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【摘要】本文以在人才培养工作中存在的问题剖析为切入点，围绕人才培养体系建设，深入讨论和分析人才培养工作的重要性和必要性，通过建立分类分层分级的课程体系、深入应用“培训”积分制、拓宽人才培养渠道等系列措施对人才培养体系进行持续完善和创新，以期营造良好的人才成长环境，为吸引和留住优质人才发挥巨大的作用。
【关键词】人才培养; 培训体系; 课程体系
一、引言
有大量数据表明，国有企业在培训方面的投资成本不比外资企业少，然而人才培养的过程和结果却差强人意，预期远低于实际。《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训系统性不强、针对性不够、有效性不实而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力。本文以培训“三性”为推手，创新人才培养评价体系，采用按需培养、精准培养、滚动培养的模式，促进人才梯次成长，提升人才队伍的整体能力和素质，努力打造与企业战略发展相匹配、相适应的人才队伍。
二、研究目的及意义
（一）企业战略发展的需要
为适应未来十年跨越式发展和加速战略转型对人才培养评价的要求，必须变革思想，破除束缚人才培养的思想观念和体制障碍，构型创新型人才培养评价体系，最大限度地激發和释放人才创新、创造和创业活力，充分发挥人才在企业的引领、示范、辐射和带头作用，最终实现人与企业双赢。
（二）企业技艺传承的需要
很多企业重视核心骨干人才的发展，搭建了合适的传授渠道，但是如何激励促进这些优秀内部资源得到开发和利用，隐性和显性知识得到传承，发挥这些行业领军人才的引领、示范、辐射和带头作用，为企业人才队伍的深度培养提供强劲支持，还需要结合公司实际情况深入探讨。
三、人才培养的相关理论分析
（一）人才培养的内涵
人才培养包括培训与发展两部分，培训和发展相辅相成。由于二者的本质含义相同，都是通过对员工展开一系列活动从而满足组织对人力资源的需要，进而提高组织的竞争优势。一般情况下，企业都是把培训与发展看成是一个统一整体，培训对企业和员工也有着重要意义，发展理念贯穿在培训的各个环节。
（二）培训的基本原则
培训作为开展人才培养的重要手段之一，明确的培训原则（简称“三性”）能够助推企业人才培养体系的顺利实施，确保人才开发的实施效果。
1.系统性原则
系统性原则也称为整体性原则，指的是企业应将培训工作视为一个系统的过程。人才培养工作必须循序、系统、有序地进行。在贯彻系统性原则的过程中，要注意处理好人才培养的方式方法与培训实施效果、培训知识的逻辑顺序和能力发展顺序这几者之间错综复杂的关系。
2.针对性原则
所谓针对性原则， 指的是企业要密切联系员工的实际工作情况，根据员工的岗位类别、职位层级、工作能力、绩效表现以及个性特点等来选择合适的培养方法和手段。人才培养体系应针对公司员工特点及需求设计，符合工作中的特有要求。
3.有效性原则
有效性原则也称实用性原则，指的是企业在进行人才培养时应从实际应用角度出发，力求所培养的人才必须用得上、干的好。企业在进行人才培养时应从满足企业业务发展的实际需要出发，立足于企业发展的实际，以发展需求为根本着力点开展人才培养工作，做到按需施训、精准培养。
（三）培训的评估方法
柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1976年提出培训效果四级评估模型，并逐步深化四层评估模型在公司各类培训课程中的应用。该模型从评估的深度和难度看，包括反应层、学习层、行为层和结果层4个层次。
1.反应评估。反应评估是第一级评估，即在课程刚结束，了解员工对培训项目的主管感觉或满意程度，主要通过问卷调查的方式实施。
2.学习评估。学习评估是第二级评估，用来评估员工在知识、技能、态度和行为方式方面的收获。
3.行为评估。作为第三级评估方式，行为评估主要是评价员工在工作中行为方式有多大程度的改变。通过员工在工作中所接触的上下左右人员的感受，配以绩效考核等方式。5S知识、保密知识及内训师培养课程大多采用此种评估方法。
4.效果评估。在这一层面上升到组织层面，通过员工的绩效考核或组织的业绩指标提升来判断培训效果所带来的益处，识别评价起来工作量大，难度系数高。
四、人才培养方面的问题
（一）课程体系有待深度开发
很多企业不断致力于构建相对合理、科学有效的课程体系，取得了阶段性成果，初步形成了分序列的课程体系。但是目前运行效果来看，课程安排还需要不断的完善，分类情况需要进一步细化，课程的内容需要增补，结合岗位工作内容不断的提炼和萃取，课程体系的应用需要从制度流程上给予更多的支持，以确保培训的组织工作能够与课程体系的设计很好的结合。
（二）培训组织方式有待创新
由于企业培训的资源有限，为利用好优秀的讲师资源和场地资源，让更多的员工参与学习，每次培训的参训范围都会扩大到相关人员，导致培训的针对性减弱。授课人数过多，老师的关注度也无法照顾所有学员，导致培训的反映效果欠佳。培训组织习惯于以宣讲为主，缺少互动讨论、案例分析、头脑风暴等形式。
（三）培训效果评估有待加强
培训成果转化指的是参培人员有效且持续地将培训过程中所学到的知识、技能、能力等运用于工作的过程。培训工作比较注重课堂反映，培训组织者一般认为培训结束，培训流程便已结束。对员工的培养普遍停留在培训层面，培训后在实际工作中的应用效果缺乏后续追踪，不能充分利用培训评估来推动持续改进。导致培训组织者和企业管理者对培训开展效果缺乏信息掌握。 五、本次实践的主要做法
（一）建立健全人才培养保障体系
按照长、家、匠分立的思路畅通各序列人才发展通道，建立员工培训培养的相关管理办法、内训师管理办法等。固化较为成熟的培养流程和培训方法，从制度之间的挂钩入手，把员工的年度评价、职位等级晋升与参与培训的情况挂钩，通过培训管理制度修订建立了24学分的最低门槛，这样给了员工自我学习成长的动力和压力。
（二）搭建分类分层分级的课程体系
首先，建立培训课程体系“屋”（如图），构建了新员工类、专业技能类、技术管理类、领导力类等五大类培训课程体系。每个类别的课程体系都有与之对应的适用范围、能力要求及发展培养目标。例如：领导力类课程体系适用范围涵盖技术管理、科研生产服务、经营管理等，课程的设置以领导力能力提升为宗旨，旨在为公司培养各级管理人才。
其次，基于现有岗位胜任能力库，建立以职位等级分层、职位序列分类和专业岗位分类的三维课程体系模型，初步形成200多个具体到岗位培养的课程体系，形成各岗位人才培养课程矩阵，例如领导干部岗位培训课程学习矩阵。
人力资源部将前期建立的课程学习地图导入网络学习平台，网络学习平台供应商根据公司建立的课程框架，从现有课程中，根据课程深浅程度筛选出与员工岗位级别吻合的课程，方便学员随时随地进行自我能力提升。
（三）深化“培训学分制”的应用
培训学分制基于岗位需要和个人能力发展需要，学分可以通过参加企业内外部培训、学历教育以及内部承认的其它培训来获取学分。培训学分制的应用，使得员工可以根据自身的实际情况进行学习，形成了相对较为完整的知识体系。
1.提高培训管理水平，搭建信息化管理系统
“培训学分制”的实施与传统的培训方式相比，更加复杂，需要设立专门的管理培训学分的团队，针对学分制可能涉及的每项内容设计完善的管理机制。员工所有的培训记录均会被录入专门的计算机系统，网络学习平台的学习数据可以快速从后台获取，这些都为企业深化学分制管理提供良好的硬件。
2.强化“培训学分制”的激励效应
企业为鼓励员工自觉参与培训并取得实效，在线上讲授、培训，线下讲授、培训，推送优秀课件，参与培训管理等多个方面均设置了奖励学分，同时增强了学分制的约束力，将员工参加培训的情况以及学分的获得情况与员工自身及主管领导的各种利益挂钩。将培训学分考核结果纳入员工本人培训档案之中，作为其技术等级评定、职位晋升、评优提干、年度评价的重要依据之一。
（四）优化内训师队伍
在梳理现有内训师队伍的基础上，首先改进了内训师的选拔培养方法，从源头上把握内训师的质量，甄选或优化出新的队伍，并对其进行内训师培训方面的相关技能进行提升，引进针对内训师的TTT培训项目。结合标杆企业的经验，形成了内训师发展方法：
1.挑选潜在的内训师。重点考察内训师的能力，包括工作经验与教育背景、沟通技巧与培训能力、专业知识结构等;
2.培训潜在的内训师。引进TTT培训项目，通过外培与内培多种方式，着重了解内训师技能缺失部分，通过微课程制作等多种丰富的教学评估形式有针对性的开展培训;
3.实践应用及评估。内训师库分为初级、三级、二级、一级和特级讲师5个等级。通过开展潜在培训师试讲模式，结合多方对其评估意见，进行认证及纳入公司相应的内训师库。
（五）完善培训效果评估
强化培训效果評估工作。改变以往只注重反应层评估的方式，在培训管理制度中明确要求对培训项目中评估环节的设计，要求培训组织者针对不同的项目采取适当的方式进行评估，从项目的策划阶段就根据实际情况选择合适的评估方式进行效果评估。
根据课程体系设置的框架，主要采用前3个层次对培训效果开展评估。
反应评估。基本所有的培训项目都会设置反应层评估，主要收集学习现场的反馈情况，作为后续改进的依据。
学习评估。对于一些专业技能培训，例如车工、钳工等，公司采用采用结业考试、实操考试等方式直观了解受训人员掌握培训内容的程度。
行为评估。5S知识、保密知识及内训师培养课程大多采用行为评估方法。通过收集员工行为在工作中同事及领导的反馈，评估培训效果，并以绩效考核等方式促进培训成果固化。
在培训评估工作完成后，所有评估总结都作为培训组织者针对本次培训改善依据，为今后的培训做好铺垫。
六、总结
如今，人工智能加速了人才危机，互联网信息爆炸加快了人才流动，VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代的悄然来临，高度复杂变化的环境状态已成为常态，新常态对当前企业管理尤其是人才管理提出了新的要求。新的社会背景形式下，如何培育与企业发展相适应的人才培养文化，增强员工对企业的粘性，快速培养适合企业DNA的人才，成为企业面临的一个巨大挑战。
持续改善，永无止境。人才培养体系的逐步创新，已然取得了既定的实效。值得关注的是，很多企业现正处于改革创新、转型发展的关键时期，人才培养作为一个系统工程，只有树立持续优化改善的意识，根据企业实际情况在不同阶段抓重点，找突破口才能获得永恒的发展。
参考文献：
[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M]，复旦大学出版社，2013
[2] 杨勇.大型企业人才培养体系建设研究[J].中国人力资源开发，2007
[3] 杨序国.《HR 培训经理 “图说”企业人才培养体系》[M].中国经济出版社，2013
[4] [美]戴维·D·杜波依斯.基于胜任力的人力资源管理[M].中国人民大学出版社， 2006
[5] 唐艳，高联辉，胡慧莲.国外高职人才培养模式的比较分析.商场现代化，2008
[6] [美] 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M] .中国人民大学出版社，2005
【关键词】人才培养; 培训体系; 课程体系
一、引言
有大量数据表明，国有企业在培训方面的投资成本不比外资企业少，然而人才培养的过程和结果却差强人意，预期远低于实际。《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训系统性不强、针对性不够、有效性不实而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力。本文以培训“三性”为推手，创新人才培养评价体系，采用按需培养、精准培养、滚动培养的模式，促进人才梯次成长，提升人才队伍的整体能力和素质，努力打造与企业战略发展相匹配、相适应的人才队伍。
二、研究目的及意义
（一）企业战略发展的需要
为适应未来十年跨越式发展和加速战略转型对人才培养评价的要求，必须变革思想，破除束缚人才培养的思想观念和体制障碍，构型创新型人才培养评价体系，最大限度地激發和释放人才创新、创造和创业活力，充分发挥人才在企业的引领、示范、辐射和带头作用，最终实现人与企业双赢。
（二）企业技艺传承的需要
很多企业重视核心骨干人才的发展，搭建了合适的传授渠道，但是如何激励促进这些优秀内部资源得到开发和利用，隐性和显性知识得到传承，发挥这些行业领军人才的引领、示范、辐射和带头作用，为企业人才队伍的深度培养提供强劲支持，还需要结合公司实际情况深入探讨。
三、人才培养的相关理论分析
（一）人才培养的内涵
人才培养包括培训与发展两部分，培训和发展相辅相成。由于二者的本质含义相同，都是通过对员工展开一系列活动从而满足组织对人力资源的需要，进而提高组织的竞争优势。一般情况下，企业都是把培训与发展看成是一个统一整体，培训对企业和员工也有着重要意义，发展理念贯穿在培训的各个环节。
（二）培训的基本原则
培训作为开展人才培养的重要手段之一，明确的培训原则（简称“三性”）能够助推企业人才培养体系的顺利实施，确保人才开发的实施效果。
1.系统性原则
系统性原则也称为整体性原则，指的是企业应将培训工作视为一个系统的过程。人才培养工作必须循序、系统、有序地进行。在贯彻系统性原则的过程中，要注意处理好人才培养的方式方法与培训实施效果、培训知识的逻辑顺序和能力发展顺序这几者之间错综复杂的关系。
2.针对性原则
所谓针对性原则， 指的是企业要密切联系员工的实际工作情况，根据员工的岗位类别、职位层级、工作能力、绩效表现以及个性特点等来选择合适的培养方法和手段。人才培养体系应针对公司员工特点及需求设计，符合工作中的特有要求。
3.有效性原则
有效性原则也称实用性原则，指的是企业在进行人才培养时应从实际应用角度出发，力求所培养的人才必须用得上、干的好。企业在进行人才培养时应从满足企业业务发展的实际需要出发，立足于企业发展的实际，以发展需求为根本着力点开展人才培养工作，做到按需施训、精准培养。
（三）培训的评估方法
柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1976年提出培训效果四级评估模型，并逐步深化四层评估模型在公司各类培训课程中的应用。该模型从评估的深度和难度看，包括反应层、学习层、行为层和结果层4个层次。
1.反应评估。反应评估是第一级评估，即在课程刚结束，了解员工对培训项目的主管感觉或满意程度，主要通过问卷调查的方式实施。
2.学习评估。学习评估是第二级评估，用来评估员工在知识、技能、态度和行为方式方面的收获。
3.行为评估。作为第三级评估方式，行为评估主要是评价员工在工作中行为方式有多大程度的改变。通过员工在工作中所接触的上下左右人员的感受，配以绩效考核等方式。5S知识、保密知识及内训师培养课程大多采用此种评估方法。
4.效果评估。在这一层面上升到组织层面，通过员工的绩效考核或组织的业绩指标提升来判断培训效果所带来的益处，识别评价起来工作量大，难度系数高。
四、人才培养方面的问题
（一）课程体系有待深度开发
很多企业不断致力于构建相对合理、科学有效的课程体系，取得了阶段性成果，初步形成了分序列的课程体系。但是目前运行效果来看，课程安排还需要不断的完善，分类情况需要进一步细化，课程的内容需要增补，结合岗位工作内容不断的提炼和萃取，课程体系的应用需要从制度流程上给予更多的支持，以确保培训的组织工作能够与课程体系的设计很好的结合。
（二）培训组织方式有待创新
由于企业培训的资源有限，为利用好优秀的讲师资源和场地资源，让更多的员工参与学习，每次培训的参训范围都会扩大到相关人员，导致培训的针对性减弱。授课人数过多，老师的关注度也无法照顾所有学员，导致培训的反映效果欠佳。培训组织习惯于以宣讲为主，缺少互动讨论、案例分析、头脑风暴等形式。
（三）培训效果评估有待加强
培训成果转化指的是参培人员有效且持续地将培训过程中所学到的知识、技能、能力等运用于工作的过程。培训工作比较注重课堂反映，培训组织者一般认为培训结束，培训流程便已结束。对员工的培养普遍停留在培训层面，培训后在实际工作中的应用效果缺乏后续追踪，不能充分利用培训评估来推动持续改进。导致培训组织者和企业管理者对培训开展效果缺乏信息掌握。 五、本次实践的主要做法
（一）建立健全人才培养保障体系
按照长、家、匠分立的思路畅通各序列人才发展通道，建立员工培训培养的相关管理办法、内训师管理办法等。固化较为成熟的培养流程和培训方法，从制度之间的挂钩入手，把员工的年度评价、职位等级晋升与参与培训的情况挂钩，通过培训管理制度修订建立了24学分的最低门槛，这样给了员工自我学习成长的动力和压力。
（二）搭建分类分层分级的课程体系
首先，建立培训课程体系“屋”（如图），构建了新员工类、专业技能类、技术管理类、领导力类等五大类培训课程体系。每个类别的课程体系都有与之对应的适用范围、能力要求及发展培养目标。例如：领导力类课程体系适用范围涵盖技术管理、科研生产服务、经营管理等，课程的设置以领导力能力提升为宗旨，旨在为公司培养各级管理人才。
其次，基于现有岗位胜任能力库，建立以职位等级分层、职位序列分类和专业岗位分类的三维课程体系模型，初步形成200多个具体到岗位培养的课程体系，形成各岗位人才培养课程矩阵，例如领导干部岗位培训课程学习矩阵。
人力资源部将前期建立的课程学习地图导入网络学习平台，网络学习平台供应商根据公司建立的课程框架，从现有课程中，根据课程深浅程度筛选出与员工岗位级别吻合的课程，方便学员随时随地进行自我能力提升。
（三）深化“培训学分制”的应用
培训学分制基于岗位需要和个人能力发展需要，学分可以通过参加企业内外部培训、学历教育以及内部承认的其它培训来获取学分。培训学分制的应用，使得员工可以根据自身的实际情况进行学习，形成了相对较为完整的知识体系。
1.提高培训管理水平，搭建信息化管理系统
“培训学分制”的实施与传统的培训方式相比，更加复杂，需要设立专门的管理培训学分的团队，针对学分制可能涉及的每项内容设计完善的管理机制。员工所有的培训记录均会被录入专门的计算机系统，网络学习平台的学习数据可以快速从后台获取，这些都为企业深化学分制管理提供良好的硬件。
2.强化“培训学分制”的激励效应
企业为鼓励员工自觉参与培训并取得实效，在线上讲授、培训，线下讲授、培训，推送优秀课件，参与培训管理等多个方面均设置了奖励学分，同时增强了学分制的约束力，将员工参加培训的情况以及学分的获得情况与员工自身及主管领导的各种利益挂钩。将培训学分考核结果纳入员工本人培训档案之中，作为其技术等级评定、职位晋升、评优提干、年度评价的重要依据之一。
（四）优化内训师队伍
在梳理现有内训师队伍的基础上，首先改进了内训师的选拔培养方法，从源头上把握内训师的质量，甄选或优化出新的队伍，并对其进行内训师培训方面的相关技能进行提升，引进针对内训师的TTT培训项目。结合标杆企业的经验，形成了内训师发展方法：
1.挑选潜在的内训师。重点考察内训师的能力，包括工作经验与教育背景、沟通技巧与培训能力、专业知识结构等;
2.培训潜在的内训师。引进TTT培训项目，通过外培与内培多种方式，着重了解内训师技能缺失部分，通过微课程制作等多种丰富的教学评估形式有针对性的开展培训;
3.实践应用及评估。内训师库分为初级、三级、二级、一级和特级讲师5个等级。通过开展潜在培训师试讲模式，结合多方对其评估意见，进行认证及纳入公司相应的内训师库。
（五）完善培训效果评估
强化培训效果評估工作。改变以往只注重反应层评估的方式，在培训管理制度中明确要求对培训项目中评估环节的设计，要求培训组织者针对不同的项目采取适当的方式进行评估，从项目的策划阶段就根据实际情况选择合适的评估方式进行效果评估。
根据课程体系设置的框架，主要采用前3个层次对培训效果开展评估。
反应评估。基本所有的培训项目都会设置反应层评估，主要收集学习现场的反馈情况，作为后续改进的依据。
学习评估。对于一些专业技能培训，例如车工、钳工等，公司采用采用结业考试、实操考试等方式直观了解受训人员掌握培训内容的程度。
行为评估。5S知识、保密知识及内训师培养课程大多采用行为评估方法。通过收集员工行为在工作中同事及领导的反馈，评估培训效果，并以绩效考核等方式促进培训成果固化。
在培训评估工作完成后，所有评估总结都作为培训组织者针对本次培训改善依据，为今后的培训做好铺垫。
六、总结
如今，人工智能加速了人才危机，互联网信息爆炸加快了人才流动，VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代的悄然来临，高度复杂变化的环境状态已成为常态，新常态对当前企业管理尤其是人才管理提出了新的要求。新的社会背景形式下，如何培育与企业发展相适应的人才培养文化，增强员工对企业的粘性，快速培养适合企业DNA的人才，成为企业面临的一个巨大挑战。
持续改善，永无止境。人才培养体系的逐步创新，已然取得了既定的实效。值得关注的是，很多企业现正处于改革创新、转型发展的关键时期，人才培养作为一个系统工程，只有树立持续优化改善的意识，根据企业实际情况在不同阶段抓重点，找突破口才能获得永恒的发展。
参考文献：
[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M]，复旦大学出版社，2013
[2] 杨勇.大型企业人才培养体系建设研究[J].中国人力资源开发，2007
[3] 杨序国.《HR 培训经理 “图说”企业人才培养体系》[M].中国经济出版社，2013
[4] [美]戴维·D·杜波依斯.基于胜任力的人力资源管理[M].中国人民大学出版社， 2006
[5] 唐艳，高联辉，胡慧莲.国外高职人才培养模式的比较分析.商场现代化，2008
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