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你如何围绕着电子商务进行管理和组织？管理是一种运行模式，它决定了企业最本质的东西。今天，管理依旧是大多数企业苦苦挣扎着需要解决的问题。你可以独立地创造一个企业吗？你可以将这些努力综合到现存的体制中去吗？对这些问题的回答取决于很多的变量:例如电子商务的范围和商务的影响。
管理决定了企业内部间的相互关系，也决定了企业外部客户之间的关系。管理所设计的内容有助于企业完善一个合法机构所必备的规则和条例。管理包括控制、义务、责任和权威。这些因素的动态关系决定了一个企业在面对外部世界的不停变幻时，如何使企业调整自己迅速回应并同时保持自己的完整性。
网络就绪企业要有一个可运作的框架结构，它决定了诸如控制、义务、责任和权威等因素之间的相互关系，并将它们之间的冲突控制在合理的范围内。传统经济中适用于很多企业的严格的组织化结构在电子经济中却并不是非常成功。
组织化的结构意味着网络就绪化。没有一个经过详细考虑并且能够清楚说明的管理模式，企业很难迸发出其创新的能量。没有一个令人满意的管理模式，创意者的创新能力就会像一阵旋风一样消失。彼此之间几乎没有协作，他们个人对企业相对潜在的贡献也无法区分出来。一种方法是继续执行既定的政策，另一种方法是中途改变方向。在电子经济中，网络化的运作环境非常有助于企业灵活地偏离既定的策略。策略能够决定组织化的结构，正确的结构将决定企业追求正确的电子商务策略的能力。
现代的企业由很多不同的商务单位组成，如:行政部门、生产部门、市场部门和技术支持部门等等，在多数情况下，这些部门的商务功能是重复的。要能成功地推动电子商务，一个企业一定要有一种机制能跨越不同的部门，直接承担起原始商务的所有功能。
在很多大的企业中管理非常关键的组织，常常是一个正式实体中最富于创造力的部分，通常被称为管理委员会。其中的成员由高层的管理者担任，并被称为IT领航委员会。电子商务的管理委员会完成了同样的目标，而且不仅要能够将IT的目标与商业中大量的目标结 合起来，还要具有更广大的视野。
管理和运作的框架结构
管理定义了一个企业的结构、作用、责任和义务，也定义了在一个企业中起决定作用的权威。主要覆盖的领域包括全局的标准制定、远景规划、功能职责、投资的模式和资金的管理。管理定义了结构和工具，没有过多涉及到过程。
我们这里的目的并不是要加入集权机构到企业中来。我们都知道每个企业的共同问题是有太多层面的问题要解决，但用理性的方式推动电子商务的进程对一个企业是非常关键的。并非诞生于网络的公司如果想迅速地进入网络就绪化，就需要这些高层管理委员会。诞生于网络的公司能够更加自然地做这些事。总之，电子商务就是它们的事业，公司能够采用多种方式围绕着电子商务进行组织。可是对于一个想将电子商务融合进传统商业中去的公司，要想取得成功就要考虑这些问题。
管理和运作的框架结构由4组核心的原则组成:管理模式、决策过程、政策和标准、目标和评测标准。
管理模式
管理和运作框架的第一部分是管理模式，它定义了一个实体的目的和结构，为电子商务中不同的机构实体——组织、团体和公司制定组织化的优先顺序，分配经营和分工的不同责任。每一方面都有大量的可能帮助企业制定现在和未来潜在的管理结构。一个管理实体的章程中包括下列责任:
● 致力于提高协调性
● 保证一个企业中决策的一致性
● 担当独特的和可测量的目标的责任
● 授予完成行动的权威
● 采取行动的义务
组织化的结构由执行者本身组成，它类似于联邦代表制，无论参与的代表是全职还是兼职。管理实体制定执行的规则和政策，但他们本身并不用去实施这些规则和政策。商务实体负责其实施。这种模式与董事会成员制定政策并委托首席执行官去实施的方式一脉相承。
决策过程
决策过程定义了推行计划和管理过程中的决策制定和投资机制。这些过程可进一步拆分为:决策机制、投资模式和扩展并产生吸引力的过程。
● 决策机制——从创建一致意见到采用多数投票机制(一般事件或重要事件)到采用独裁方式，可随情况的不同而变化。
● 投资模式——特指机构内部的分配，还有项目的投资，或是两者的组合
● 扩展并产生吸引力的过程——可用一般的管理方式或自然的非正式的方法明确地予以授权和批准。
政策和标准
政策和标准包括了策略实现和性能监控的指导方针，它是服务层面上的定义。我们所说的标准是特有的指导方针和原则，而不是技术意义上的标准。政策和标准由标准化和强制执行组成。
● 标准化——标准存在于商务实体的层面上，而不是组织范围的标准化，或者说标准是由一个带有强烈指导意义的中心实体向商务过程中推行。
● 强制执行——凡是和政策和标准相关的事物都要被支持并严格照章执行。
目标和评测标准
目标和评测标准定义了商业性能目标和方法以指导电子经济的管理政策和投资决策。目标和评测标准的重要方面是范围和责任。
● 评测标准的范围——每个管理实体必须定义和指导评测标准的具体范围。有些管理实体只具体说明了所要的评测尺度和评测方法。但我们认为为了获得最大的灵活性，管理实体应当给予评测标准的必要性一个明确的地位，而将具体的细节留给商务实体。
● 责任——责任既存在于商务实体中，也存在于管理实体中。
评测标准:知道你要评测什么
网络就绪公司的评测方法是很残酷无情的，哪怕只做一点修正也要重新评测一遍。公司一定要有正式的和可计算的评测标准，并有明确的协议使评测标准运用于企业。要选择合适和完整的评测标准，这正是网络就绪公司所显示出的生命力和残酷无情。在电子经济中，评测标准的选择和评测过程的严格产生了新的重要性。如果你想认真地从事电子经济，你就需要严格的评测标准。
你如何将你的目标放在电子商务的创意上？你如何能从最本质的角度去评测一个目标而不受某些因素的限制？什么评测标准是有意义的？你如何应用它们？网站的点击率怎样？忘掉它。网站的点击率从来不是一个有用的评测标准，因为没有人知道它评测出了什么。它们没有文本、商务或其他的东西。如果你要合理地评估每个创意对你的企业的特殊价值，可参照表中所列出那些评测标准。
责任和义务
我们相信坚持网络就绪化原则的执行委员会能够最佳地预见到一个热衷于电子经济成功的机构是否能够成功。而且我们相信对电子商务领导者而言，合适的汇报系统能使报告直接到达首席执行官(CEO)或机构中负责价值创新的高级执行者手里。避免向首席财务官(CFO)或首席信息官(CIO)报告电子商务活动的汇报系统传递错误的信息。
严格地建立各种定义和维持其控制是网络就绪的各种关系中非常关键的元素，因为战略伙伴、外购供应商、供应链中的各位成员、代理商和其他外面的顾客之间，他们各自的责任和义务都是不一样的。网络就绪的机构一定要维持这些责任和义务，就像在供应链的薄弱环节上筑起一道篱笆，防止入侵者插入其中。电子系统的各个部分能够支持供应链的不同成员之间的共同联盟是网络就绪化的基本要素。为了实现这些新的系统，你一定要从地理上分散的不同商务活动中组建并管理各种团队，你一定要保证各个环节都知道他们的责任和作用。彼得·杜拉克(Peter Drucker)这样总结这一关键的步骤：“我应该提供什么信息？我应该提供给什么人？我应该获得什么信息？什么人应该提供信息给我？”我们可以推广成:“谁应该对我负责和我应该对谁负责？”
信任:超越肤浅的层面
信任是所有虚拟的商务交易中基本的润滑剂。当意识到没有什么东西比他们那些统计图表更加脆弱时，网络就绪机构一定要赢取信任。在定义网络就绪机构的所有排列组合中存在着各种隐患。例如，与联盟伙伴的网络共享就几乎保证了其他机构中的人员能够获取你所专有的信息。临时的雇员可能今天在你的团队，明天又为你的竞争者工作。而你的竞争者在某种意义上又是你的伙伴。
信任是关键。你建立了多少规则或你的失误有多大，都是无关紧要的。你的公司的成功依赖于你与新的伙伴和雇员所建立的关系的本质。解决方案是要有可说明白的、可交流的和强制执行的特有的价值准则。
网络就绪企业的评测标准
运用表中的信息使你对公司在转变为网络就绪公司的过程和网络就绪目标的实施情况有更清晰的了解。
费用的减少
·技术及服务支持电话的数量;电话费在收入中所占的比例
·总的市场和交流的开销在收入中所占的比例
·每个订单的花费
·投在网络就绪创意上的总金额
电子经济的增长
·在线销售额
·完全在线的交易数量
·销售的在线支持费用
·完全在线的销售支持交易数量
·在线可见的电子销售页数
客户的满意度和访问率
·在线调查的客户满意的分数
·回访的次数和比率
·站点的访问率(新的访问者、新的登录者的个数)
运作的能力
·所需的网页或站点的最大容量
·质量控制的评测标准(服务超时的比率，中断链接的比率等)
·对可见、可感知，导航和电子经济政策的承诺
管理决定了企业内部间的相互关系，也决定了企业外部客户之间的关系。管理所设计的内容有助于企业完善一个合法机构所必备的规则和条例。管理包括控制、义务、责任和权威。这些因素的动态关系决定了一个企业在面对外部世界的不停变幻时，如何使企业调整自己迅速回应并同时保持自己的完整性。
网络就绪企业要有一个可运作的框架结构，它决定了诸如控制、义务、责任和权威等因素之间的相互关系，并将它们之间的冲突控制在合理的范围内。传统经济中适用于很多企业的严格的组织化结构在电子经济中却并不是非常成功。
组织化的结构意味着网络就绪化。没有一个经过详细考虑并且能够清楚说明的管理模式，企业很难迸发出其创新的能量。没有一个令人满意的管理模式，创意者的创新能力就会像一阵旋风一样消失。彼此之间几乎没有协作，他们个人对企业相对潜在的贡献也无法区分出来。一种方法是继续执行既定的政策，另一种方法是中途改变方向。在电子经济中，网络化的运作环境非常有助于企业灵活地偏离既定的策略。策略能够决定组织化的结构，正确的结构将决定企业追求正确的电子商务策略的能力。
现代的企业由很多不同的商务单位组成，如:行政部门、生产部门、市场部门和技术支持部门等等，在多数情况下，这些部门的商务功能是重复的。要能成功地推动电子商务，一个企业一定要有一种机制能跨越不同的部门，直接承担起原始商务的所有功能。
在很多大的企业中管理非常关键的组织，常常是一个正式实体中最富于创造力的部分，通常被称为管理委员会。其中的成员由高层的管理者担任，并被称为IT领航委员会。电子商务的管理委员会完成了同样的目标，而且不仅要能够将IT的目标与商业中大量的目标结 合起来，还要具有更广大的视野。
管理和运作的框架结构
管理定义了一个企业的结构、作用、责任和义务，也定义了在一个企业中起决定作用的权威。主要覆盖的领域包括全局的标准制定、远景规划、功能职责、投资的模式和资金的管理。管理定义了结构和工具，没有过多涉及到过程。
我们这里的目的并不是要加入集权机构到企业中来。我们都知道每个企业的共同问题是有太多层面的问题要解决，但用理性的方式推动电子商务的进程对一个企业是非常关键的。并非诞生于网络的公司如果想迅速地进入网络就绪化，就需要这些高层管理委员会。诞生于网络的公司能够更加自然地做这些事。总之，电子商务就是它们的事业，公司能够采用多种方式围绕着电子商务进行组织。可是对于一个想将电子商务融合进传统商业中去的公司，要想取得成功就要考虑这些问题。
管理和运作的框架结构由4组核心的原则组成:管理模式、决策过程、政策和标准、目标和评测标准。
管理模式
管理和运作框架的第一部分是管理模式，它定义了一个实体的目的和结构，为电子商务中不同的机构实体——组织、团体和公司制定组织化的优先顺序，分配经营和分工的不同责任。每一方面都有大量的可能帮助企业制定现在和未来潜在的管理结构。一个管理实体的章程中包括下列责任:
● 致力于提高协调性
● 保证一个企业中决策的一致性
● 担当独特的和可测量的目标的责任
● 授予完成行动的权威
● 采取行动的义务
组织化的结构由执行者本身组成，它类似于联邦代表制，无论参与的代表是全职还是兼职。管理实体制定执行的规则和政策，但他们本身并不用去实施这些规则和政策。商务实体负责其实施。这种模式与董事会成员制定政策并委托首席执行官去实施的方式一脉相承。
决策过程
决策过程定义了推行计划和管理过程中的决策制定和投资机制。这些过程可进一步拆分为:决策机制、投资模式和扩展并产生吸引力的过程。
● 决策机制——从创建一致意见到采用多数投票机制(一般事件或重要事件)到采用独裁方式，可随情况的不同而变化。
● 投资模式——特指机构内部的分配，还有项目的投资，或是两者的组合
● 扩展并产生吸引力的过程——可用一般的管理方式或自然的非正式的方法明确地予以授权和批准。
政策和标准
政策和标准包括了策略实现和性能监控的指导方针，它是服务层面上的定义。我们所说的标准是特有的指导方针和原则，而不是技术意义上的标准。政策和标准由标准化和强制执行组成。
● 标准化——标准存在于商务实体的层面上，而不是组织范围的标准化，或者说标准是由一个带有强烈指导意义的中心实体向商务过程中推行。
● 强制执行——凡是和政策和标准相关的事物都要被支持并严格照章执行。
目标和评测标准
目标和评测标准定义了商业性能目标和方法以指导电子经济的管理政策和投资决策。目标和评测标准的重要方面是范围和责任。
● 评测标准的范围——每个管理实体必须定义和指导评测标准的具体范围。有些管理实体只具体说明了所要的评测尺度和评测方法。但我们认为为了获得最大的灵活性，管理实体应当给予评测标准的必要性一个明确的地位，而将具体的细节留给商务实体。
● 责任——责任既存在于商务实体中，也存在于管理实体中。
评测标准:知道你要评测什么
网络就绪公司的评测方法是很残酷无情的，哪怕只做一点修正也要重新评测一遍。公司一定要有正式的和可计算的评测标准，并有明确的协议使评测标准运用于企业。要选择合适和完整的评测标准，这正是网络就绪公司所显示出的生命力和残酷无情。在电子经济中，评测标准的选择和评测过程的严格产生了新的重要性。如果你想认真地从事电子经济，你就需要严格的评测标准。
你如何将你的目标放在电子商务的创意上？你如何能从最本质的角度去评测一个目标而不受某些因素的限制？什么评测标准是有意义的？你如何应用它们？网站的点击率怎样？忘掉它。网站的点击率从来不是一个有用的评测标准，因为没有人知道它评测出了什么。它们没有文本、商务或其他的东西。如果你要合理地评估每个创意对你的企业的特殊价值，可参照表中所列出那些评测标准。
责任和义务
我们相信坚持网络就绪化原则的执行委员会能够最佳地预见到一个热衷于电子经济成功的机构是否能够成功。而且我们相信对电子商务领导者而言，合适的汇报系统能使报告直接到达首席执行官(CEO)或机构中负责价值创新的高级执行者手里。避免向首席财务官(CFO)或首席信息官(CIO)报告电子商务活动的汇报系统传递错误的信息。
严格地建立各种定义和维持其控制是网络就绪的各种关系中非常关键的元素，因为战略伙伴、外购供应商、供应链中的各位成员、代理商和其他外面的顾客之间，他们各自的责任和义务都是不一样的。网络就绪的机构一定要维持这些责任和义务，就像在供应链的薄弱环节上筑起一道篱笆，防止入侵者插入其中。电子系统的各个部分能够支持供应链的不同成员之间的共同联盟是网络就绪化的基本要素。为了实现这些新的系统，你一定要从地理上分散的不同商务活动中组建并管理各种团队，你一定要保证各个环节都知道他们的责任和作用。彼得·杜拉克(Peter Drucker)这样总结这一关键的步骤：“我应该提供什么信息？我应该提供给什么人？我应该获得什么信息？什么人应该提供信息给我？”我们可以推广成:“谁应该对我负责和我应该对谁负责？”
信任:超越肤浅的层面
信任是所有虚拟的商务交易中基本的润滑剂。当意识到没有什么东西比他们那些统计图表更加脆弱时，网络就绪机构一定要赢取信任。在定义网络就绪机构的所有排列组合中存在着各种隐患。例如，与联盟伙伴的网络共享就几乎保证了其他机构中的人员能够获取你所专有的信息。临时的雇员可能今天在你的团队，明天又为你的竞争者工作。而你的竞争者在某种意义上又是你的伙伴。
信任是关键。你建立了多少规则或你的失误有多大，都是无关紧要的。你的公司的成功依赖于你与新的伙伴和雇员所建立的关系的本质。解决方案是要有可说明白的、可交流的和强制执行的特有的价值准则。
网络就绪企业的评测标准
运用表中的信息使你对公司在转变为网络就绪公司的过程和网络就绪目标的实施情况有更清晰的了解。
费用的减少
·技术及服务支持电话的数量;电话费在收入中所占的比例
·总的市场和交流的开销在收入中所占的比例
·每个订单的花费
·投在网络就绪创意上的总金额
电子经济的增长
·在线销售额
·完全在线的交易数量
·销售的在线支持费用
·完全在线的销售支持交易数量
·在线可见的电子销售页数
客户的满意度和访问率
·在线调查的客户满意的分数
·回访的次数和比率
·站点的访问率(新的访问者、新的登录者的个数)
运作的能力
·所需的网页或站点的最大容量
·质量控制的评测标准(服务超时的比率，中断链接的比率等)
·对可见、可感知，导航和电子经济政策的承诺