中国的企业文化建设，在未来30年将面临三大瓶颈和挑战。对大多数企业而言，处理好了会获得很快的发展，处理不好可能会遭受挫折。
　　挑战一：跨文化管理。跨国公司到中国的越来越多，同时，随着中国经济的发展，随着国际化步伐的加快，我们也在呼唤自己的世界级跨国公司，尤其是呼唤民营跨国公司的诞生。因此，跨文化管理是我们能否成就大型跨国公司的核心要素。
　　大家都提国际化，那我想问问，你们公司的领导能和国外人用英语、日语自如交流吗?美国有本书叫《世界是平的》，作者讲了一个非常令人深思的观点：世界是平的，但是对中国企业家来讲，不是平的。为什么?英语是横跨在中国企业家面前的一座大山。英语不仅是语言，它还代表着机会。你靠翻译，有一些信息已经被剥离了，你就失去机会了。为什么最近这两年，随着网络发展，英语经济异军突起?英语文化是一个非常重要的原因。清华大学在过去10年国际化步伐很快，英语授课的比例超过50％。本科生在四年当中，去国外交流的超过50％到60％。这在我国教育界是走在了前面。
　　未来，企业想成为一个跨国公司，就必须学会跨文化管理。联想高层的18个副总裁里面，有12个是非中国人。韦尔奇曾经说，GE是世界上最好的公司，但是我们必须把最聪明、最优秀的人才派到国外，确保他们接受适当的培训，能够成为带领GE在未来继续经营的管理者。而我们中国的企业在这方面还差得很远。在调查30岁以下的年轻人出国干什么时，88％的人回答做商务旅行，并且不跟国外的同行交流和建立商业网络。
　　在跨文化的管理和融合上，中国企业的教训实在太多了。前两年TCL购并汤姆森，上海汽车购并韩国的双龙汽车，基本上都以失败告终。很重要的原因是出在跨文化管理上。台湾有一个明基，2005年并购了西门子的手机业务，但是10个月以后，明基的老板投降了。西门子是世界有名的企业，但它的思维已经落后于IT经济时代。开发一个手机，它要用六个月的时间，而市场只给它两个月时间。德国人非常严谨，非常细致，不做完美不推上市场，但在IT经济的大潮中他们落伍了。明基并购西门子的失败说明，明基对西门子的文化还是了解不透。这都是非常深刻的教训。
　　跨文化管理，要充分尊重人家的文化。中国的传统文化和西方的传统文化都有优势的地方。典型的西方文化是就事论事，而中国人特别重视人际关系。西方人喜欢直来直去地表达思想，中国人讲究喜怒不形于色。联想并购IBM的PC业务后，开会时联想去的高层经理有意见也不说话。美国人认为，你不说话就是表示同意。当矛盾出来后美国人就问，你不同意为什么当时不提出来?联想的人讲，我当时是给你面子。这跟传统文化有密切关系。西方跨国公司的管理者和员工都是直接沟通，管理者对员工有什么评价都直接说。中国人的管理方式是档案管理，有人犯过什么错误，偷偷在档案上记上一笔。这也是文化的差异。杨元庆曾提出一个跨文化管理原则，据企业内部讲非常有效，即坦诚，有话直说，尊重，在尊重的基础上原则互不让步，但是要有小妥协。对联想的并购，从财务报表来看，投资已经收回来了，但是最终成功与否，重要的就是看它的跨文化管理是不是成功了。
　　挑战二：创新文化的打造。我们由一个制造型大国，变成一个有核心竞争力的、有自主创新品牌的大国，这是非常关键的一点，也是一个瓶颈。美国《商业周刊》讲，中国经济份量大，但你看看世界500个最著名的品牌当中，哪一个是中国企业的?中国人是最聪明的民族，但重要的是如何把一个人口大国，变成一个人力资源大国，这是一个巨大的挑战。现在全世界80％的研发投入都来自于发达国家，90％的专利发明来自于发达国家。美国前总统克林顿1992年上台时提出了《技术与国家战略》和《科学与国家战略》的报告。他说，二战以后美国50年来的历史经验表明，给美国带来高附加值、可持续发展的重要因素，就是创新和技术发展。从生产组装大国到创新国家是未来30年中国最重要的战略，打造创新能力，是对中国企业最严峻的挑战。创新能力不仅依靠机器和厂房，更主要的是依靠人脑、电脑加网络，生产方式已经转变了。我们到高科技企业里，很多老专家问我们，你们不觉得它挺可笑嘛，除了一个破楼，它还有什么，这和皮包公司有什么区别?他这么一问，我们觉得啼笑皆非。这些公司和传统的电力企业、煤炭企业不一样了。高科技企业主要靠人的大脑、电脑和网络。因此，现在管理学界诞生了一门新的学问，叫知识管理、大脑管理或智慧管理，都是需要创新文化的支撑。
　　探讨创新文化，我愿意非常粗略地和大家回顾—下中国的传统文化。最近两年有国学热，我承认这个事情确实非常必要。中华文明是世界文明中不可企及的高峰，但我们不得不承认，在创新文化这方面，中国的传统文化有它的致命弱点。一个是中国传统的封建体制，官本位根深蒂固。什么叫官本位?就是由官或者是以行政为主导的文化。官本位和一元化的价值观，必然对企业的创新带来不利影响。
　　中国历来重视农业文明，缺乏积极进取的商业文明。农业文明吃饱饭就可以了，而商业文明特别强调创新。企业靠什么来竞争?别人生产的东西，你也生产了，你就没有什么优势，你只有通过创新才能获得优势。靠技术垄断获得发展，一直是资本主义商业文明最重要的逻辑。笔记本电脑非常简单，之所以卖那么贵，就是因为版权在里面，这就是积极的商业文明。
　　我们的传统文化确实挺好，延续了我们民族的血脉，但它缺乏容忍文化，“成者王侯败者寇”渗透在我们每个人的血液中。西方尤其是美国的IT经济发展那么块，最值得我们学习的地方就是“试一试”的文化。不成功不要紧，试一试。这样的文化在东亚是很少见的。你很难想象哈佛大学法学院的本科生比尔·盖茨，竟能辍学搞自己的事业。假设一个清华的学生辍学去创业，家庭、社会都不会理解。日本为什么在IT经济时代落后呢?就是日本也缺乏这个“试一试”的文化。
　　我们的文化比较适合追赶型的、学习型的、模仿型的企业，你想搞突破性的创新很难。很多东西需要我们去反思。创新所追求的文化是什么?重要的是价值观多元交汇，有不同观点才行。西方人的学术文化，就是让大家进行公平的辩论和交流，你做的再完美，我也要找出和你不同的地方。一个是趋同，一个是求异。不仅要求同，更重要的是探索求异。不仅要尊重仰慕权威，更重要的是要敢于挑战权威。
　　历史上晋商、徽商很讲诚信，这确实是现在商业中缺乏的一种文化，遗憾的是晋商、徽商都缺乏创新。海尔是我们国家接近500强的企业，它的文化讲永远的战战兢兢，永远的如履薄冰，你的下一道工序是消费者，等等。这样的文化适用于生产，适用于制造，适用于仿造别人的产品。但是，“如履薄冰”这样的文化，不适合创新。好多企业家、好多专家都在谈创新，但做的和说的往往不一样。
　　中国企业未来的文化创新有一点非常关键，就是改善组织的机制，统一的、直线职能的金字塔方式必须改善。GE的韦尔奇—上任就宣布，从现在开始，GE在全世界的任何一个员工汇报问题到我这里不能超过5个层次。这就是扁平化的典型例子。而我们中国很多企业，稍微有点成就，就想成立一个处，成立一个科。我们这样一个层级体制，实际上是越做层级越森严。 挑战三：商业生态文明的提升。一些咨询公司把企业文化定位于如何鼓励自己的员工，实际上企业文化不仅仅是这些，重要的是应打造自己的商业生态文明。三聚氰氨奶粉事件，是中国食品企业问题的冰山一角。除了产品安全之外，还有全球气候等诸多问题。据专家的预测，如果全球变暖，北极、南极的海平面上升，带来的问题就会非常麻烦。这些就涉及到商业生态文明的提升。
　　我说的商业生态文明，包括这么几个方面。一个是管理文明，说管理文化也可以。昨天我非常高兴听到开滦范各庄矿王书记讲，他们的工人出井后洗完澡，还能按摩，而且他们还带着工人到人民大会堂来听音乐。挖煤的工人也是人，也需要尊重，也需要文明的管理。我们不能把企业文化搞成老板控制员工的东西，而要变成互相尊重的管理文明。有的公司治理不清楚，好象谁都有职责，但谁说了也不算；有的企业领导要求别人马列主义，而自己是三妻四妾，这些东西都是管理文明的倒退。
　　还有一个是社会责任的文明。企业在盈利、为股东创造价值的时候，还要兼顾产品的合格，要考虑员工的利益，要考虑企业合作对象和社区的利益，还要考虑到环境，这是非常重要的。很多企业意识不到这一点。我敢断言，不出两年，全球企业的非绿色产品就不可能出口，肯定是这么一个趋势，马上就要体现在竞争规则当中。现在，沃尔玛就已经派社会责任调查员来监督企业了。环境问题是社会责任的一部分，是值得每一个企业认真思考的大问题。