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在企业当了29年的 “一把手”, 岳俊聪所在的企业从未有过亏损。由他负责的南江矿业集团,1995年仅有一个矿山、一个选场,全年只有285万元的利税总额,到去年利税总额竟然高达9.8个亿,仅纳税就达1.43亿。
“首先是要活下去”
1995年,走马上任南江矿业集团党委书记、董事长的岳俊聪,面临的首要问题是让企业生存下去。
当时冶金行业处于低谷,许多同类矿山企业不是破产就是停产。
就是在这样的背景下,南江的矿山企业以竹坝铁矿为龙头,组建成立南江冶金矿山集团。
怎样盘活企业?如何让1000多名矿山工人生存下去?
“新官上任三把火”,岳俊聪的第一把火就烧向了企业体制。
要把国有股占到52%而1000余名职工个人股仅有48%的企业拖出泥潭,不进行产权改革,就不能凝聚起千条心共渡难关。
国有股全部退出企业,公司股本100%为职工持有。“现在看来这个办法很好,但当时职工们对此还是很怀疑。”一直跟随岳俊聪多年的人力资源部主任蔡育辰对当年改制的情景历历在目,“每股2000元,岳总10股,中层必须持3或4股,有些人没钱,就每月从工资里扣。”
岳俊聪在第一届股东会上提出了“固本求源”的思路。
国有企业的最大问题是监督机制的不健全。岳俊聪又在建立有效监督机制上下功夫,在明确职责、职权的同时,合理配置相应管理资源,使企业所有权、决策权、经营权、监督权分离。
正是这些科学而大胆的决策,赢得了职工的信任,在企业资金最紧张的时期,岳俊聪说服职工缓发半年工资只发生活费,挤出近1000万元的资金,从采矿方法、选矿工艺流程到产品的管道运输等各环节进行了全面技术改造,每年能降耗500余万元,3年就收回了全部投资。
“当时是为了活下去,这一做法倒正应了现在提倡的低碳经济。”岳俊聪笑着说。
岳俊聪有一个让业内人士折服的举措,那就是“模拟市场价格成本倒推控制法”,也就是通过成本来揣摩市场。将构成产品成本的经济、技术指标,以市场为基点层层倒推到企业生产经营的各个环节、各个岗位直到每位职工身上,最终以低成本产品占领市场,从而赢得利润,使企业渡过了艰难时期。
“不是说我们有多聪明,确实是被逼出来的。”岳俊聪对当年这个办法这样评价。
也许正因为岳俊聪的这些做法,以及全体员工的努力,南江矿业集团去年产值达9.8个亿,净利润达1.74个亿。
“低成本扩张让企业起死回生”
“该出手时就出手。”岳俊聪言谈间时时露出川东北男子的豪爽。回顾企业由小到大、由弱到强的发展历程时,让他颇有成就感的是对低成本扩张的几步棋下得出神入化。
上个世纪90年代末,矿业很不景气,“很多矿都搞不下去了”。岳俊聪也正是从这个时候看到了生存的希望,“我们开始准备收购其他矿厂,把战略目标明细化。”
跟很多矿厂一样,广元市李家河铁矿在2000年的时候已举步维艰,面临破产,却没人敢去接手,厂家想要送给一个个体户,人家不敢要。因为光是要维持这个厂的电费等费用,就已让这个体户不寒而栗。
同年12月,岳俊聪率领他的团队以200万元对其进行收购。收购后经过3年努力,对其进行三项技术改革,产量就由破产前的1.5万吨铁精矿增加到5万吨,而这3年就已获得利润100万元以上。
“前年有人拿1.7个亿来买这个矿,我们没卖。人家以为嫌少,出价两个亿。我们根本就没想要卖。”岳俊聪脸上露出了欣慰的笑容。
在2001年前,南江县土墙坪铁矿破产,厂地荒草萋萋。2001年9月,岳俊聪以100万的价格收购了这个本县的铁矿。通过生产过程中的技术改造,铁精矿产量很快就达到年产4.6万吨,是破产前的4倍。
2003年10月,集团控投重组兼并了略阳县洋源矿业有限公司,组建了宏源矿业有限公司;
2003年10月,大胆参与南郑县安家山铁矿资源的拍卖并一举中标;
2003年12月,收购略阳县煎茶岭铁矿。
对南江矿业集团来说,2003年是不平凡的一年,对岳俊聪来说,更是需要决策和勇气的一年。这一年的10月至12月,短短3个月时间,岳俊聪在陕西省的汉中市收购了3个铁矿。
……
“别人退,你进,这有点像股神巴菲特哟。”
“抓住市场!”是岳俊聪对这一系列动作的解释。
一系列的收购,看来起简单,操作起来并非易事。而在这四个字的背后,却是岳俊聪对行业的深切了解。
“资源是有限的,矿是挖一点就少一点。”2005年岳俊聪开始向非金属矿尤其是石墨矿转移,这种矿在世界各国都被列为战略物资储备内容。
“厨大必丑、屋大必漏,要勤于发现、善于捡漏”
岳俊聪是个喜欢思考,也喜欢总结的人。
他经常会将久远的俗语用于管理中,会将生活中的一些现象用于启发自己管理企业。
“管理员工就像农村箍桶一样,箍紧了桶要破,箍松了又要漏水。这是董事长经常跟我们说的话。”蔡育辰说,“这些道理虽然简单,其中却蕴含深刻的道理。”
一套管理方法不能用于所有人。了解员工,并针对员工的特点分别管理是岳俊聪常做的事。
“岳董事长从不高高在上,经常跟我们一起吃盒饭。”矿工王师傅虽然辛苦,却因为有个人情味十足的老板而心甘情愿。
南江矿业集团的中层管理人员岳应琼告诉记者,岳俊聪对那些能力较强,思想自由的人,给他们以空间,这样更能为企业创造价值。
“一个企业就像河里的渔船,渔翁相当于管理者,鸬鹚就像员工。让鸬鹚抓鱼之余,也要让他们吃小鱼,要不然,鸬鹚就会罢工。”岳俊聪深谙管理员工以及与同行相处之道,“水至清则无鱼,太多清规戒律不利于发挥活力。而管理者就是要不断追求企业活力。”
“董事长有很多语录经常在员工中流传。”在采访中,很多员工这样评价岳俊聪,“他是一个优秀的管理者,更是一个智者。”
企业越做越大,南江矿业的触角涉及两个省18个县的区域,岳俊聪并不觉得难以管理。
“出现问题很正常,管理者就是要勤于发现问题、善于捡漏。”岳俊聪经常跟他的管理层讲管理之道,其中讲得最多的是“屋大必漏,厨大必丑”。
到目前为止,岳俊聪当了29年的企业领导,从来没有过亏损。而且有人认为岳俊聪还当上了省人大代表,政治上成功,经济上获利,一度被人称其为“岳俊聪现象”。
“这哪是什么现象?是用心!”岳俊聪笑了。
在采访中,记者注意到一个细节,对十几二十年前的事情,哪一年哪一天发生什么事,岳俊聪能随口说出,后来记者查证相关资料,确实准确无误。对于这,岳俊聪还是用“用心”二字作了解释。
“他的心很大,他的心也很小”
“董事长出差不住豪华宾馆,吃饭不进高档饭店。”南江矿业的很多员工对岳俊聪的消费观是这样的印象,“我们一起出差,经常就在路边小摊吃饭。”
在岳俊聪的带动下,各驻外办事处都不住宾馆而是租住商品房自开伙食,全公司上下形成了勤俭节约的良好风气。
“厂务公开”被岳俊聪用来建立廉洁自律的大环境,规范企业的运作行为及管理者的管理行为。
岳俊聪对自己很节俭,对需要帮助的却很大方。“创造财富是种快乐,把财富用于需要帮助的人身上,是最大的快乐。”岳俊聪是这样说的,也是这样做的。他支援农村义务教育,为多个村小建设校舍予以帮扶……
“岳董事长的心很大,大得能装下全企业1200多名职工,装得下需要他帮助的人;他的心也很小,小得容不下自己和家人。”熟悉岳俊聪的人这样说。2001年7月,当岳俊聪离开病危的母亲时,母亲攥着他的手说:“孩子,这一离开妈可能再也见不着你了,让妈再好好看看你!”听着母亲的话,岳俊聪的眼泪直流,可是,为了企业的生存,他不得不离开母亲,去完成他应尽的责任。
“首先是要活下去”
1995年,走马上任南江矿业集团党委书记、董事长的岳俊聪,面临的首要问题是让企业生存下去。
当时冶金行业处于低谷,许多同类矿山企业不是破产就是停产。
就是在这样的背景下,南江的矿山企业以竹坝铁矿为龙头,组建成立南江冶金矿山集团。
怎样盘活企业?如何让1000多名矿山工人生存下去?
“新官上任三把火”,岳俊聪的第一把火就烧向了企业体制。
要把国有股占到52%而1000余名职工个人股仅有48%的企业拖出泥潭,不进行产权改革,就不能凝聚起千条心共渡难关。
国有股全部退出企业,公司股本100%为职工持有。“现在看来这个办法很好,但当时职工们对此还是很怀疑。”一直跟随岳俊聪多年的人力资源部主任蔡育辰对当年改制的情景历历在目,“每股2000元,岳总10股,中层必须持3或4股,有些人没钱,就每月从工资里扣。”
岳俊聪在第一届股东会上提出了“固本求源”的思路。
国有企业的最大问题是监督机制的不健全。岳俊聪又在建立有效监督机制上下功夫,在明确职责、职权的同时,合理配置相应管理资源,使企业所有权、决策权、经营权、监督权分离。
正是这些科学而大胆的决策,赢得了职工的信任,在企业资金最紧张的时期,岳俊聪说服职工缓发半年工资只发生活费,挤出近1000万元的资金,从采矿方法、选矿工艺流程到产品的管道运输等各环节进行了全面技术改造,每年能降耗500余万元,3年就收回了全部投资。
“当时是为了活下去,这一做法倒正应了现在提倡的低碳经济。”岳俊聪笑着说。
岳俊聪有一个让业内人士折服的举措,那就是“模拟市场价格成本倒推控制法”,也就是通过成本来揣摩市场。将构成产品成本的经济、技术指标,以市场为基点层层倒推到企业生产经营的各个环节、各个岗位直到每位职工身上,最终以低成本产品占领市场,从而赢得利润,使企业渡过了艰难时期。
“不是说我们有多聪明,确实是被逼出来的。”岳俊聪对当年这个办法这样评价。
也许正因为岳俊聪的这些做法,以及全体员工的努力,南江矿业集团去年产值达9.8个亿,净利润达1.74个亿。
“低成本扩张让企业起死回生”
“该出手时就出手。”岳俊聪言谈间时时露出川东北男子的豪爽。回顾企业由小到大、由弱到强的发展历程时,让他颇有成就感的是对低成本扩张的几步棋下得出神入化。
上个世纪90年代末,矿业很不景气,“很多矿都搞不下去了”。岳俊聪也正是从这个时候看到了生存的希望,“我们开始准备收购其他矿厂,把战略目标明细化。”
跟很多矿厂一样,广元市李家河铁矿在2000年的时候已举步维艰,面临破产,却没人敢去接手,厂家想要送给一个个体户,人家不敢要。因为光是要维持这个厂的电费等费用,就已让这个体户不寒而栗。
同年12月,岳俊聪率领他的团队以200万元对其进行收购。收购后经过3年努力,对其进行三项技术改革,产量就由破产前的1.5万吨铁精矿增加到5万吨,而这3年就已获得利润100万元以上。
“前年有人拿1.7个亿来买这个矿,我们没卖。人家以为嫌少,出价两个亿。我们根本就没想要卖。”岳俊聪脸上露出了欣慰的笑容。
在2001年前,南江县土墙坪铁矿破产,厂地荒草萋萋。2001年9月,岳俊聪以100万的价格收购了这个本县的铁矿。通过生产过程中的技术改造,铁精矿产量很快就达到年产4.6万吨,是破产前的4倍。
2003年10月,集团控投重组兼并了略阳县洋源矿业有限公司,组建了宏源矿业有限公司;
2003年10月,大胆参与南郑县安家山铁矿资源的拍卖并一举中标;
2003年12月,收购略阳县煎茶岭铁矿。
对南江矿业集团来说,2003年是不平凡的一年,对岳俊聪来说,更是需要决策和勇气的一年。这一年的10月至12月,短短3个月时间,岳俊聪在陕西省的汉中市收购了3个铁矿。
……
“别人退,你进,这有点像股神巴菲特哟。”
“抓住市场!”是岳俊聪对这一系列动作的解释。
一系列的收购,看来起简单,操作起来并非易事。而在这四个字的背后,却是岳俊聪对行业的深切了解。
“资源是有限的,矿是挖一点就少一点。”2005年岳俊聪开始向非金属矿尤其是石墨矿转移,这种矿在世界各国都被列为战略物资储备内容。
“厨大必丑、屋大必漏,要勤于发现、善于捡漏”
岳俊聪是个喜欢思考,也喜欢总结的人。
他经常会将久远的俗语用于管理中,会将生活中的一些现象用于启发自己管理企业。
“管理员工就像农村箍桶一样,箍紧了桶要破,箍松了又要漏水。这是董事长经常跟我们说的话。”蔡育辰说,“这些道理虽然简单,其中却蕴含深刻的道理。”
一套管理方法不能用于所有人。了解员工,并针对员工的特点分别管理是岳俊聪常做的事。
“岳董事长从不高高在上,经常跟我们一起吃盒饭。”矿工王师傅虽然辛苦,却因为有个人情味十足的老板而心甘情愿。
南江矿业集团的中层管理人员岳应琼告诉记者,岳俊聪对那些能力较强,思想自由的人,给他们以空间,这样更能为企业创造价值。
“一个企业就像河里的渔船,渔翁相当于管理者,鸬鹚就像员工。让鸬鹚抓鱼之余,也要让他们吃小鱼,要不然,鸬鹚就会罢工。”岳俊聪深谙管理员工以及与同行相处之道,“水至清则无鱼,太多清规戒律不利于发挥活力。而管理者就是要不断追求企业活力。”
“董事长有很多语录经常在员工中流传。”在采访中,很多员工这样评价岳俊聪,“他是一个优秀的管理者,更是一个智者。”
企业越做越大,南江矿业的触角涉及两个省18个县的区域,岳俊聪并不觉得难以管理。
“出现问题很正常,管理者就是要勤于发现问题、善于捡漏。”岳俊聪经常跟他的管理层讲管理之道,其中讲得最多的是“屋大必漏,厨大必丑”。
到目前为止,岳俊聪当了29年的企业领导,从来没有过亏损。而且有人认为岳俊聪还当上了省人大代表,政治上成功,经济上获利,一度被人称其为“岳俊聪现象”。
“这哪是什么现象?是用心!”岳俊聪笑了。
在采访中,记者注意到一个细节,对十几二十年前的事情,哪一年哪一天发生什么事,岳俊聪能随口说出,后来记者查证相关资料,确实准确无误。对于这,岳俊聪还是用“用心”二字作了解释。
“他的心很大,他的心也很小”
“董事长出差不住豪华宾馆,吃饭不进高档饭店。”南江矿业的很多员工对岳俊聪的消费观是这样的印象,“我们一起出差,经常就在路边小摊吃饭。”
在岳俊聪的带动下,各驻外办事处都不住宾馆而是租住商品房自开伙食,全公司上下形成了勤俭节约的良好风气。
“厂务公开”被岳俊聪用来建立廉洁自律的大环境,规范企业的运作行为及管理者的管理行为。
岳俊聪对自己很节俭,对需要帮助的却很大方。“创造财富是种快乐,把财富用于需要帮助的人身上,是最大的快乐。”岳俊聪是这样说的,也是这样做的。他支援农村义务教育,为多个村小建设校舍予以帮扶……
“岳董事长的心很大,大得能装下全企业1200多名职工,装得下需要他帮助的人;他的心也很小,小得容不下自己和家人。”熟悉岳俊聪的人这样说。2001年7月,当岳俊聪离开病危的母亲时,母亲攥着他的手说:“孩子,这一离开妈可能再也见不着你了,让妈再好好看看你!”听着母亲的话,岳俊聪的眼泪直流,可是,为了企业的生存,他不得不离开母亲,去完成他应尽的责任。