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当人们生活水平提高之后，消费金融的概念日益深入人心。人们不再只是把钱存在银行，而是购买各种金融商品，让钱赚到更多的钱。此时客户可以做出多种选择，金融企业怎么吸引这些客户呢？
近一段时间以来，全球经济呈现不景气的局面。在这样的背景下，中国并没有受太大的影响，有人认为这是中国国内市场比较大，依靠内需保持了经济的稳定。然而中国已经加入了世界贸易组织，虽然现在似乎没有冲击，但再过三、五年，当针对中国金融业的保护协议渐渐放开对国外金融企业的限制时，一直受到保护的中国金融企业将面临国外强手的挑战。金融企业的一大特性就是经常与人打交道，做好CRM对这一行业提高竞争力非常有帮助。
了解客户 主动行销
WTO开放之后，国外金融企业有很多吸引客户手段。中国的金融企业不只是直接面临金融商品的竞争，而且面临着传统存储业务客户的流失。比如从存储可以赚到2%的利润，而投资于基金就会赚到10%，那么客户一定会把钱拿去投资基金。不管是购买金融商品或者是存储，让客户的资金在一家金融企业里周转，能够留住客户，美国艾克公司首席运营官黄祥徵认为这是加入WTO之后国内的金融企业面临的最大挑战。
金融企业想要留住客户，就必须建立一个与客户沟通，了解客户的机制，针对每个客户的不同习性进行行销，让客户得到真正的建议，才能吸引客户。CRM可以分成两部分：一个是前端，比如Call Center、网站和E-mail等各种不同的渠道，可以通过这些渠道与客户沟通。具备了这些渠道之外，当CRM厂商与客户对谈的时候，是否有能力了解客户的真正需求？这时，在企业的后端，要把与客户沟通得来资料进行分析，通过分析促进行销。针对客户做行销的同时，如果事先做过分析，进行客户分层，成功的机率会比较高。
金融企业向客户推荐金融产品时，怎样做到让客户不会反感？银行、证券和保险等金融的客户需要的是建议，金融企业必须要先对客户作分析，分析客户基本的习性，通过分析客户对金融企业的贡献度的不同，实现客户分层。不进行客户分层，金融企业就不能真正了解客户的需求。企业需要的不是一个单独的模块，而是一个完整的解决方案。如果只从销售来看，只是对客户做了基本的记录，或者对其进行了销售，而不做分析，就无法知道其销售是否正确，行销成本有可能很高而效果不明显。
举一个例子来说，美国艾克在台湾的一个客户台新银行，过去做电话行销，命中率只有1.2%，电话费与人员浪费相当大。采用了美国艾克CRM系统之后，电话行销的命中率提高到7%。当时这家银行的市场部门要做电话行销，向资料部门索要客户名单，资料部门就为其提供了60万笔客户资料。以当时的人力，打电话打两年也打不完，可是上司只给了半年时间。美国艾克与这个客户一同来做客户分析，进行客户分层，确定哪些人对银行的贡献度比较高，找出最主要的行销的对象。台新银行原来定义在其银行定存400万以上的客户就是VIP客户。而美国艾克认为这样的分类有问题：一个客户把400万放在银行，银行要担风险去投资，赚取利润，付利息给客户，所以这样的客户并不是最好的客户，银行应该从客户给自己带来多少利润来考虑。很多客户可能存款并不多，但资金的周转次数却很多，很会投资理财。比如客户购买基金，除了手续费之外，如果客户赚了钱，银行还有抽成，得到的收益是比较高的；如果客户没有赚钱，同银行也没有太大的关系，因为这是客户自己选择。从这个角度来看，客户的贡献度应该是能够让钱最后流到银行的口袋里越多，越是好客户。经过这样的分析定义之后，这样银行的VIP客户就发生了变动。这样根据金融商品的特性，挑出适当的年龄层和符合这些人习性的商品继续做行销，从而台新银行的电话行销的命中率从1.2%很快上升到了7%。
美国艾克也有很多金融客户通过其CRM系统做行销，行销的方式有E-mail和电话行销。对于电话行销的体验，美国艾克公司首席运营官黄祥徵曾经有过这样的一个经历：他经常接到一个向他推销羊毛地毯的电话，大概每一两个星期就会打给他一次，每一次第一句话就是：“您要不要羊毛地毯。”每次他接到这样的电话都会很生气地想挂掉电话。为什么？这种行销方式并没有针对客户的需求，推销员并不了解客户，更不了解他的需求，接连几次用同样的一句话，一种方式建议客户买某种产品，很容易成为骚扰客户的电话。
客户服务机制的转变对客户和企业是一个双赢结果，客户会觉得金融企业提供的这样的服务机制是非常必要的。在客户关系管理里有一个理念称为主动关怀，但并不是每天要嘘寒问暖，客户需要的是要对他有利。在整个CRM解决方案里，主动行销的概念非常重要。并不是等到发生之后才看怎么处理，而是预先就要有一些策略，这些策略就是要把一些商业规则制定出来，让行销人员在与客户接触的一瞬间，就探听一下客户的需求。客户不管是自己打电话还是自己走进营业大厅来，行销人员可以基本对客户有一定程度的了解，建议一些定制的方案，直接提供给客户，不管客户是否购买，企业也马上会知道客户的反应，可以作为下一次行销的基础。
一个金融企业客户曾经对美国艾克说，使用CRM的最大好处是对客户进行多次行销客户都不会嫌烦。现在的客户不是从单一的渠道与企业联络，可能用电话与企业客户服务人员谈过之后，几天以后又去网上看看资料，要求E-mail回复一个问题，而过几天可能又走进营业大厅。比如金融企业打个电话给某一个客户，建议他购买一种金融商品，客户可能不会马上决定要购买，而是说：考虑一下。而过几天之后，这个客户上了该金融企业的网站，在网站上看到相关的信息，与网站服务人员联络，网站服务人员看到以前的记录，就可以问客户是否考虑清楚了。这时客户可能会说，还要再想一想。可能某一天这个客户走到柜台前，服务人员输入客户的资料，看到电话和网站的工作人员曾经建议这个客户购买某种金融商品的记录，发现两次建议客户都没有接受，他就会考虑为这个客户选择另外一个方案，并且在与这个客户交流时提出建议。
同样是在做行销，而用不同的渠道，每个人的建议都是在得知了这个客户的基本资料和与其交流的内容之后提出的，不但有针对性，还具有时效性，从而使行销行为变成了对为客户提供理财建议的客户关怀行为，客户会认为这家公司的服务对他很有益。而对于金融企业来说，行销的效果也会非常好。
注重应用 效益为本
中国的金融企业在信息化方面做了很多投资。然而这些投入是否能够为企业带来相应的效益？黄祥徵认为：“的确有很多金融企业进行了信息化建设，包括网站等，投入很多。但是应用得很好，转化为利润的企业并不多，信息化建设反而成了企业的成本中心。”国内的企业已经开始在思考应用方面的问题，将投资转化为应用，注重应用的效果应该是现在企业应当注意的问题。
从应用的角度来看，中国的金融企业并没有把原来的交易与信息化做很好的结合。比如现在的证券业的电子交易，券商可能有很多交易机制，而有大部分的客户可能并不熟悉券商提供的交易机制，初期只是服务很少的一部分客户。当然并不是说建立这样的系统是没有必要的，而是说这么大型的投资，对一个企业而言在短期之内并没有立刻见到效益。应该强调信息化投入之后的效益，要让这部分投入真正为企业带来好处。
有很多金融企业服务机制的基本成本是存在的，可是企业并没有善用这个机制，这就是为什么今天的许多机制最后都变成了成本中心——企业并没有把客户服务中心转化成一个销售中心的机制。很多企业会说，前端的服务人员一般的水平也不是太高，很难把这样一个机制下面的服务人员转变成销售人员。现在就是要有一个机制能够让这些服务人员转换成行销的机制，这就依赖于系统在后端分析之后，就可以定出一些商业规则，再由服务人员根据分析的结果向客户实现一对一的建议。
黄祥徵认为：“所有的客户关系管理的关键在于销售，在销售的过程里也体现了整个客户关系管理真正的精髓，对于任何一个企业一定是以赢利为目的，这是非常明确的，所以一定是以销售为主，销售的方法正确与否，决定了企业最后的整体结果是成功还是失败。”要提高竞争力，也就是增加销售额，更多发挥CRM中行销的作用，才能使金融企业的信息化投入得到相应的回报。
近一段时间以来，全球经济呈现不景气的局面。在这样的背景下，中国并没有受太大的影响，有人认为这是中国国内市场比较大，依靠内需保持了经济的稳定。然而中国已经加入了世界贸易组织，虽然现在似乎没有冲击，但再过三、五年，当针对中国金融业的保护协议渐渐放开对国外金融企业的限制时，一直受到保护的中国金融企业将面临国外强手的挑战。金融企业的一大特性就是经常与人打交道，做好CRM对这一行业提高竞争力非常有帮助。
了解客户 主动行销
WTO开放之后，国外金融企业有很多吸引客户手段。中国的金融企业不只是直接面临金融商品的竞争，而且面临着传统存储业务客户的流失。比如从存储可以赚到2%的利润，而投资于基金就会赚到10%，那么客户一定会把钱拿去投资基金。不管是购买金融商品或者是存储，让客户的资金在一家金融企业里周转，能够留住客户，美国艾克公司首席运营官黄祥徵认为这是加入WTO之后国内的金融企业面临的最大挑战。
金融企业想要留住客户，就必须建立一个与客户沟通，了解客户的机制，针对每个客户的不同习性进行行销，让客户得到真正的建议，才能吸引客户。CRM可以分成两部分：一个是前端，比如Call Center、网站和E-mail等各种不同的渠道，可以通过这些渠道与客户沟通。具备了这些渠道之外，当CRM厂商与客户对谈的时候，是否有能力了解客户的真正需求？这时，在企业的后端，要把与客户沟通得来资料进行分析，通过分析促进行销。针对客户做行销的同时，如果事先做过分析，进行客户分层，成功的机率会比较高。
金融企业向客户推荐金融产品时，怎样做到让客户不会反感？银行、证券和保险等金融的客户需要的是建议，金融企业必须要先对客户作分析，分析客户基本的习性，通过分析客户对金融企业的贡献度的不同，实现客户分层。不进行客户分层，金融企业就不能真正了解客户的需求。企业需要的不是一个单独的模块，而是一个完整的解决方案。如果只从销售来看，只是对客户做了基本的记录，或者对其进行了销售，而不做分析，就无法知道其销售是否正确，行销成本有可能很高而效果不明显。
举一个例子来说，美国艾克在台湾的一个客户台新银行，过去做电话行销，命中率只有1.2%，电话费与人员浪费相当大。采用了美国艾克CRM系统之后，电话行销的命中率提高到7%。当时这家银行的市场部门要做电话行销，向资料部门索要客户名单，资料部门就为其提供了60万笔客户资料。以当时的人力，打电话打两年也打不完，可是上司只给了半年时间。美国艾克与这个客户一同来做客户分析，进行客户分层，确定哪些人对银行的贡献度比较高，找出最主要的行销的对象。台新银行原来定义在其银行定存400万以上的客户就是VIP客户。而美国艾克认为这样的分类有问题：一个客户把400万放在银行，银行要担风险去投资，赚取利润，付利息给客户，所以这样的客户并不是最好的客户，银行应该从客户给自己带来多少利润来考虑。很多客户可能存款并不多，但资金的周转次数却很多，很会投资理财。比如客户购买基金，除了手续费之外，如果客户赚了钱，银行还有抽成，得到的收益是比较高的；如果客户没有赚钱，同银行也没有太大的关系，因为这是客户自己选择。从这个角度来看，客户的贡献度应该是能够让钱最后流到银行的口袋里越多，越是好客户。经过这样的分析定义之后，这样银行的VIP客户就发生了变动。这样根据金融商品的特性，挑出适当的年龄层和符合这些人习性的商品继续做行销，从而台新银行的电话行销的命中率从1.2%很快上升到了7%。
美国艾克也有很多金融客户通过其CRM系统做行销，行销的方式有E-mail和电话行销。对于电话行销的体验，美国艾克公司首席运营官黄祥徵曾经有过这样的一个经历：他经常接到一个向他推销羊毛地毯的电话，大概每一两个星期就会打给他一次，每一次第一句话就是：“您要不要羊毛地毯。”每次他接到这样的电话都会很生气地想挂掉电话。为什么？这种行销方式并没有针对客户的需求，推销员并不了解客户，更不了解他的需求，接连几次用同样的一句话，一种方式建议客户买某种产品，很容易成为骚扰客户的电话。
客户服务机制的转变对客户和企业是一个双赢结果，客户会觉得金融企业提供的这样的服务机制是非常必要的。在客户关系管理里有一个理念称为主动关怀，但并不是每天要嘘寒问暖，客户需要的是要对他有利。在整个CRM解决方案里，主动行销的概念非常重要。并不是等到发生之后才看怎么处理，而是预先就要有一些策略，这些策略就是要把一些商业规则制定出来，让行销人员在与客户接触的一瞬间，就探听一下客户的需求。客户不管是自己打电话还是自己走进营业大厅来，行销人员可以基本对客户有一定程度的了解，建议一些定制的方案，直接提供给客户，不管客户是否购买，企业也马上会知道客户的反应，可以作为下一次行销的基础。
一个金融企业客户曾经对美国艾克说，使用CRM的最大好处是对客户进行多次行销客户都不会嫌烦。现在的客户不是从单一的渠道与企业联络，可能用电话与企业客户服务人员谈过之后，几天以后又去网上看看资料，要求E-mail回复一个问题，而过几天可能又走进营业大厅。比如金融企业打个电话给某一个客户，建议他购买一种金融商品，客户可能不会马上决定要购买，而是说：考虑一下。而过几天之后，这个客户上了该金融企业的网站，在网站上看到相关的信息，与网站服务人员联络，网站服务人员看到以前的记录，就可以问客户是否考虑清楚了。这时客户可能会说，还要再想一想。可能某一天这个客户走到柜台前，服务人员输入客户的资料，看到电话和网站的工作人员曾经建议这个客户购买某种金融商品的记录，发现两次建议客户都没有接受，他就会考虑为这个客户选择另外一个方案，并且在与这个客户交流时提出建议。
同样是在做行销，而用不同的渠道，每个人的建议都是在得知了这个客户的基本资料和与其交流的内容之后提出的，不但有针对性，还具有时效性，从而使行销行为变成了对为客户提供理财建议的客户关怀行为，客户会认为这家公司的服务对他很有益。而对于金融企业来说，行销的效果也会非常好。
注重应用 效益为本
中国的金融企业在信息化方面做了很多投资。然而这些投入是否能够为企业带来相应的效益？黄祥徵认为：“的确有很多金融企业进行了信息化建设，包括网站等，投入很多。但是应用得很好，转化为利润的企业并不多，信息化建设反而成了企业的成本中心。”国内的企业已经开始在思考应用方面的问题，将投资转化为应用，注重应用的效果应该是现在企业应当注意的问题。
从应用的角度来看，中国的金融企业并没有把原来的交易与信息化做很好的结合。比如现在的证券业的电子交易，券商可能有很多交易机制，而有大部分的客户可能并不熟悉券商提供的交易机制，初期只是服务很少的一部分客户。当然并不是说建立这样的系统是没有必要的，而是说这么大型的投资，对一个企业而言在短期之内并没有立刻见到效益。应该强调信息化投入之后的效益，要让这部分投入真正为企业带来好处。
有很多金融企业服务机制的基本成本是存在的，可是企业并没有善用这个机制，这就是为什么今天的许多机制最后都变成了成本中心——企业并没有把客户服务中心转化成一个销售中心的机制。很多企业会说，前端的服务人员一般的水平也不是太高，很难把这样一个机制下面的服务人员转变成销售人员。现在就是要有一个机制能够让这些服务人员转换成行销的机制，这就依赖于系统在后端分析之后，就可以定出一些商业规则，再由服务人员根据分析的结果向客户实现一对一的建议。
黄祥徵认为：“所有的客户关系管理的关键在于销售，在销售的过程里也体现了整个客户关系管理真正的精髓，对于任何一个企业一定是以赢利为目的，这是非常明确的，所以一定是以销售为主，销售的方法正确与否，决定了企业最后的整体结果是成功还是失败。”要提高竞争力，也就是增加销售额，更多发挥CRM中行销的作用，才能使金融企业的信息化投入得到相应的回报。