也许很多人都听说过“惠普之道”，它曾经把惠普带向辉煌，中国惠普曾经连续多年成为十佳合资企业、十大最受人尊敬的企业、最佳年度雇主、最佳企业公民等等。
　　在此不妨重申一下“惠普之道”：我们相信每一个人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。这是基于人性善的理念应运而生的管理哲学。不仅创始人如此，当时整个惠普的管理团队成员均如此，大家都按照“惠普之道”去善待员工，培养部下，让员工满意。
　　其实，西方企业为了自身健康可持续地发展，早在几十年前就开始关注员工利益，一方面是社会发展到一定阶段的必然产物和客观要求，另一方面大家都明白这样一个简单的道理：没有满意的员工，就没有满意的客户。而经过几十年的演变，西方企业的劳资关系已经变得非常和谐，不再是卓别林电影时代的那种残酷剥削的劳资关系，幸福企业成为很多企业的追求。很多企业都有员工持股计划，优秀的员工可以得到股权奖励，成为小股东之一，到最后员工和企业逐渐融为一体，劳方和资方的界限逐渐模糊，大家为了一个共同的目标而努力奋斗，很多跨国公司甚至没有工会组织，因为大家觉得没有必要。
　　最近这些年，随着华尔街对实体企业的影响越来越大，企业董事会和决策层的价值观念和行为方式都发生了巨大的变化。当惠普的两位创始人相继离世之后，惠普的董事会和最高决策层成员逐渐背离了原来的企业宗旨，放弃了世界闻名的“惠普之道”，开始被华尔街左右。
　　当今世界跨国公司的CEO大多数都是靠股权激励来获取个人利益，这种激励模式把大家逼到了股东利益最大化这条道路上：CEO要想获得个人利益，就不得不在股东看重的短期利益上做文章，只要股票价格上去了，CEO就会有巨额回报。这种短期利益导向的机制迫使CEO们都围着华尔街转，即使这样会伤害企业的长远利益和核心利益也在所不惜，因为职业经理人不像创始人那样更关心企业的长远利益和可持续发展。所以从某种意义上讲，家族式企业更在乎企业的长远利益和可持续发展，因为他们不想让短期利益伤害长期利益，还想把公司传给自己的下一代。
　　通过上述介绍，我希望大家明白这样一个道理：股东利益最大化是西方国家的企业发展到一定阶段之后才提出来的，即在创始人及其家族成员逐渐淡出甚至完全退出董事会之后才开始流行起来的。而中国企业今天所处的历史发展阶段与西方企业完全不同，千万不要简单套用他们的理念。再过30年，当很多知名中国企业的创始人逐渐淡出企业，当企业的投资者与经营者完全分离的时候，外聘的CEO大谈股东利益最大化也不迟。现阶段，中国企业需要做的恰恰是回到原点，把员工利益放在首位，给每一位员工做一份职业生涯规划，赢得员工的忠诚。哪家企业能认清员工利益最大化与企业健康发展的逻辑关系，哪家企业就能赢得员工的忠诚，就能激发员工的主人翁精神，就会焕发出无穷的活力和创造力，进而走向世界，征服世界。
　　海底捞的成功，在我看来就是简单地回归到了管理的起点，因为遵循了客观规律，所以赢得了员工的信任和忠诚，赢得了社会的尊重和客户的喜爱。
　　我一再强调这样一个理念，西方的经营管理理念是有边界的，学习西方的管理体系首先要知道其前提条件和边界条件，决不能拿过来就用，要理解其背后的逻辑，同时要找准时机。因为不同阶段的企业核心问题不同，关注点自然不同，所以不能盲目学习，要有空间和时间的概念，更不能赶时髦。
　　要知道，早在30多年前，当发达国家完成了战略转型，从大众化市场走向小众化市场的时候，知识型员工成为企业的主力，创造取代了制造，为不同的小众化群体提供差异化产品成为绝大多数企业普遍认同的经营管理理念，这就是后工业化时代的典型特征。因此，尊重员工，平等相待，这在西方企业里成为自然而然的事情。因为创新需要宽松的环境，需要发自内心的激情，就像他们做产品时一定会首先考虑目标客户群一样
　　但是对于刚刚进入市场经济环境的中国企业来说，目前还处在粗放式发展的初级阶段，还考虑不了那么多，直到“人口红利”结束，直到有一天大学生不够用，而农民工过剩的时候，中国企业才会真正完成从中国制造向中国创造的转型。到那时，知识型员工将成为中国企业员工的主体。
　　所以我们企业家和经理人现在必须把人力资源管理的转型与升级提上议事日程，把培养知识型员工、善待知识型员工当做未来十年的主要工作来抓。股东利益固然重要，但是股东利益从何而来？来自于满意的客户。而满意的客户从何而来？来自于满意的员工。所以强调股东利益最大化而忽视员工利益最大化，是本末倒置的做法，是欲速则不达的短视行为。