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连发超市是一家以经营超市为主的企业，最近并购了一家以经营便利店为主的企业，面临着并购后新的难题。
并购前连发超市，福华便利的情况。
连发超市，总部下管200家超市门店(门店面积在200-1000平方米之间)，分别位于本市及周边地区，距总部200米设有配送中心，有300家供应商。总部有2台服务器、10台工作站，门店后台有一台PC机为系统后台，POS机1-45个。操作系统Window NT，数据库SQL Server。现有的进销存系统是购买的某专业软件公司现有的软件。以下手工方式与供应商定货和日常管理。
福华便利，总部下管100家便利门店(门店面积在100平方米以内)，散布在本市市区，总部后院设有配送中心，有200家供应商。总部有1台服务器、6台工作站，门店各有PC机和POS机一台。操作系统Window NT，数据库SQL Server。现有的进销有系统为几年前采购的某软件，近年自行二次开发维护。以手工方式与供应商定货和日常管理。
“你好，采购部吗，我这是彩虹路便利店，我们这之前要了10箱百事可乐，怎么给我们送来了10箱可口可乐?我们的百事可乐都断货好几天了。”“哦，你等一下，我只负责超市的采购，我找管便利店采购的人回答你”，小马放下电话去找另外一名同事……
小马是连发超市公司采购部的一名采购主管，连发公司下属有200家超市，近期企业出于发展需要，并购了福华便利店有限公司(有100家店)。虽说成立了集团公司，超市和便利两块仍保持各自业务系统的相对独立运作，2套采购人马目前坐在一个办公室里办公。
小马感到最近这种拿错单子、送错货、送错地方等现象经常出现。不仅下面的门店怨声载道，供应商也常打电话来抱怨。而超市和便利两块业务中有相当供应商重合，各自采用不同的采购、结算和管理方式来开展工作，明明是一家供货商却要分别跟负责超市和便利店采购的人员打交道，不仅造成资源浪费，也不利于他们内部数据的汇总和共享；而且是用传真、电话这样的传统方式。沟通慢、信息不准确，工作效率不高，物流周转慢。小马担心这样下去，公司在供应商中的形象和品牌会日渐降低。对集团而言，在这样的网状沟通体系中，往返单据的纸张成本、电话、传真成本越来越大，效率低，一片忙乱，与供应商日常沟通效率低，如集团要发一个公文或通知给所有供应商，只能逐家地发传真，挨个地确认，而且集团需相当人力来处理与供应商的日常沟通与协调，由于2套采购人马，不仅浪费资源，而且对两大块业务数据的统一汇总和统一分析造成人为割裂；定货环节有多种不同的定货要货模型(总部发起定货、门店发起要货、供应商发起定货、第三方物流发起定货)，这么多定货模型都通过人工管理来协调实现将不可想象，定货要货的精细化管理无从开展；财务部门每到财务集中付款日，门口就排起长队，公司每月要抽出相当人力和时间来应付接待。
对供应商而言，供应商有意见和建议返回，只能向集团管理部打电话或发传真，与连发公司进行对帐，供应商要定期拿单据来与公司总部财务对帐，要不断打电话问何时付款，还需在财务集中付款日到总部办理款项，要在公司总部财务部门口排很长时间的队，即麻烦又费时。
小马感到内部迫切需要一个统一的平台，对内部分散的资源进行整合，对外部需要一套统一的“语言”。但是具体如何去实现，是先做供应商的管理平台，还是先做业务系统的整合，还是两者同时做?一向爱动脑筋、关心企业发展的小马心里没底，觉得需要与集团的IT负责人好好谈谈。
[经理人看法]
胡新生 上海海鼎信息工程有限公司高级项目经理
并购的最大问题就是并购后的整合。目前连发超市采购部发生的混乱实际上就是并购后的整合问题。我认为可以按以下步骤来解决这个问题：
明确并购重组的目标和组织架构
连发公司并购的福华公司和自己不是同一业态，一个是超市一个是便利，在店面管理和目标客户都有很大差异，但在采购资源和内部物流资源方面有很好的整合基础。所以可以将采购和物流整合作为并购重组的重点。
在明确这个目标之后，就要考虑组织架构问题。一般来说，有两种可能的方案：
强重组方案：成立统一采购平台，合并两家公司的采购部门，成立三个组：统采商品管理组、超市业务组、便利业务组。这种方式最大优点是采购资源充分整合，能充分发挥统一采购的优势，一般这种方式也需要统一配送和结算的支持。同时也带来业务流程的剧烈变化，人员岗位的剧烈调整。
弱重组方案：不改变目前两家公司相对独立的情况，各自的采购部还是按原来的方式运行，但成立一个统一采购组。这种方式最大的优点是对原来两个公司的业务影响不大，但又能达到统一采购带来的一些好处。
设计新的业务流程
在确定目标和重组后的组织架构后，就可以开始设计新的业务流程。在设计过程中需要考虑以下几个方面的问题：
目前的业务是如何完成的，存在哪些问题?最优的目标流程是什么?
最优流程中哪些步骤可以通过信息系统来支持和实现?
最优流程对人员的要求是否能满足?
从目前的流程达到最优流程，是否要分步走，如果是，分步走的计划，以及过程中信息系统如何支持?
信息系统先行整合业务流程后行实施
信息系统和业务流程的关系可以用路和车的关系来比喻。如果是山路，就只能用牛马车；是公路，就可以开汽车了，如果路况不好，高级的轿车是没法开的；是高速公路，高级轿车的效率与舒适马上能淋漓尽致地体现了；如果变成轨道交通的话，就要换成轨道交通工具了，运能和效率又是汽车没法比拟的了。
从这个比喻可以看出，业务流程设计过程是造车的过程，上信息系统是造路的过程，车子能开，必须要有路。也就是说业务流程的整合需要信息系统先行整合。如果信息系统是山路，业务流程设计成牛马车就可以了，设计成轿车，就需要考虑修高速公路。
业务流程的持续优化
系统的建设和业务流程的优化都不是一次性的，需要长期、持续地投入和调整。并且随着市场、公司战略的调整而变化，信息系统的弹性和系统供应商的配合是非常重要的。
王茁 上海家化联合股份有限公司副总经理
看过连发超市并购福华便利的历程，我觉得这是一个不幸的商业事件，这种不幸是由三种缺失造成或组成的。
第一个缺失：战略计划的缺失。以经营超市为主的连发超市兼并福华便利店只是出于对外资零售企业大举进入的一种恐惧，出于对其他零售企业所作所为的一种模仿，处于在竞争中获得生存和发展的一种希望，并不是出于对外界环境和自身状况进行认真分析和仔细思考后的明晰战略。连发公司应该在兼并前做好充分的分析和论证(如果自身缺乏这种能力，不妨找一家合适的咨询顾问公司帮助)，找出最合适的兼并对象并为事后的整合做好最充分的准备。我们从这一则案例中，看不出连发公司做过这样的“家庭作业”，所以并购后也现这样那样的问题，并不奇怪。
第二个缺失：高层管理作用的缺失。在并购过程中，我们从头到尾看到的都是连发超市负责采购的一名主官小马在思考、在忧虑，看不到公司高层主管的身影。任何两家公司的合并都不是那么容易的，所以高层必须高度重视，决不可掉以轻心，如果采取“听之任之”的态度和做法，就一定会出现象这则案例中所出现的混乱局面。
第三个缺失：业务整合的缺失。合并后的连发超市和福华便利从业务上并没有实现什么整合或协同。把两套采购人马放在一个办公室里办公，并不解决任何问题。从案例中看，两家公司首先缺乏业务上的整合：重合的供应商的采购业务没有整合，补货配货业务没有整合，内外沟通没有整合。
并购前连发超市，福华便利的情况。
连发超市，总部下管200家超市门店(门店面积在200-1000平方米之间)，分别位于本市及周边地区，距总部200米设有配送中心，有300家供应商。总部有2台服务器、10台工作站，门店后台有一台PC机为系统后台，POS机1-45个。操作系统Window NT，数据库SQL Server。现有的进销存系统是购买的某专业软件公司现有的软件。以下手工方式与供应商定货和日常管理。
福华便利，总部下管100家便利门店(门店面积在100平方米以内)，散布在本市市区，总部后院设有配送中心，有200家供应商。总部有1台服务器、6台工作站，门店各有PC机和POS机一台。操作系统Window NT，数据库SQL Server。现有的进销有系统为几年前采购的某软件，近年自行二次开发维护。以手工方式与供应商定货和日常管理。
“你好，采购部吗，我这是彩虹路便利店，我们这之前要了10箱百事可乐，怎么给我们送来了10箱可口可乐?我们的百事可乐都断货好几天了。”“哦，你等一下，我只负责超市的采购，我找管便利店采购的人回答你”，小马放下电话去找另外一名同事……
小马是连发超市公司采购部的一名采购主管，连发公司下属有200家超市，近期企业出于发展需要，并购了福华便利店有限公司(有100家店)。虽说成立了集团公司，超市和便利两块仍保持各自业务系统的相对独立运作，2套采购人马目前坐在一个办公室里办公。
小马感到最近这种拿错单子、送错货、送错地方等现象经常出现。不仅下面的门店怨声载道，供应商也常打电话来抱怨。而超市和便利两块业务中有相当供应商重合，各自采用不同的采购、结算和管理方式来开展工作，明明是一家供货商却要分别跟负责超市和便利店采购的人员打交道，不仅造成资源浪费，也不利于他们内部数据的汇总和共享；而且是用传真、电话这样的传统方式。沟通慢、信息不准确，工作效率不高，物流周转慢。小马担心这样下去，公司在供应商中的形象和品牌会日渐降低。对集团而言，在这样的网状沟通体系中，往返单据的纸张成本、电话、传真成本越来越大，效率低，一片忙乱，与供应商日常沟通效率低，如集团要发一个公文或通知给所有供应商，只能逐家地发传真，挨个地确认，而且集团需相当人力来处理与供应商的日常沟通与协调，由于2套采购人马，不仅浪费资源，而且对两大块业务数据的统一汇总和统一分析造成人为割裂；定货环节有多种不同的定货要货模型(总部发起定货、门店发起要货、供应商发起定货、第三方物流发起定货)，这么多定货模型都通过人工管理来协调实现将不可想象，定货要货的精细化管理无从开展；财务部门每到财务集中付款日，门口就排起长队，公司每月要抽出相当人力和时间来应付接待。
对供应商而言，供应商有意见和建议返回，只能向集团管理部打电话或发传真，与连发公司进行对帐，供应商要定期拿单据来与公司总部财务对帐，要不断打电话问何时付款，还需在财务集中付款日到总部办理款项，要在公司总部财务部门口排很长时间的队，即麻烦又费时。
小马感到内部迫切需要一个统一的平台，对内部分散的资源进行整合，对外部需要一套统一的“语言”。但是具体如何去实现，是先做供应商的管理平台，还是先做业务系统的整合，还是两者同时做?一向爱动脑筋、关心企业发展的小马心里没底，觉得需要与集团的IT负责人好好谈谈。
[经理人看法]
胡新生 上海海鼎信息工程有限公司高级项目经理
并购的最大问题就是并购后的整合。目前连发超市采购部发生的混乱实际上就是并购后的整合问题。我认为可以按以下步骤来解决这个问题：
明确并购重组的目标和组织架构
连发公司并购的福华公司和自己不是同一业态，一个是超市一个是便利，在店面管理和目标客户都有很大差异，但在采购资源和内部物流资源方面有很好的整合基础。所以可以将采购和物流整合作为并购重组的重点。
在明确这个目标之后，就要考虑组织架构问题。一般来说，有两种可能的方案：
强重组方案：成立统一采购平台，合并两家公司的采购部门，成立三个组：统采商品管理组、超市业务组、便利业务组。这种方式最大优点是采购资源充分整合，能充分发挥统一采购的优势，一般这种方式也需要统一配送和结算的支持。同时也带来业务流程的剧烈变化，人员岗位的剧烈调整。
弱重组方案：不改变目前两家公司相对独立的情况，各自的采购部还是按原来的方式运行，但成立一个统一采购组。这种方式最大的优点是对原来两个公司的业务影响不大，但又能达到统一采购带来的一些好处。
设计新的业务流程
在确定目标和重组后的组织架构后，就可以开始设计新的业务流程。在设计过程中需要考虑以下几个方面的问题：
目前的业务是如何完成的，存在哪些问题?最优的目标流程是什么?
最优流程中哪些步骤可以通过信息系统来支持和实现?
最优流程对人员的要求是否能满足?
从目前的流程达到最优流程，是否要分步走，如果是，分步走的计划，以及过程中信息系统如何支持?
信息系统先行整合业务流程后行实施
信息系统和业务流程的关系可以用路和车的关系来比喻。如果是山路，就只能用牛马车；是公路，就可以开汽车了，如果路况不好，高级的轿车是没法开的；是高速公路，高级轿车的效率与舒适马上能淋漓尽致地体现了；如果变成轨道交通的话，就要换成轨道交通工具了，运能和效率又是汽车没法比拟的了。
从这个比喻可以看出，业务流程设计过程是造车的过程，上信息系统是造路的过程，车子能开，必须要有路。也就是说业务流程的整合需要信息系统先行整合。如果信息系统是山路，业务流程设计成牛马车就可以了，设计成轿车，就需要考虑修高速公路。
业务流程的持续优化
系统的建设和业务流程的优化都不是一次性的，需要长期、持续地投入和调整。并且随着市场、公司战略的调整而变化，信息系统的弹性和系统供应商的配合是非常重要的。
王茁 上海家化联合股份有限公司副总经理
看过连发超市并购福华便利的历程，我觉得这是一个不幸的商业事件，这种不幸是由三种缺失造成或组成的。
第一个缺失：战略计划的缺失。以经营超市为主的连发超市兼并福华便利店只是出于对外资零售企业大举进入的一种恐惧，出于对其他零售企业所作所为的一种模仿，处于在竞争中获得生存和发展的一种希望，并不是出于对外界环境和自身状况进行认真分析和仔细思考后的明晰战略。连发公司应该在兼并前做好充分的分析和论证(如果自身缺乏这种能力，不妨找一家合适的咨询顾问公司帮助)，找出最合适的兼并对象并为事后的整合做好最充分的准备。我们从这一则案例中，看不出连发公司做过这样的“家庭作业”，所以并购后也现这样那样的问题，并不奇怪。
第二个缺失：高层管理作用的缺失。在并购过程中，我们从头到尾看到的都是连发超市负责采购的一名主官小马在思考、在忧虑，看不到公司高层主管的身影。任何两家公司的合并都不是那么容易的，所以高层必须高度重视，决不可掉以轻心，如果采取“听之任之”的态度和做法，就一定会出现象这则案例中所出现的混乱局面。
第三个缺失：业务整合的缺失。合并后的连发超市和福华便利从业务上并没有实现什么整合或协同。把两套采购人马放在一个办公室里办公，并不解决任何问题。从案例中看，两家公司首先缺乏业务上的整合：重合的供应商的采购业务没有整合，补货配货业务没有整合，内外沟通没有整合。