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长期以来，非家族的“外人”主管往往是一副受害者的形象，备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲。赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因，往往出在这些核心身上。
水落石出曝出管理积习
李老板是全国知名乳品A品牌的市级经销商，年销售额2000万元。2006年7月，A公司调整渠道结构，在李老板区域又增设了两家经销商。眼看月销量从近200万元直线下降至不足70万元，李老板心如刀绞，但他还是和指定经销商顺利完成了交接，因为他是靠着A品牌从2万元做到身家百万的。
销量少了，李老板相应地减少了人手和运输车辆。按理说，人少车少，管理应该更容易了吧?原来财务、内勤、仓储忙得脚不沾地，现在事儿少了，但工资不少拿，效率应该更高了吧?但恰恰相反，仓储产品非正常破损不断，数目不清，财务、内勤牢骚连连．对于工作失误造成的责任，各部门相互指责推脱；工作效率低下……一时间，好像哪儿都是毛病。
李老板召开了部门主管会议，经过讨论，定下一条规矩：以后销售、财务、内勤、仓储等部门，有相互监督的权利和义务，各部门消极怠工或不配合工作的，开罚单。每月每个主管至少下两张罚单，少一张扣100元工资。
李老板本想以此来及时发现、解决问题，并促使各部门加强配合，减少工作失误。结果，又一次事与愿违。
到了月底，除较为强势的财务主管对销售部开了一张罚单，和销售部一名主管给自己开了两份罚单外，其他几个部门没有一张罚单。是不是这个约定起了威慑作用呢?非也，私底下各部门仍然牢骚不断，相互指责。李老板困惑了：为什么当初几十人管得好好的，现在只有十几个人了，反而却管不好了呢?
其实，李老板当初的几十个人也没有管好!只不过当初巨大的销售额掩盖了内耗，淡化了管理矛盾，李老板对一些虚耗的成本也没有感觉。当繁华褪去，销售额剧降，原来大家都认为不是问题的问题，也觉得难以忍受了。
核心不合心
但不管十几个人也好，上百人也罢，经销商老板都面临着一个共同的问题：当英明睿智的老板将一套套现代规章制度引人公司，一执行就南辕北辙。你要严肃纪律，追究责任人?多半不了了之。
当然，我们谈到“经销商企业管理制度执行难”这一问题时，不能对家族式管理视而不见。家族成员是经销商公司制度执行的掣肘，这个问题很多文章论述过了，而笔者想说的是，除此之外，非老板亲戚的核心业务员工，也是主要原因之一。
通过多年和经销商公司的接触，笔者发现每个经销商都有一两个业务核心员工，简称为“核心梁”，而且他们一般是外来员工，不是老板的亲人。他们是非家族的“外人”主管，担当着公司不可缺少的重要角色。因为“皇亲国戚”一般都在财务和仓储部门，所以这些“外人”大多在公司的销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础，主管销售的自然是这个企业的核心。
长期以来，这些“核心梁”往往是一幅受害者的形象，备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲，赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因，往往出在这些核心梁身上。
“核心梁”思想为错误开了后门
像中等规模的经销商企业，除个别老板的人格魅力极其突出的，很少有员工和企业是有着共同愿景的，就如同当年孙正义站在板凳上对员工演讲要进世界百强时，员工视其为疯子一样，员工更看中的是实实在在的银子。甚至有的老板自己都不知道将来会是什么样子，将来要做成什么，所以只能让员工为现在打拼，而放弃未来。愿景，就是这个看起来虚无缥缈的东西，为很多管理和销售制度无法执行埋下了祸根。
在一个没人为未来着想、为未来负责的公司里，员工是不会把老板眼中的错误，看成真正的错误的。他们自有自己的逻辑。
笔者相信，大部分经销商老板都对核心主管们讲过：“我允许你犯错，但不能犯同样的错误。今天犯这个小错误可以避免将来犯更大的错误。”潜台词是，我很器重你，要好好干，才能对得起我，可不能再犯错了。可潜台词就是潜台词，核心主管们就是能不断地犯出不同的小错误来。
而犯了错误，他们可以找出100条理由证明自己没错。当然也有很多核心主管勇于担当，但不知细心的老板们注意到没有，主管们一直在努力担当不同的错误，但买单的多是公司。因为公司离不开他们，起码在一定阶段内离不开他们，要知道，在中小经销商企业中，一个核心员工可能干着几个人的活，所以老板对他们的要求是“最好别犯同样的错误”。
经销商老板为什么不敢痛下决心，找一两个核心开刀，杀一儆百呢?
长期以来，经销商老板一直都有一种“核心梁”思想。他们把公司的核心员工视为企业的大梁，大梁是不能没有的，换一次大梁也不是好玩的，能支撑企业，歪点，细点都行。谁都想要最好的大梁，可太贵，够自己的房用就行。真有大风大雨，只要大梁不塌，挺挺或许就过去了。
这个思想误区，恰恰是制衡经销商企业发展的重要原因之一。
上行下效带歪风气
不少经销商企业里有一个很有意思的情况：将比兵多。有的部门就一个人，那他就是主管，没兵没关系，小企业最不吝啬的就是职称。于是，林林总总的主管，加起来比基层员工还要多。这些主管在明而上又是朋友，平日里你来我往，谁也不会明火执仗地拆对方的台。这也是为什么A公司没人下罚单的原因之一。
主管之问和气一团，老板对主管的管教又是高高抬起，轻轻落下，这些都直接成为员工的行为准则。错误主管犯得，我也犯得。反正领导能担当，把我的也担了呗，实在不行，和领导套套近乎，一说一笑就过了——我不也是主管的“大梁”吗?领导不还指着我干活呢!
话说回来，也没有几个员工希望看见自己的公司倒霉。但在以上的处世原则下，出现了这样一个怪圈：老板希望主管改进，主管希望下属改进，下属希望主管改进，每个人都希望别人怎样怎样，却总忘记改进自己。所以在经销商的“核心梁”思想指导下，核心们阳奉阴违不配合，于是制度不完善，执行不力又善变，责任不明确，业绩无考核，吃大锅饭等弊病，严重影响着企业的发展。
没梯也上房
要改变这种经营现状，当务之急就是要改善经销商企业老板的“核心梁”思想。我认为方法有三：
1．明确责任，不找借口。比如，如果明确了由财务定期提供销售数据，那么就没有什么月底啦，年底啦，忙着对账呀等等借口，必须无条件做到。
2．确立奖惩，落实迅速。关键在于迅速落实。老板一定要让员工明白，对于他们创造的价值会及时合理地体现，对于他们造成的损失，也一定要有个交待。
3．掌握资源，确立重点。怕他们撂挑子?那么就把资源自己掌握起来吧。80％的销量来自20％的客户。掌握详尽的客户资源，经常联系重点的20％客户，市场在手，核心的尾巴还会翘上天吗?(不过就这么个简单的事，又有几个经销商老板能够做到?)
最后一段献给所谓核心员工：赶快吧，在老板改进之前改进，努力提升自己的被利用价值。这样才可能继续享受被尊重的感觉，领取相对丰厚的高薪。永远记住，核心员工是老板和企业上房的梯，不是梁。要学会适应老板、公司和市场的“体重”。要知道关键时刻，没梯也上房。
水落石出曝出管理积习
李老板是全国知名乳品A品牌的市级经销商，年销售额2000万元。2006年7月，A公司调整渠道结构，在李老板区域又增设了两家经销商。眼看月销量从近200万元直线下降至不足70万元，李老板心如刀绞，但他还是和指定经销商顺利完成了交接，因为他是靠着A品牌从2万元做到身家百万的。
销量少了，李老板相应地减少了人手和运输车辆。按理说，人少车少，管理应该更容易了吧?原来财务、内勤、仓储忙得脚不沾地，现在事儿少了，但工资不少拿，效率应该更高了吧?但恰恰相反，仓储产品非正常破损不断，数目不清，财务、内勤牢骚连连．对于工作失误造成的责任，各部门相互指责推脱；工作效率低下……一时间，好像哪儿都是毛病。
李老板召开了部门主管会议，经过讨论，定下一条规矩：以后销售、财务、内勤、仓储等部门，有相互监督的权利和义务，各部门消极怠工或不配合工作的，开罚单。每月每个主管至少下两张罚单，少一张扣100元工资。
李老板本想以此来及时发现、解决问题，并促使各部门加强配合，减少工作失误。结果，又一次事与愿违。
到了月底，除较为强势的财务主管对销售部开了一张罚单，和销售部一名主管给自己开了两份罚单外，其他几个部门没有一张罚单。是不是这个约定起了威慑作用呢?非也，私底下各部门仍然牢骚不断，相互指责。李老板困惑了：为什么当初几十人管得好好的，现在只有十几个人了，反而却管不好了呢?
其实，李老板当初的几十个人也没有管好!只不过当初巨大的销售额掩盖了内耗，淡化了管理矛盾，李老板对一些虚耗的成本也没有感觉。当繁华褪去，销售额剧降，原来大家都认为不是问题的问题，也觉得难以忍受了。
核心不合心
但不管十几个人也好，上百人也罢，经销商老板都面临着一个共同的问题：当英明睿智的老板将一套套现代规章制度引人公司，一执行就南辕北辙。你要严肃纪律，追究责任人?多半不了了之。
当然，我们谈到“经销商企业管理制度执行难”这一问题时，不能对家族式管理视而不见。家族成员是经销商公司制度执行的掣肘，这个问题很多文章论述过了，而笔者想说的是，除此之外，非老板亲戚的核心业务员工，也是主要原因之一。
通过多年和经销商公司的接触，笔者发现每个经销商都有一两个业务核心员工，简称为“核心梁”，而且他们一般是外来员工，不是老板的亲人。他们是非家族的“外人”主管，担当着公司不可缺少的重要角色。因为“皇亲国戚”一般都在财务和仓储部门，所以这些“外人”大多在公司的销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础，主管销售的自然是这个企业的核心。
长期以来，这些“核心梁”往往是一幅受害者的形象，备受同情。人们往往指责经销商老板任人唯亲，赏罚不公。但经销商制度执行难的真正原因，往往出在这些核心梁身上。
“核心梁”思想为错误开了后门
像中等规模的经销商企业，除个别老板的人格魅力极其突出的，很少有员工和企业是有着共同愿景的，就如同当年孙正义站在板凳上对员工演讲要进世界百强时，员工视其为疯子一样，员工更看中的是实实在在的银子。甚至有的老板自己都不知道将来会是什么样子，将来要做成什么，所以只能让员工为现在打拼，而放弃未来。愿景，就是这个看起来虚无缥缈的东西，为很多管理和销售制度无法执行埋下了祸根。
在一个没人为未来着想、为未来负责的公司里，员工是不会把老板眼中的错误，看成真正的错误的。他们自有自己的逻辑。
笔者相信，大部分经销商老板都对核心主管们讲过：“我允许你犯错，但不能犯同样的错误。今天犯这个小错误可以避免将来犯更大的错误。”潜台词是，我很器重你，要好好干，才能对得起我，可不能再犯错了。可潜台词就是潜台词，核心主管们就是能不断地犯出不同的小错误来。
而犯了错误，他们可以找出100条理由证明自己没错。当然也有很多核心主管勇于担当，但不知细心的老板们注意到没有，主管们一直在努力担当不同的错误，但买单的多是公司。因为公司离不开他们，起码在一定阶段内离不开他们，要知道，在中小经销商企业中，一个核心员工可能干着几个人的活，所以老板对他们的要求是“最好别犯同样的错误”。
经销商老板为什么不敢痛下决心，找一两个核心开刀，杀一儆百呢?
长期以来，经销商老板一直都有一种“核心梁”思想。他们把公司的核心员工视为企业的大梁，大梁是不能没有的，换一次大梁也不是好玩的，能支撑企业，歪点，细点都行。谁都想要最好的大梁，可太贵，够自己的房用就行。真有大风大雨，只要大梁不塌，挺挺或许就过去了。
这个思想误区，恰恰是制衡经销商企业发展的重要原因之一。
上行下效带歪风气
不少经销商企业里有一个很有意思的情况：将比兵多。有的部门就一个人，那他就是主管，没兵没关系，小企业最不吝啬的就是职称。于是，林林总总的主管，加起来比基层员工还要多。这些主管在明而上又是朋友，平日里你来我往，谁也不会明火执仗地拆对方的台。这也是为什么A公司没人下罚单的原因之一。
主管之问和气一团，老板对主管的管教又是高高抬起，轻轻落下，这些都直接成为员工的行为准则。错误主管犯得，我也犯得。反正领导能担当，把我的也担了呗，实在不行，和领导套套近乎，一说一笑就过了——我不也是主管的“大梁”吗?领导不还指着我干活呢!
话说回来，也没有几个员工希望看见自己的公司倒霉。但在以上的处世原则下，出现了这样一个怪圈：老板希望主管改进，主管希望下属改进，下属希望主管改进，每个人都希望别人怎样怎样，却总忘记改进自己。所以在经销商的“核心梁”思想指导下，核心们阳奉阴违不配合，于是制度不完善，执行不力又善变，责任不明确，业绩无考核，吃大锅饭等弊病，严重影响着企业的发展。
没梯也上房
要改变这种经营现状，当务之急就是要改善经销商企业老板的“核心梁”思想。我认为方法有三：
1．明确责任，不找借口。比如，如果明确了由财务定期提供销售数据，那么就没有什么月底啦，年底啦，忙着对账呀等等借口，必须无条件做到。
2．确立奖惩，落实迅速。关键在于迅速落实。老板一定要让员工明白，对于他们创造的价值会及时合理地体现，对于他们造成的损失，也一定要有个交待。
3．掌握资源，确立重点。怕他们撂挑子?那么就把资源自己掌握起来吧。80％的销量来自20％的客户。掌握详尽的客户资源，经常联系重点的20％客户，市场在手，核心的尾巴还会翘上天吗?(不过就这么个简单的事，又有几个经销商老板能够做到?)
最后一段献给所谓核心员工：赶快吧，在老板改进之前改进，努力提升自己的被利用价值。这样才可能继续享受被尊重的感觉，领取相对丰厚的高薪。永远记住，核心员工是老板和企业上房的梯，不是梁。要学会适应老板、公司和市场的“体重”。要知道关键时刻，没梯也上房。