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长期以来,非家族的“外人”主管往往是一副受害者的形象,备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲。赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因,往往出在这些核心身上。
水落石出曝出管理积习
李老板是全国知名乳品A品牌的市级经销商,年销售额2000万元。2006年7月,A公司调整渠道结构,在李老板区域又增设了两家经销商。眼看月销量从近200万元直线下降至不足70万元,李老板心如刀绞,但他还是和指定经销商顺利完成了交接,因为他是靠着A品牌从2万元做到身家百万的。
销量少了,李老板相应地减少了人手和运输车辆。按理说,人少车少,管理应该更容易了吧?原来财务、内勤、仓储忙得脚不沾地,现在事儿少了,但工资不少拿,效率应该更高了吧?但恰恰相反,仓储产品非正常破损不断,数目不清,财务、内勤牢骚连连.对于工作失误造成的责任,各部门相互指责推脱;工作效率低下……一时间,好像哪儿都是毛病。
李老板召开了部门主管会议,经过讨论,定下一条规矩:以后销售、财务、内勤、仓储等部门,有相互监督的权利和义务,各部门消极怠工或不配合工作的,开罚单。每月每个主管至少下两张罚单,少一张扣100元工资。
李老板本想以此来及时发现、解决问题,并促使各部门加强配合,减少工作失误。结果,又一次事与愿违。
到了月底,除较为强势的财务主管对销售部开了一张罚单,和销售部一名主管给自己开了两份罚单外,其他几个部门没有一张罚单。是不是这个约定起了威慑作用呢?非也,私底下各部门仍然牢骚不断,相互指责。李老板困惑了:为什么当初几十人管得好好的,现在只有十几个人了,反而却管不好了呢?
其实,李老板当初的几十个人也没有管好!只不过当初巨大的销售额掩盖了内耗,淡化了管理矛盾,李老板对一些虚耗的成本也没有感觉。当繁华褪去,销售额剧降,原来大家都认为不是问题的问题,也觉得难以忍受了。
核心不合心
但不管十几个人也好,上百人也罢,经销商老板都面临着一个共同的问题:当英明睿智的老板将一套套现代规章制度引人公司,一执行就南辕北辙。你要严肃纪律,追究责任人?多半不了了之。
当然,我们谈到“经销商企业管理制度执行难”这一问题时,不能对家族式管理视而不见。家族成员是经销商公司制度执行的掣肘,这个问题很多文章论述过了,而笔者想说的是,除此之外,非老板亲戚的核心业务员工,也是主要原因之一。
通过多年和经销商公司的接触,笔者发现每个经销商都有一两个业务核心员工,简称为“核心梁”,而且他们一般是外来员工,不是老板的亲人。他们是非家族的“外人”主管,担当着公司不可缺少的重要角色。因为“皇亲国戚”一般都在财务和仓储部门,所以这些“外人”大多在公司的销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础,主管销售的自然是这个企业的核心。
长期以来,这些“核心梁”往往是一幅受害者的形象,备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲,赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因,往往出在这些核心梁身上。
“核心梁”思想为错误开了后门
像中等规模的经销商企业,除个别老板的人格魅力极其突出的,很少有员工和企业是有着共同愿景的,就如同当年孙正义站在板凳上对员工演讲要进世界百强时,员工视其为疯子一样,员工更看中的是实实在在的银子。甚至有的老板自己都不知道将来会是什么样子,将来要做成什么,所以只能让员工为现在打拼,而放弃未来。愿景,就是这个看起来虚无缥缈的东西,为很多管理和销售制度无法执行埋下了祸根。
在一个没人为未来着想、为未来负责的公司里,员工是不会把老板眼中的错误,看成真正的错误的。他们自有自己的逻辑。
笔者相信,大部分经销商老板都对核心主管们讲过:“我允许你犯错,但不能犯同样的错误。今天犯这个小错误可以避免将来犯更大的错误。”潜台词是,我很器重你,要好好干,才能对得起我,可不能再犯错了。可潜台词就是潜台词,核心主管们就是能不断地犯出不同的小错误来。
而犯了错误,他们可以找出100条理由证明自己没错。当然也有很多核心主管勇于担当,但不知细心的老板们注意到没有,主管们一直在努力担当不同的错误,但买单的多是公司。因为公司离不开他们,起码在一定阶段内离不开他们,要知道,在中小经销商企业中,一个核心员工可能干着几个人的活,所以老板对他们的要求是“最好别犯同样的错误”。
经销商老板为什么不敢痛下决心,找一两个核心开刀,杀一儆百呢?
长期以来,经销商老板一直都有一种“核心梁”思想。他们把公司的核心员工视为企业的大梁,大梁是不能没有的,换一次大梁也不是好玩的,能支撑企业,歪点,细点都行。谁都想要最好的大梁,可太贵,够自己的房用就行。真有大风大雨,只要大梁不塌,挺挺或许就过去了。
这个思想误区,恰恰是制衡经销商企业发展的重要原因之一。
上行下效带歪风气
不少经销商企业里有一个很有意思的情况:将比兵多。有的部门就一个人,那他就是主管,没兵没关系,小企业最不吝啬的就是职称。于是,林林总总的主管,加起来比基层员工还要多。这些主管在明而上又是朋友,平日里你来我往,谁也不会明火执仗地拆对方的台。这也是为什么A公司没人下罚单的原因之一。
主管之问和气一团,老板对主管的管教又是高高抬起,轻轻落下,这些都直接成为员工的行为准则。错误主管犯得,我也犯得。反正领导能担当,把我的也担了呗,实在不行,和领导套套近乎,一说一笑就过了——我不也是主管的“大梁”吗?领导不还指着我干活呢!
话说回来,也没有几个员工希望看见自己的公司倒霉。但在以上的处世原则下,出现了这样一个怪圈:老板希望主管改进,主管希望下属改进,下属希望主管改进,每个人都希望别人怎样怎样,却总忘记改进自己。所以在经销商的“核心梁”思想指导下,核心们阳奉阴违不配合,于是制度不完善,执行不力又善变,责任不明确,业绩无考核,吃大锅饭等弊病,严重影响着企业的发展。
没梯也上房
要改变这种经营现状,当务之急就是要改善经销商企业老板的“核心梁”思想。我认为方法有三:
1.明确责任,不找借口。比如,如果明确了由财务定期提供销售数据,那么就没有什么月底啦,年底啦,忙着对账呀等等借口,必须无条件做到。
2.确立奖惩,落实迅速。关键在于迅速落实。老板一定要让员工明白,对于他们创造的价值会及时合理地体现,对于他们造成的损失,也一定要有个交待。
3.掌握资源,确立重点。怕他们撂挑子?那么就把资源自己掌握起来吧。80%的销量来自20%的客户。掌握详尽的客户资源,经常联系重点的20%客户,市场在手,核心的尾巴还会翘上天吗?(不过就这么个简单的事,又有几个经销商老板能够做到?)
最后一段献给所谓核心员工:赶快吧,在老板改进之前改进,努力提升自己的被利用价值。这样才可能继续享受被尊重的感觉,领取相对丰厚的高薪。永远记住,核心员工是老板和企业上房的梯,不是梁。要学会适应老板、公司和市场的“体重”。要知道关键时刻,没梯也上房。
水落石出曝出管理积习
李老板是全国知名乳品A品牌的市级经销商,年销售额2000万元。2006年7月,A公司调整渠道结构,在李老板区域又增设了两家经销商。眼看月销量从近200万元直线下降至不足70万元,李老板心如刀绞,但他还是和指定经销商顺利完成了交接,因为他是靠着A品牌从2万元做到身家百万的。
销量少了,李老板相应地减少了人手和运输车辆。按理说,人少车少,管理应该更容易了吧?原来财务、内勤、仓储忙得脚不沾地,现在事儿少了,但工资不少拿,效率应该更高了吧?但恰恰相反,仓储产品非正常破损不断,数目不清,财务、内勤牢骚连连.对于工作失误造成的责任,各部门相互指责推脱;工作效率低下……一时间,好像哪儿都是毛病。
李老板召开了部门主管会议,经过讨论,定下一条规矩:以后销售、财务、内勤、仓储等部门,有相互监督的权利和义务,各部门消极怠工或不配合工作的,开罚单。每月每个主管至少下两张罚单,少一张扣100元工资。
李老板本想以此来及时发现、解决问题,并促使各部门加强配合,减少工作失误。结果,又一次事与愿违。
到了月底,除较为强势的财务主管对销售部开了一张罚单,和销售部一名主管给自己开了两份罚单外,其他几个部门没有一张罚单。是不是这个约定起了威慑作用呢?非也,私底下各部门仍然牢骚不断,相互指责。李老板困惑了:为什么当初几十人管得好好的,现在只有十几个人了,反而却管不好了呢?
其实,李老板当初的几十个人也没有管好!只不过当初巨大的销售额掩盖了内耗,淡化了管理矛盾,李老板对一些虚耗的成本也没有感觉。当繁华褪去,销售额剧降,原来大家都认为不是问题的问题,也觉得难以忍受了。
核心不合心
但不管十几个人也好,上百人也罢,经销商老板都面临着一个共同的问题:当英明睿智的老板将一套套现代规章制度引人公司,一执行就南辕北辙。你要严肃纪律,追究责任人?多半不了了之。
当然,我们谈到“经销商企业管理制度执行难”这一问题时,不能对家族式管理视而不见。家族成员是经销商公司制度执行的掣肘,这个问题很多文章论述过了,而笔者想说的是,除此之外,非老板亲戚的核心业务员工,也是主要原因之一。
通过多年和经销商公司的接触,笔者发现每个经销商都有一两个业务核心员工,简称为“核心梁”,而且他们一般是外来员工,不是老板的亲人。他们是非家族的“外人”主管,担当着公司不可缺少的重要角色。因为“皇亲国戚”一般都在财务和仓储部门,所以这些“外人”大多在公司的销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础,主管销售的自然是这个企业的核心。
长期以来,这些“核心梁”往往是一幅受害者的形象,备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲,赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因,往往出在这些核心梁身上。
“核心梁”思想为错误开了后门
像中等规模的经销商企业,除个别老板的人格魅力极其突出的,很少有员工和企业是有着共同愿景的,就如同当年孙正义站在板凳上对员工演讲要进世界百强时,员工视其为疯子一样,员工更看中的是实实在在的银子。甚至有的老板自己都不知道将来会是什么样子,将来要做成什么,所以只能让员工为现在打拼,而放弃未来。愿景,就是这个看起来虚无缥缈的东西,为很多管理和销售制度无法执行埋下了祸根。
在一个没人为未来着想、为未来负责的公司里,员工是不会把老板眼中的错误,看成真正的错误的。他们自有自己的逻辑。
笔者相信,大部分经销商老板都对核心主管们讲过:“我允许你犯错,但不能犯同样的错误。今天犯这个小错误可以避免将来犯更大的错误。”潜台词是,我很器重你,要好好干,才能对得起我,可不能再犯错了。可潜台词就是潜台词,核心主管们就是能不断地犯出不同的小错误来。
而犯了错误,他们可以找出100条理由证明自己没错。当然也有很多核心主管勇于担当,但不知细心的老板们注意到没有,主管们一直在努力担当不同的错误,但买单的多是公司。因为公司离不开他们,起码在一定阶段内离不开他们,要知道,在中小经销商企业中,一个核心员工可能干着几个人的活,所以老板对他们的要求是“最好别犯同样的错误”。
经销商老板为什么不敢痛下决心,找一两个核心开刀,杀一儆百呢?
长期以来,经销商老板一直都有一种“核心梁”思想。他们把公司的核心员工视为企业的大梁,大梁是不能没有的,换一次大梁也不是好玩的,能支撑企业,歪点,细点都行。谁都想要最好的大梁,可太贵,够自己的房用就行。真有大风大雨,只要大梁不塌,挺挺或许就过去了。
这个思想误区,恰恰是制衡经销商企业发展的重要原因之一。
上行下效带歪风气
不少经销商企业里有一个很有意思的情况:将比兵多。有的部门就一个人,那他就是主管,没兵没关系,小企业最不吝啬的就是职称。于是,林林总总的主管,加起来比基层员工还要多。这些主管在明而上又是朋友,平日里你来我往,谁也不会明火执仗地拆对方的台。这也是为什么A公司没人下罚单的原因之一。
主管之问和气一团,老板对主管的管教又是高高抬起,轻轻落下,这些都直接成为员工的行为准则。错误主管犯得,我也犯得。反正领导能担当,把我的也担了呗,实在不行,和领导套套近乎,一说一笑就过了——我不也是主管的“大梁”吗?领导不还指着我干活呢!
话说回来,也没有几个员工希望看见自己的公司倒霉。但在以上的处世原则下,出现了这样一个怪圈:老板希望主管改进,主管希望下属改进,下属希望主管改进,每个人都希望别人怎样怎样,却总忘记改进自己。所以在经销商的“核心梁”思想指导下,核心们阳奉阴违不配合,于是制度不完善,执行不力又善变,责任不明确,业绩无考核,吃大锅饭等弊病,严重影响着企业的发展。
没梯也上房
要改变这种经营现状,当务之急就是要改善经销商企业老板的“核心梁”思想。我认为方法有三:
1.明确责任,不找借口。比如,如果明确了由财务定期提供销售数据,那么就没有什么月底啦,年底啦,忙着对账呀等等借口,必须无条件做到。
2.确立奖惩,落实迅速。关键在于迅速落实。老板一定要让员工明白,对于他们创造的价值会及时合理地体现,对于他们造成的损失,也一定要有个交待。
3.掌握资源,确立重点。怕他们撂挑子?那么就把资源自己掌握起来吧。80%的销量来自20%的客户。掌握详尽的客户资源,经常联系重点的20%客户,市场在手,核心的尾巴还会翘上天吗?(不过就这么个简单的事,又有几个经销商老板能够做到?)
最后一段献给所谓核心员工:赶快吧,在老板改进之前改进,努力提升自己的被利用价值。这样才可能继续享受被尊重的感觉,领取相对丰厚的高薪。永远记住,核心员工是老板和企业上房的梯,不是梁。要学会适应老板、公司和市场的“体重”。要知道关键时刻,没梯也上房。