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俗话说：只有千日做贼的，哪有千日防贼的。可眼下中国现代零售业正流行着“千日做贼”法。或计某些零售业者在一开始的时候并没有想着供应商的资金，但入行一久，发现生意居然还能这么做，难免“近朱者赤，近墨者黑”，难免“不拿白不拿”，走上了“贼道”。
对于任何企业来说，钱，都是不够用的。就这点资金还不够自己周转的，却老被别人惦已着，终归是人不爽。形势所迫，经销商不能再怕“千日防贼”的麻烦。超市经营风险控制系统(客刻跟踪管理和财务预警)，是你必须养的“看家狗”。
客户跟踪管理系统
经销商不一定要进入所有的超市，但是应该努力做好每个已进入的超市，因此很多经销商都成立了专门的商超部管理超市。但这个部门往往长于进场谈判、业务跟单等工作，却疏于客户跟踪管理。
1．前期了解。
进入超市前，应从外部了解具背景、经营状况、同类产品进场条件和销售状况、同行的货款回收状况等，特别是准备进行买断的终端，更要进行综合评估。
虽然获取对于在卖场的资料有一定的难度，但是只要肯多做一些细致的工作，如通过对手的销售人员、卖场买手、行业聚会等，都可以了解到一些有用的侧面资料，然后加以分析，从每一个资讯的细节工分析潜在的风险。即使最终认为这个风险是值得的，也要考虑尽量减少风险的危害度。
2．进入后的信息跟踪
进场后，要马上建立终端管理表格，并及时更新：
(1)进销存统计表：终端的销售与库存状况。
(!)终端档案表：此表很多公司都做得很简单，只有客户名称、地址、主要联系人(一般为采购)等内容。这远远不够。客户资料应该尽可能详细，联系人应该函盖该终端的所有部门。
(3)终端分析表：应行销售的横向与纵向对比(本品和竞品的销售分析)、回款与应收、SWOT分析等内容。
为保证上述资料的真实和时效性，应该对所进入终端实行单店管理：每个店都有专人跟踪管理，严格其拜访计划，把终端客情、回款、对手资料的收集作为重点考核。如果是上了导购的终端，尤其要注意收集导购在终端获得的第一手信息。
例如有一次我公司的一个超市导购通报说某对于撤掉了导购，业务员迅速进行跟踪了解，原来是对手曾“沟通”得非常好的采购总监离职了。我们马上意识到该终端可能要出问题，于是便开始控制在该终端的库存，并立即与超市财务部门协调已经到期的货款。
由于处理及时，在该超市盲布停业时，我们的应收账和库存商品相符，基本没有什么损失。
3．持续分析，果断决策
对终端的分析要经常连续地进行，而不是偶尔为之。
笔者曾要求业务员在每日例行拜访超市时至少与导购员聊天15分钟，因为不论哪方面有风吹草动，都可能在卖场表现出来，导购员必然从消费者和对手身上有所察觉。
财务预警机制
有的超市结款看起来也还不错，虽然每次结得小多，但是每次都有结。突然有一天超市消失了，经销商在对账时才发现：所结的款项仅为总送货单的20％而已。这表明经销商在财务管管上缺乏一种有效的预警机制。
财务预警机制是公司内部财务管理程序对公司各种经营行为的风险提醒制度，当某种经营风险超出了没定值，它就会自动报警。
就管理超市而言，财务机警机制包括两个方面：是终端销货的总资金风险与公司的承受能力管理；二是单个终端的应收账款管理。
经销商T公司是这样建立自己的财务预警机制的：
第一步：确立公司总应收账款上限
应收账款上限＝(流动资金数额—必要的库存金额—常规进货款项预备—其他＋常费用开支)＊安全系数85％然后通过“管家婆软件”，进行控制：
□当应收账款总额在上限额度的60％以下时，所有的山货开票都正常运行；
□当该数值为60％～80％时，每次开票会有黄色信号提问：应收款数额过大，还要继续吗？
□当数值为80％～95％时，每次开票会有红色信号提问：应收款数额太大了，还要继续吗?
□当数值为95％以上时，系统拒绝开票，并显示：对不起，应收账款已经接近上限，请及时收款。
第二步：建立信用标准
T公司根据自身的特点，结合自己在市场方面的长短期目标(如为达到一定的市场占有率而放宽信用政策)，制定了一套针对不同终端的信州标准，并将其分成A、B、C三个等级：
A级客户的信州基础最好，产生坏账的可能性较小，对这类客户应加强沟通和联系；
B级客户信用基础一般，有可能产生坏账，应加强管理，密切注意客户的付款情况。一旦发生拖欠，应及时与对方取得联系，了解无法正常付款的原因，采取相应的对策。若是良性原因，可以给予对方一定的宽限；若是恶性原因，则立即停止对其发货，并派专人催款。
C级客户信用基础较差，是管理的重点，应严格执行信用标准，密切注意客户的经营情况、偿债能力。一旦对方的财务、经营情况出现恶化，应立即作为重点，采取相应的收账对策，并随时做好清场的准备。
A、B、C类客户根据销售基数(月销售额目标)和风险等级，经分析后确定的应收款额上限标准分别为8万元、5万元、3万元，则：具体每个终端的应收款项上限＝最近3个月的平均月销售额／销售基数(即上述分级时制订的终端等级月销售目标)＊对应的终端等级上限标准。
同样，在每个终端的应收款项达到一定程度时，“管家婆”均会进行提示。
第三步：客户对号入座
在确定具体终端等级时，T公司财务部和超市部要一起考察以下几个方面：
1．终端的资信程度(通常决定于五个方面：信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况)；
2．双方合作情况(客情关系、对本公司产品的支持等)；
3．同行业竞争对手的情况；
4．终端对销售额的贡献权重。
一般新进终端的级别都在B、C类。而只有财务部有权决定终端的等级是升还是降。
第四步：应收账款管理日常化
T公司的财务部建立了应收账款账龄分析表，将客户的欠款情况按超过付款期限的长短进行统计，并及时通知商超部具体业务人员。
每月终了，T公司都要求业务员与终端核对账目，及早发现潜在的问题，如货品质量、发票是否收到等等，以免货款到期时客户提出这样或那样的问题，如要求退、换货等。一旦出现问题，及早解决，并做到账日清晰，责任人清楚，为结款扫除障碍。
每月做一份应收账款分析表，综合分析客户的信用品质变化、付款期限变化，及时在业务员例会上公布各终端的经营、结款情况等，并及时向主管经理报告。
第五步：用制度强化销售人员的风险意识
虽然T公司的销售人员仍然按照销售额计算提成工资，但他们比以前更加自觉地重视回款，对终端的跟踪管理也更加到位。为什么呢?
因为财务部门通过出货开票控制着整个物流系统的起点，如果应收账款过大，就可能出现不发货的情况，直接影响销售人员的业绩。另—方面，财务部在核算业绩时，只有结款了的销售才算是有效的，销售人员自然对账款更加上心。
对于任何企业来说，钱，都是不够用的。就这点资金还不够自己周转的，却老被别人惦已着，终归是人不爽。形势所迫，经销商不能再怕“千日防贼”的麻烦。超市经营风险控制系统(客刻跟踪管理和财务预警)，是你必须养的“看家狗”。
客户跟踪管理系统
经销商不一定要进入所有的超市，但是应该努力做好每个已进入的超市，因此很多经销商都成立了专门的商超部管理超市。但这个部门往往长于进场谈判、业务跟单等工作，却疏于客户跟踪管理。
1．前期了解。
进入超市前，应从外部了解具背景、经营状况、同类产品进场条件和销售状况、同行的货款回收状况等，特别是准备进行买断的终端，更要进行综合评估。
虽然获取对于在卖场的资料有一定的难度，但是只要肯多做一些细致的工作，如通过对手的销售人员、卖场买手、行业聚会等，都可以了解到一些有用的侧面资料，然后加以分析，从每一个资讯的细节工分析潜在的风险。即使最终认为这个风险是值得的，也要考虑尽量减少风险的危害度。
2．进入后的信息跟踪
进场后，要马上建立终端管理表格，并及时更新：
(1)进销存统计表：终端的销售与库存状况。
(!)终端档案表：此表很多公司都做得很简单，只有客户名称、地址、主要联系人(一般为采购)等内容。这远远不够。客户资料应该尽可能详细，联系人应该函盖该终端的所有部门。
(3)终端分析表：应行销售的横向与纵向对比(本品和竞品的销售分析)、回款与应收、SWOT分析等内容。
为保证上述资料的真实和时效性，应该对所进入终端实行单店管理：每个店都有专人跟踪管理，严格其拜访计划，把终端客情、回款、对手资料的收集作为重点考核。如果是上了导购的终端，尤其要注意收集导购在终端获得的第一手信息。
例如有一次我公司的一个超市导购通报说某对于撤掉了导购，业务员迅速进行跟踪了解，原来是对手曾“沟通”得非常好的采购总监离职了。我们马上意识到该终端可能要出问题，于是便开始控制在该终端的库存，并立即与超市财务部门协调已经到期的货款。
由于处理及时，在该超市盲布停业时，我们的应收账和库存商品相符，基本没有什么损失。
3．持续分析，果断决策
对终端的分析要经常连续地进行，而不是偶尔为之。
笔者曾要求业务员在每日例行拜访超市时至少与导购员聊天15分钟，因为不论哪方面有风吹草动，都可能在卖场表现出来，导购员必然从消费者和对手身上有所察觉。
财务预警机制
有的超市结款看起来也还不错，虽然每次结得小多，但是每次都有结。突然有一天超市消失了，经销商在对账时才发现：所结的款项仅为总送货单的20％而已。这表明经销商在财务管管上缺乏一种有效的预警机制。
财务预警机制是公司内部财务管理程序对公司各种经营行为的风险提醒制度，当某种经营风险超出了没定值，它就会自动报警。
就管理超市而言，财务机警机制包括两个方面：是终端销货的总资金风险与公司的承受能力管理；二是单个终端的应收账款管理。
经销商T公司是这样建立自己的财务预警机制的：
第一步：确立公司总应收账款上限
应收账款上限＝(流动资金数额—必要的库存金额—常规进货款项预备—其他＋常费用开支)＊安全系数85％然后通过“管家婆软件”，进行控制：
□当应收账款总额在上限额度的60％以下时，所有的山货开票都正常运行；
□当该数值为60％～80％时，每次开票会有黄色信号提问：应收款数额过大，还要继续吗？
□当数值为80％～95％时，每次开票会有红色信号提问：应收款数额太大了，还要继续吗?
□当数值为95％以上时，系统拒绝开票，并显示：对不起，应收账款已经接近上限，请及时收款。
第二步：建立信用标准
T公司根据自身的特点，结合自己在市场方面的长短期目标(如为达到一定的市场占有率而放宽信用政策)，制定了一套针对不同终端的信州标准，并将其分成A、B、C三个等级：
A级客户的信州基础最好，产生坏账的可能性较小，对这类客户应加强沟通和联系；
B级客户信用基础一般，有可能产生坏账，应加强管理，密切注意客户的付款情况。一旦发生拖欠，应及时与对方取得联系，了解无法正常付款的原因，采取相应的对策。若是良性原因，可以给予对方一定的宽限；若是恶性原因，则立即停止对其发货，并派专人催款。
C级客户信用基础较差，是管理的重点，应严格执行信用标准，密切注意客户的经营情况、偿债能力。一旦对方的财务、经营情况出现恶化，应立即作为重点，采取相应的收账对策，并随时做好清场的准备。
A、B、C类客户根据销售基数(月销售额目标)和风险等级，经分析后确定的应收款额上限标准分别为8万元、5万元、3万元，则：具体每个终端的应收款项上限＝最近3个月的平均月销售额／销售基数(即上述分级时制订的终端等级月销售目标)＊对应的终端等级上限标准。
同样，在每个终端的应收款项达到一定程度时，“管家婆”均会进行提示。
第三步：客户对号入座
在确定具体终端等级时，T公司财务部和超市部要一起考察以下几个方面：
1．终端的资信程度(通常决定于五个方面：信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况)；
2．双方合作情况(客情关系、对本公司产品的支持等)；
3．同行业竞争对手的情况；
4．终端对销售额的贡献权重。
一般新进终端的级别都在B、C类。而只有财务部有权决定终端的等级是升还是降。
第四步：应收账款管理日常化
T公司的财务部建立了应收账款账龄分析表，将客户的欠款情况按超过付款期限的长短进行统计，并及时通知商超部具体业务人员。
每月终了，T公司都要求业务员与终端核对账目，及早发现潜在的问题，如货品质量、发票是否收到等等，以免货款到期时客户提出这样或那样的问题，如要求退、换货等。一旦出现问题，及早解决，并做到账日清晰，责任人清楚，为结款扫除障碍。
每月做一份应收账款分析表，综合分析客户的信用品质变化、付款期限变化，及时在业务员例会上公布各终端的经营、结款情况等，并及时向主管经理报告。
第五步：用制度强化销售人员的风险意识
虽然T公司的销售人员仍然按照销售额计算提成工资，但他们比以前更加自觉地重视回款，对终端的跟踪管理也更加到位。为什么呢?
因为财务部门通过出货开票控制着整个物流系统的起点，如果应收账款过大，就可能出现不发货的情况，直接影响销售人员的业绩。另—方面，财务部在核算业绩时，只有结款了的销售才算是有效的，销售人员自然对账款更加上心。