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医药行业是一个既关系国计民生又市场高度开放的领域。近年来，全球医药行业出现重新洗牌的趋势，竞争悄然地转战到以中国为代表的新兴市场。尤其是伴随着新医改政策的出台，国内医药市场开始了群雄逐鹿的局面，竞争进入白热化。中国医药集团总公司(以下简称国药集团)在短短数年间，异军突起，从业绩平平到行业领袖，一个中央企业在竞争性领域的传奇正在不断被续写。
事实上，成立于1998年的国药最初脱胎于5个一级站，彼时世界前20强的医药企业已经纷纷涌入中国抢占市场。由于政企脱钩时大部分优势资源划归地方，作为中央企业的国药集团综合实力远不如上海医药集团、北京医药集团等地方企业，与跨国公司更是无法比肩。一些新生的民营企业也以灵活的机制和敏锐的市场触觉成为市场黑马，夹缝中的国药集团可谓腹背受敌。当时国药集团总资产34.59亿元，年销售总额却仅为52亿元，利润总额仅有9200万元，在国内的市场份额更是不到1％。
在竞争的压力下，国药集团彻底转变了传统的国有企业观念，积极投入市场竞争，走出一条中央企业在全竞争领域健康发展的道路。2010年，国药集团的营业收入达到886亿元，市场份额上升到13.6％，居全国首位，超过第二名两倍多。
国药集团是如何从小到大、由弱变强，成为具有竞争力的行业领先企业?央企如何才能在全竞争性领域做强、做大?带着这些疑问，《国企》记者对国药集团总经理佘鲁林进行了专访。理清结构与定位
《国企》：为什么国药集团可以在这么短的时间里发生如此巨大的变化?
佘鲁林：一个良好的公司治理对企业的发展起着至关重要的作用。可以说，一个在市场上有核心竞争力的中央企业，一定要有一个好的公司治理结构。
以国药集团为例，国药集团是国资委第一批董事会试点企业。国资委为集团选派了具有很高理论政策水平和宏观战略谋划能力的外部董事长和董事。他们依法履行监督职责，深入有效开展监督检查，为集团发展提供新理念、新思路，在发展方向、战略决策、风险管控等方面，尤其是在四家中央企业联合重组中发挥了不可替代的作用。
国药集团是较早在二级公司建立规范董事会的企业集团，国药控股、国药励展从成立之初就按照规范的公司治理架构运作公司。这两家企业也是集团内业务发展较好的企业。2010年集团将国资委派来的外部董事直接进入二级公司董事会，进一步促进了二级公司的规范治理。实践证明，在子企业建立董事会，对于贯彻集团总体战略思想，规范企业经营行为和防范风险起到了一定作用。
与一些中央企业集团一样，国药集团也是“先有儿子，后有老子”，如何建立高效的集团管控体系是这类集团的难题。国药集团的经验是：首先制定好明晰的战略，围绕战略目标，集团主导坚定不移地不断调整结构、整合业务、兼并外部资源，在要素资源集中后又重新配置的过程中，集团实现了统一战略目标，集团对子公司的管控体系也在不断的战略调整中完善成熟。
《国企》：全竞争领域的央企，其央企身份与市场的完全竞争如何更好地融合?
余鲁林：作为“共和国的长子”，中央企业要站在国家战略层面和民族产业发展的高度，选择好符合市场发展规律的战略。
中国的医药市场是全球最有增长潜力的市场，也是最分散的市场，产业不成规模，整个行业发展水平较低。国药集团在发展中积极响应国家医药卫生体制改革、发展新兴产业和创建创新型企业等一系列政策号召，针对中国医改和基本药物政策实施和药品监管政策实施在医药行业面临的难点——行业集中度低，企业“小，散，乱，差”的问题，利用资本的手段不断兼并中小企业，从而引领整个行业的发展，在我国医药行业的产业结构调整中发挥了带动作用。“多元”的股权与文化
《国企》：国资委主任王勇在年初的全国国有资产监督管理工作会议上表示，国企要加快公司制股份制改革步伐，推进股权多元化。据了解，国药集团是较早践行股权多元化和混合所有制的企业之一。请问这种机制变化在国药集团发挥了怎样的作用?
余鲁林：全竞争领域的中央企业要想健康发展，应提倡多种所有制混合的发展模式，不同所有制有机结合使企业充满了竞争活力。同时，现代央企要善用资本的手段，利用国有资本吸引社会资本使企业实现跨越式发展。
国药集团是国内医药行业最早与跨国公司合资合作企业，也是较早引入民营资本作为战略投资者合作并取得成功的中央企业。2002年集团第一家上市公司“国药股份”诞生后，集团就走上了国有资产资本化和企业股权多元化发展的道路。几年来，国药集团利用国有资本吸引社会资本，在保证国有资产保值增值的同时，使国有资本实现了效益最大化。
在国药集团的发展历程中，不断与跨国公司、民营企业、地方国企等不同类型的企业以各种方式合作，这些企业敏锐的市场意识和效益导向的理念不断与国企的优良传统结合，形成了国药集团独特的既生机勃勃又稳健持重的发展风格。
《国企》：在并购和整合过程中，不同的企业之间必须面临文化冲突的问题，国药集团是如何处理类似的矛盾?
余鲁林：融合统一企业理念和价值，是有效推进企业重组、整合成功的文化保障。不论是早期与跨国公司的合作，还是后来与民营企业成立国药控股都是市场竞争的必然驱使。市场竞争使得国药集团有了极具包容性的文化传承，资本的合作使得不同的企业文化相互渗透和融合，国药集团不再只有传统老国企的观念，而是以开放的心态看待不同的企业文化。
新国药在整合过程中，充分包容并蓄中央企业、外资企业、优秀民营企业健康向上、朝气蓬勃的先进文化元素，确立统一的企业理念和价值观。而建立在统一价值观基础上的合作，自然就会相对容易一些。
模式创新与行业整合
《国企》：在行业整合或兼并重组的过程中，商业模式的创新似乎越来越重要，您如何看待这一问题?
余鲁林：企业要在调整和变革中不断创新发展模式，既适应市场又适合企业自身的发展模式，对企业的健康成长之至关重要。
中国医药市场与国际上其他地区市场相比有其特殊性，我们不照搬跨国公司的发展模式，而是不断从实际出发在现有的基础上不断创新自己的发展模式：
从以终端为王的医药网络发展模式，到工业与科研互哺共进的发展模式，再到贸科工一体化协同发展模式，根据市场的变化不断调整。集团抢占医药商业网络整合先机，以贸做大；并由此快速向制造业和科技研发上下游延伸，加速生产基地建设，以工做优，奠定集团发展根基；加大科技研发投入，以科做强，增强集团可持续发展能力。由此带动集团各业务板块的协同发展。
《国企》：国药采取这一模式是出于怎样的考虑?
佘鲁林：伴随着新医改纵深推进及基本药物制度全面实施，传统的渠道模式正在被多元化、纵横延展的立体网络模式所替代。国药集团如果在某个地市没有自己的公司，很难进入当地商业配送序列，这是国药集团致力于全国布局以及打造立体网络的原因之一。在全国布局的基础上，将网络向地市级甚至县级市场延伸，将网络做深做透，是国药集团下一个阶段的工作重点，也是国药集团与跨国公司角逐的重要砝码一从某种意义上说国药集团是一个行业的整合者。
从世界范围来看，行业集中度提高已成为行业发展的必然趋势。在美国，三大商业巨头占据的比例达到90％以上，而日本的行业集中度也高达67％。中国医药产业集中度还很低。无论是哪家公司，并购或行业整合都还有空间。有特色、有核心竞争力的企业一定能生存发展。
事实上，成立于1998年的国药最初脱胎于5个一级站，彼时世界前20强的医药企业已经纷纷涌入中国抢占市场。由于政企脱钩时大部分优势资源划归地方，作为中央企业的国药集团综合实力远不如上海医药集团、北京医药集团等地方企业，与跨国公司更是无法比肩。一些新生的民营企业也以灵活的机制和敏锐的市场触觉成为市场黑马，夹缝中的国药集团可谓腹背受敌。当时国药集团总资产34.59亿元，年销售总额却仅为52亿元，利润总额仅有9200万元，在国内的市场份额更是不到1％。
在竞争的压力下，国药集团彻底转变了传统的国有企业观念，积极投入市场竞争，走出一条中央企业在全竞争领域健康发展的道路。2010年，国药集团的营业收入达到886亿元，市场份额上升到13.6％，居全国首位，超过第二名两倍多。
国药集团是如何从小到大、由弱变强，成为具有竞争力的行业领先企业?央企如何才能在全竞争性领域做强、做大?带着这些疑问，《国企》记者对国药集团总经理佘鲁林进行了专访。理清结构与定位
《国企》：为什么国药集团可以在这么短的时间里发生如此巨大的变化?
佘鲁林：一个良好的公司治理对企业的发展起着至关重要的作用。可以说，一个在市场上有核心竞争力的中央企业，一定要有一个好的公司治理结构。
以国药集团为例，国药集团是国资委第一批董事会试点企业。国资委为集团选派了具有很高理论政策水平和宏观战略谋划能力的外部董事长和董事。他们依法履行监督职责，深入有效开展监督检查，为集团发展提供新理念、新思路，在发展方向、战略决策、风险管控等方面，尤其是在四家中央企业联合重组中发挥了不可替代的作用。
国药集团是较早在二级公司建立规范董事会的企业集团，国药控股、国药励展从成立之初就按照规范的公司治理架构运作公司。这两家企业也是集团内业务发展较好的企业。2010年集团将国资委派来的外部董事直接进入二级公司董事会，进一步促进了二级公司的规范治理。实践证明，在子企业建立董事会，对于贯彻集团总体战略思想，规范企业经营行为和防范风险起到了一定作用。
与一些中央企业集团一样，国药集团也是“先有儿子，后有老子”，如何建立高效的集团管控体系是这类集团的难题。国药集团的经验是：首先制定好明晰的战略，围绕战略目标，集团主导坚定不移地不断调整结构、整合业务、兼并外部资源，在要素资源集中后又重新配置的过程中，集团实现了统一战略目标，集团对子公司的管控体系也在不断的战略调整中完善成熟。
《国企》：全竞争领域的央企，其央企身份与市场的完全竞争如何更好地融合?
余鲁林：作为“共和国的长子”，中央企业要站在国家战略层面和民族产业发展的高度，选择好符合市场发展规律的战略。
中国的医药市场是全球最有增长潜力的市场，也是最分散的市场，产业不成规模，整个行业发展水平较低。国药集团在发展中积极响应国家医药卫生体制改革、发展新兴产业和创建创新型企业等一系列政策号召，针对中国医改和基本药物政策实施和药品监管政策实施在医药行业面临的难点——行业集中度低，企业“小，散，乱，差”的问题，利用资本的手段不断兼并中小企业，从而引领整个行业的发展，在我国医药行业的产业结构调整中发挥了带动作用。“多元”的股权与文化
《国企》：国资委主任王勇在年初的全国国有资产监督管理工作会议上表示，国企要加快公司制股份制改革步伐，推进股权多元化。据了解，国药集团是较早践行股权多元化和混合所有制的企业之一。请问这种机制变化在国药集团发挥了怎样的作用?
余鲁林：全竞争领域的中央企业要想健康发展，应提倡多种所有制混合的发展模式，不同所有制有机结合使企业充满了竞争活力。同时，现代央企要善用资本的手段，利用国有资本吸引社会资本使企业实现跨越式发展。
国药集团是国内医药行业最早与跨国公司合资合作企业，也是较早引入民营资本作为战略投资者合作并取得成功的中央企业。2002年集团第一家上市公司“国药股份”诞生后，集团就走上了国有资产资本化和企业股权多元化发展的道路。几年来，国药集团利用国有资本吸引社会资本，在保证国有资产保值增值的同时，使国有资本实现了效益最大化。
在国药集团的发展历程中，不断与跨国公司、民营企业、地方国企等不同类型的企业以各种方式合作，这些企业敏锐的市场意识和效益导向的理念不断与国企的优良传统结合，形成了国药集团独特的既生机勃勃又稳健持重的发展风格。
《国企》：在并购和整合过程中，不同的企业之间必须面临文化冲突的问题，国药集团是如何处理类似的矛盾?
余鲁林：融合统一企业理念和价值，是有效推进企业重组、整合成功的文化保障。不论是早期与跨国公司的合作，还是后来与民营企业成立国药控股都是市场竞争的必然驱使。市场竞争使得国药集团有了极具包容性的文化传承，资本的合作使得不同的企业文化相互渗透和融合，国药集团不再只有传统老国企的观念，而是以开放的心态看待不同的企业文化。
新国药在整合过程中，充分包容并蓄中央企业、外资企业、优秀民营企业健康向上、朝气蓬勃的先进文化元素，确立统一的企业理念和价值观。而建立在统一价值观基础上的合作，自然就会相对容易一些。
模式创新与行业整合
《国企》：在行业整合或兼并重组的过程中，商业模式的创新似乎越来越重要，您如何看待这一问题?
余鲁林：企业要在调整和变革中不断创新发展模式，既适应市场又适合企业自身的发展模式，对企业的健康成长之至关重要。
中国医药市场与国际上其他地区市场相比有其特殊性，我们不照搬跨国公司的发展模式，而是不断从实际出发在现有的基础上不断创新自己的发展模式：
从以终端为王的医药网络发展模式，到工业与科研互哺共进的发展模式，再到贸科工一体化协同发展模式，根据市场的变化不断调整。集团抢占医药商业网络整合先机，以贸做大；并由此快速向制造业和科技研发上下游延伸，加速生产基地建设，以工做优，奠定集团发展根基；加大科技研发投入，以科做强，增强集团可持续发展能力。由此带动集团各业务板块的协同发展。
《国企》：国药采取这一模式是出于怎样的考虑?
佘鲁林：伴随着新医改纵深推进及基本药物制度全面实施，传统的渠道模式正在被多元化、纵横延展的立体网络模式所替代。国药集团如果在某个地市没有自己的公司，很难进入当地商业配送序列，这是国药集团致力于全国布局以及打造立体网络的原因之一。在全国布局的基础上，将网络向地市级甚至县级市场延伸，将网络做深做透，是国药集团下一个阶段的工作重点，也是国药集团与跨国公司角逐的重要砝码一从某种意义上说国药集团是一个行业的整合者。
从世界范围来看，行业集中度提高已成为行业发展的必然趋势。在美国，三大商业巨头占据的比例达到90％以上，而日本的行业集中度也高达67％。中国医药产业集中度还很低。无论是哪家公司，并购或行业整合都还有空间。有特色、有核心竞争力的企业一定能生存发展。