人”进行分级管理，一类项目经理扣除管理费后直接划拨款项；二类项目经理扣除管理费和风险保证金后划拨款项；三类项目承包人采取统收统支付，企业利用项目部发起审批《资金使用计划表》方式明确资金用途，利用信息化手段判断实际承包人的等级，按照等级进行标准化的控制。
2. 材料采购合同的信息化应用
对于材料采购合同的管理，不同企业或同一企业不同项目都有可能存在差异，但是，我们可以总结一些规律，进行必要的管理。
对于这些支付类的合同管理首先需要有管理的对象，即合同，如果合同都没有报备或共享，管理就无从谈起，那么如何让项目部报备合同？一个有效手段就是与资金支付的关联，利用信息化的标准化控制，对于“没有合同”、“没有请款单”、“没有发票”或者“没有项目余额”等情况拒绝支付，如图4。
解决了共享与报备的问题，我们就可以利用标准化合同模板对项目部进行“服务”，可以利用标准化的流程控制对合同签订是否是“合格供方”，是否为“非集中采购物资”，合同执行是否可以支付等进行判断，这里又可以利用计算机的计算能力和共享能力。
3. 劳务分包合同的管理与信息化
劳务分包合同因现阶段劳务工资不断上涨，劳务用工不断上涨，新一代劳务工人价值观变化等原因，显得越来越重要。劳务管理更加需要运用“方圆之道”，需要刚性的管理，也需要人文的关怀，建立长效的合作机制，从履约、施工进度、现场质量等多方面进行评价，奖优罚劣。这里信息化一方面可以利用标准化，控制与“非合格劳务公司”的再次合作，利用积累能力，将以往合作中各个部门的评价进行积累，在周期性评价中获得第一手的资料信息。
部分企业对于劳务的管理，已经衍生到对劳务工的管理，这里就可以利用信息化的标准化能力和手段进行辅助管理，比方说进行劳务工实名登记后，信息系统可以自动提醒项目上所有劳务工的生日，每月举办项目现场生日会，进行人文关怀。
另外，对于设备租赁合同、专业分包合同，配套服务合同，周材租赁合同等，都存在其特有的管理特点，我们只要理解了管理与信息化能力的关系，就不难设计出适合的应用，我们不再进行详述。
4. 结语
综上所述，分包合同作为施工总包企业十分重要的的管理对象，利用信息化手段进行管理的必要性以及重要性不言而喻，同时，合同管理信息化应用的程序也相对稳定成熟，通过支付控制，执行力也不会差，关键是就结合我们企业的管理环境、现有资源，明确管理对象、设置管理精度、定义管理频次，将信息化手段应用到管理业务中去，真正做一个有“生命力”的分包合同管理信息系统。