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摘要：现在的企业，已经无法用“水坝”把人才储存起来了，当人才愈来愈像河流自由流动之际，企业人才管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。
关键词：企业；人才流动；管理思考
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-10-0-01
一、员工离职的可能性原因
（一）整体薪酬水平的竞争力
企业的薪酬在市场上和行业领域里是否真正具有竞争力，是决定一个企业的市场人才地位的重要标准。企业能否根据市场行情及时制定并审核企业薪酬水平，是否对员工为企业发展所作的贡献及时给予认同并加以奖赏，是企业人力资源竞争力强弱的具体体现。
（二）发展机会
当企业出现大部分的职位空缺时，主要是通过企业内部选拔人员，还是从公司以外招募人员来填补？有没有考虑到为员工提供职业发展和学习机会？
（三）管理方式
员工的流失与企业的管理方式密切相关。员工流失率最高的部门，分析采取的是什么样的管理方式？员工是否觉得自己没有发言权？员工是否认为自己的贡献得到了认可？
（四）工作环境
为了填补人员需求和适应经营中的波动，企业是否会雇佣临时人员？大量临时人员的聘用，正式员工就会变得懈怠，因为他们会以有资历的人员自居，指挥临时工完成本应他们应该完成的工作。临时工工资低于正式员工，内心产生极大的不平衡感，直接影响企业人员队伍的稳定。
（五）员工的参与程度
企业会否让员工参与设计与实施那些对员工有影响的运营机制和规章制度？企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与？
二、员工对公司是否有足够的价值
当员工要离开企业时，一定是经过深思熟虑的。如果员工对企业现状不满并已决心离去的话，提高员工薪酬也未必能让他回心转意。如果以提高待遇来挽留离职员工，有可能破坏企业的整体薪资结构，同时也能给员工传递一个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法。
对不同的员工最好的是具体情况具体分析。问问自己：这名员工在团队中是否真的有价值？他掌握了别人无法替代的知识与技能吗？从以往的业绩来看，值得给他额外的补偿吗？他留下来以后，还会不会一如既往的为公司效力？
三、管理员工流速和方向的方法思考
（一）关注员工内在需求
人们对做事的内在动机的需要，远至于对就业保障的需要。最好的员工就像最好的教师、最好的护士一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为个体被认可，希望成功时获得奖励。他们当然也需要基本生活得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。
（二）工作富有挑战性
变化繁多的游戏总比单纯的游戏来的有趣。同样的道理，工作本身富有变化，做起来便可以使人充分发挥自己的能力。员工若自始至终做同样的工作，就容易拖拖拉拉。指导员工改变对工作的态度，看到一个零件，若能联想到该零件可能在何处制造、用途何处、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此考虑再经过求证，就能了解同行分布，公司概况，这样做，扩大了员工的工作方式。
（三）提供多重的职业生涯发展路径
西安航天自动化股份公司是采取多重职业生涯发展路径获得成功的企业。他们将公司职业发展通道分为三类，即技术类、管理类和技能类。每个员工都可以根据自己的兴趣和能力选择职业发展的路径，但是前提是必须在本岗位上工作满三年。对于技术人员和技能人员建立正规的技术升迁途径，承认他们并给与一般管理者的报酬。
（四）调整员工忠诚的方式
以专业和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一份子，而是“专业工作”的负责人，他就觉得自己有更多的掌控感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。
（五）人才流动是企业发展的必然
坦白的说，企业希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研究部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，又希望他或她待多久的时间？答案一定不一样。
如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力资源管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制那些人该留下来，留下来多久。资深员工的离开也为新锐力量提供了上升空间，为企业的新鲜血液供给提供了助益，正应了中国的一句老话“流水不腐，户枢不蠹”。所谓“新官上任三把火”，他们往往乐于更勤奋地工作，提出更具新意、创造力的观念和工作方法，也让低职级的员工看到了发展前景，愿意更努力地展现才华，争取晋升机会，形成积极的企业内部竞争。
（六）完善知识管理和工作流程
有些时候，企业最应该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅解决这个问题。
四、现在的个人与组织的关系
德鲁克在《管理的实践》中指出，无论是技术性或半技术性员工，生产线工人或领取薪水的职员，专业人才或基层员工，也无论他们做的是什么形态的工作，基本上都没有什么两样。没错，他们的职务、年龄、性别、教育程度不同，但是他们都是人，都有人类的需求和动机。所以，德鲁克强调：“我们必须重视人性方面，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。
所以，对于管理者来说，重要的也许不是对离职的员工去評价、去指责，而是从人性的层面去了解、尊重和关心员工。只有这样，才能更好的控制人才的流速和方向。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理(第9版).电子工业出版社,2003,(8).
[2]方素惠.河流VS.水坝.企业人才管理的辩证[J].突破管理,2001,(35).
[3]Charles Handy.调活团队的情绪和气氛[J].成功经理人,2001,(28).
[4]王枚.管理“80后”一代[J].世界经理人,2008,(11).
关键词：企业；人才流动；管理思考
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2011）-10-0-01
一、员工离职的可能性原因
（一）整体薪酬水平的竞争力
企业的薪酬在市场上和行业领域里是否真正具有竞争力，是决定一个企业的市场人才地位的重要标准。企业能否根据市场行情及时制定并审核企业薪酬水平，是否对员工为企业发展所作的贡献及时给予认同并加以奖赏，是企业人力资源竞争力强弱的具体体现。
（二）发展机会
当企业出现大部分的职位空缺时，主要是通过企业内部选拔人员，还是从公司以外招募人员来填补？有没有考虑到为员工提供职业发展和学习机会？
（三）管理方式
员工的流失与企业的管理方式密切相关。员工流失率最高的部门，分析采取的是什么样的管理方式？员工是否觉得自己没有发言权？员工是否认为自己的贡献得到了认可？
（四）工作环境
为了填补人员需求和适应经营中的波动，企业是否会雇佣临时人员？大量临时人员的聘用，正式员工就会变得懈怠，因为他们会以有资历的人员自居，指挥临时工完成本应他们应该完成的工作。临时工工资低于正式员工，内心产生极大的不平衡感，直接影响企业人员队伍的稳定。
（五）员工的参与程度
企业会否让员工参与设计与实施那些对员工有影响的运营机制和规章制度？企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与？
二、员工对公司是否有足够的价值
当员工要离开企业时，一定是经过深思熟虑的。如果员工对企业现状不满并已决心离去的话，提高员工薪酬也未必能让他回心转意。如果以提高待遇来挽留离职员工，有可能破坏企业的整体薪资结构，同时也能给员工传递一个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法。
对不同的员工最好的是具体情况具体分析。问问自己：这名员工在团队中是否真的有价值？他掌握了别人无法替代的知识与技能吗？从以往的业绩来看，值得给他额外的补偿吗？他留下来以后，还会不会一如既往的为公司效力？
三、管理员工流速和方向的方法思考
（一）关注员工内在需求
人们对做事的内在动机的需要，远至于对就业保障的需要。最好的员工就像最好的教师、最好的护士一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为个体被认可，希望成功时获得奖励。他们当然也需要基本生活得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。
（二）工作富有挑战性
变化繁多的游戏总比单纯的游戏来的有趣。同样的道理，工作本身富有变化，做起来便可以使人充分发挥自己的能力。员工若自始至终做同样的工作，就容易拖拖拉拉。指导员工改变对工作的态度，看到一个零件，若能联想到该零件可能在何处制造、用途何处、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此考虑再经过求证，就能了解同行分布，公司概况，这样做，扩大了员工的工作方式。
（三）提供多重的职业生涯发展路径
西安航天自动化股份公司是采取多重职业生涯发展路径获得成功的企业。他们将公司职业发展通道分为三类，即技术类、管理类和技能类。每个员工都可以根据自己的兴趣和能力选择职业发展的路径，但是前提是必须在本岗位上工作满三年。对于技术人员和技能人员建立正规的技术升迁途径，承认他们并给与一般管理者的报酬。
（四）调整员工忠诚的方式
以专业和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一份子，而是“专业工作”的负责人，他就觉得自己有更多的掌控感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。
（五）人才流动是企业发展的必然
坦白的说，企业希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研究部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，又希望他或她待多久的时间？答案一定不一样。
如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力资源管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制那些人该留下来，留下来多久。资深员工的离开也为新锐力量提供了上升空间，为企业的新鲜血液供给提供了助益，正应了中国的一句老话“流水不腐，户枢不蠹”。所谓“新官上任三把火”，他们往往乐于更勤奋地工作，提出更具新意、创造力的观念和工作方法，也让低职级的员工看到了发展前景，愿意更努力地展现才华，争取晋升机会，形成积极的企业内部竞争。
（六）完善知识管理和工作流程
有些时候，企业最应该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅解决这个问题。
四、现在的个人与组织的关系
德鲁克在《管理的实践》中指出，无论是技术性或半技术性员工，生产线工人或领取薪水的职员，专业人才或基层员工，也无论他们做的是什么形态的工作，基本上都没有什么两样。没错，他们的职务、年龄、性别、教育程度不同，但是他们都是人，都有人类的需求和动机。所以，德鲁克强调：“我们必须重视人性方面，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质。
所以，对于管理者来说，重要的也许不是对离职的员工去評价、去指责，而是从人性的层面去了解、尊重和关心员工。只有这样，才能更好的控制人才的流速和方向。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理(第9版).电子工业出版社,2003,(8).
[2]方素惠.河流VS.水坝.企业人才管理的辩证[J].突破管理,2001,(35).
[3]Charles Handy.调活团队的情绪和气氛[J].成功经理人,2001,(28).
[4]王枚.管理“80后”一代[J].世界经理人,2008,(11).