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空降的众多人力资源总监中，存活度超过两年的凤毛麟角，10個月到一年两個月这一阶段是离开的高峰期。
外部空降的人力资源总监生存难，这已是不争的事实。虽然尚没有准确的数据证明状况之惨烈，但曾有数位猎头业的朋友透露：就其所知，其所在一省会城市空降的众多人力资源总监中，存活度超过两年的凤毛麟角，10個月到一年两個月这一阶段是离开的高峰期。
相信这种现象具有普遍性。而这种现象对于快速提升规模型民营企业的人力资源管理水平是极其不利的。因为外部资源的引入是企业大量引入外部人才的基础，它还可以给由经验管理向制度化管理过渡阶段的民营企业带来不可或缺的制度化、规范化管理的理念、方法和经验；引入外部资源也可以超脱于企业内部盘根错节的历史关系，这对企业内部推行一些变革是至关重要的。
路在何方?如何破解困局?
解答：
产生这种现象背后的深层次原因，归结起来有两個方面：一是企业环境；二是空降兵本身。
就企业环境而言，空降人力资源总监进入新企业后，普遍会遇到四大挑战：
1、在缺少必要信任的同时，能否承担更多的责任，做出明显的成绩。在授权不规范的组织内，企业还存在另一种潜在的授权方式——信任度管理，企业的管理人员尤其是深谙企业文化的资深管理人员，往往以被信任作为判断人力资源总监权利的标准。“听”和“不听”往往和“被信”和“不被信”紧密相关，所以就不难解释，一個被信任的老板秘书，其影响力可能胜过一個不被信任的人力资源总监。
2、习惯规范化运作，长于系统搭建，从根本解决问题，而企业衡量的标准却是能否适应经验式管理下快速有效执行老板的救火指令。经验式管理是一种個人智慧，本质是应急式管理，注重的是快速反应的态度和整合资源、洞悉文化的能力，这种能力的形成需要资源的积累和文化的适应；而制度化管理的本质是一种长治久安式的管理，注重的是概念技能(透过现象看本质，把握主要矛盾，迅速找到解决问题的根本措施)，管理系统搭建和思考能力，这种能力依赖于对现代管理体系的掌握和足够实践经验的积累，当然也不能缺少必要的禀赋。不难看出，经验式管理和制度化管理相比，在考虑问题角度以及能力要求等方面，迥乎不同；如果两者不能兼容并蓄，就极容易造成误解和冲突。
3、是否能够适应企业的文化氛围，即使这种氛围还远不完美。企业文化往往是企业管理水平的综合体现，由转型民营企业整体较低的管理水平，我们不难推断出其文化先进与否。但不管存在什么问题，它都是任何管理变革和方案的起点，了解和洞悉并在适应中改良，而不是在漠视中挑战，这是空降兵生存和有所作为的底线。
4、在企业的利益格局当中，是否能够摆正自己的位置，平衡好各种关系，获取合作者的信任。任何组织都会有～种相对固定的利益格局，这种格局也是企业长期得以成功的一种保证。尊重而不是颠覆，注入活力而不是打破重来，用较小的动荡和打破平衡的方式，来嵌入到这种格局当中，并形成一种新的稳定，虽然这种稳定注定会更具有动态性。
而就空降人力资源总监本身，则主要存在以下四個方面的不足：
1、缺乏整体规划和系统思考能力。很多空降兵在进入企业后完全是见招拆招，摸着石头过河，没有自己的人力资源系统提升的规划和路径图，这是非常危险的。因为在现有的企业环境中，任何的革新都是阻力重重的，如果你目标不清晰，方向不明确，往往就会在阻力下随波逐流，迷失了方向，最后甚至沉落到你目标的反方向。
2、对人不对事，陷入复杂的人际冲突当中。“复杂的人际矛盾和冲突”从来都是我们这個民族在组织建设当中不可回避的现实。消极回避显然不行，说句玩笑话，“死你都不知道为什么死的”。如果丧失了自己的原则沉湎其中的话，结果只有一個：快速出局。那么如何把握这种尺度?我的建议是，以是否有利于企业发展为判断准绳，坚持对事不对人的原则，秉承正直的品格操守，采取“不畏惧，但超脱”的方式来处理复杂的人际矛盾和冲突。
3、急于变化，不懂妥协。问题怎么这么多?这是很多职业经理人空降后的第一個问题，也是目前国内企业管理水平普遍落后的真实体现。这种状况下，在形成问题解决的路径图后，掌握问题解决的方式、节奏、力度就非常重要了。是“单刀直入，激烈碰撞”，还是“庖丁解牛，顺势而为”?一般来说，前者是硬碰硬的处理方式，虽然短期效率更高，但徒增了更多的阻力，而最终成功的概率较低；而后者虽然不得不面对“进三步，退一步”的无奈，但是改进的阻力会小些，成功而不至夭折和半途而废的概率就会大大降低。
4、重工具和方法推行，轻观念和格局提升。企业的管理提升一方面需要机制、制度、工具和方法的完善，但同时人的观念尤其是管理者的观念也必须同步提升，否则任何先进的管理工具、方法的效果，都会大打折扣。因此如果一味只关注机制、流程、制度完善，工具引入和体系搭建，但疏于帮助观念和格局提升，最后往往是方案推行举步维艰，事倍功半。
基于以上分析，最后就“空降人力资源总监生存难”这一问题给出建议：
对企业来说：
1、给予空降人力资源总监与其责任和目标相匹配的持续、稳定的信任；
2、“经验式管理”和“制度化管理”，兩者之间及时、充分沟通，互相包容、互相欣赏、兼容并蓄并互相用其所长，补其所短；
3、为空降兵配备一名深谙企业文化的“益友”，协助空降兵快速了解、适应企业文化并洞悉企业利益格局。
对空降人力资源总监来说：
1、需要“研究”气质。中国大多数规模化民营企业都处在由经验式管理向制度化管理转型的阶段，因此体系构建能力是现实无法回避的要求。系统思考和搭建能力的培养，要求高级管理人员勤于系统理论积累，善于先进实践学习，以研究的心态面对管理工作，“及时总结、举一反三、日清日高”；
2、坚持“对事不对人”的职业操守。“公正、公平，对事不对人”是经理人职业化的核心标准，也是领导力最为关键的要求。中国企业普遍缺乏“对事不对人”的组织氛围，这是组织领导力缺失，管理水平不高的集中体现。以空降人力资源总监为代表的职业经理人应该成为推动改变的中坚力量；
3、需要“培训”能力。将改变观念、提升领导技能的培训同流程、制度制定及体系建设紧密扭合在一起，使企业管理螺旋上升，循序渐进。
外部空降的人力资源总监生存难，这已是不争的事实。虽然尚没有准确的数据证明状况之惨烈，但曾有数位猎头业的朋友透露：就其所知，其所在一省会城市空降的众多人力资源总监中，存活度超过两年的凤毛麟角，10個月到一年两個月这一阶段是离开的高峰期。
相信这种现象具有普遍性。而这种现象对于快速提升规模型民营企业的人力资源管理水平是极其不利的。因为外部资源的引入是企业大量引入外部人才的基础，它还可以给由经验管理向制度化管理过渡阶段的民营企业带来不可或缺的制度化、规范化管理的理念、方法和经验；引入外部资源也可以超脱于企业内部盘根错节的历史关系，这对企业内部推行一些变革是至关重要的。
路在何方?如何破解困局?
解答：
产生这种现象背后的深层次原因，归结起来有两個方面：一是企业环境；二是空降兵本身。
就企业环境而言，空降人力资源总监进入新企业后，普遍会遇到四大挑战：
1、在缺少必要信任的同时，能否承担更多的责任，做出明显的成绩。在授权不规范的组织内，企业还存在另一种潜在的授权方式——信任度管理，企业的管理人员尤其是深谙企业文化的资深管理人员，往往以被信任作为判断人力资源总监权利的标准。“听”和“不听”往往和“被信”和“不被信”紧密相关，所以就不难解释，一個被信任的老板秘书，其影响力可能胜过一個不被信任的人力资源总监。
2、习惯规范化运作，长于系统搭建，从根本解决问题，而企业衡量的标准却是能否适应经验式管理下快速有效执行老板的救火指令。经验式管理是一种個人智慧，本质是应急式管理，注重的是快速反应的态度和整合资源、洞悉文化的能力，这种能力的形成需要资源的积累和文化的适应；而制度化管理的本质是一种长治久安式的管理，注重的是概念技能(透过现象看本质，把握主要矛盾，迅速找到解决问题的根本措施)，管理系统搭建和思考能力，这种能力依赖于对现代管理体系的掌握和足够实践经验的积累，当然也不能缺少必要的禀赋。不难看出，经验式管理和制度化管理相比，在考虑问题角度以及能力要求等方面，迥乎不同；如果两者不能兼容并蓄，就极容易造成误解和冲突。
3、是否能够适应企业的文化氛围，即使这种氛围还远不完美。企业文化往往是企业管理水平的综合体现，由转型民营企业整体较低的管理水平，我们不难推断出其文化先进与否。但不管存在什么问题，它都是任何管理变革和方案的起点，了解和洞悉并在适应中改良，而不是在漠视中挑战，这是空降兵生存和有所作为的底线。
4、在企业的利益格局当中，是否能够摆正自己的位置，平衡好各种关系，获取合作者的信任。任何组织都会有～种相对固定的利益格局，这种格局也是企业长期得以成功的一种保证。尊重而不是颠覆，注入活力而不是打破重来，用较小的动荡和打破平衡的方式，来嵌入到这种格局当中，并形成一种新的稳定，虽然这种稳定注定会更具有动态性。
而就空降人力资源总监本身，则主要存在以下四個方面的不足：
1、缺乏整体规划和系统思考能力。很多空降兵在进入企业后完全是见招拆招，摸着石头过河，没有自己的人力资源系统提升的规划和路径图，这是非常危险的。因为在现有的企业环境中，任何的革新都是阻力重重的，如果你目标不清晰，方向不明确，往往就会在阻力下随波逐流，迷失了方向，最后甚至沉落到你目标的反方向。
2、对人不对事，陷入复杂的人际冲突当中。“复杂的人际矛盾和冲突”从来都是我们这個民族在组织建设当中不可回避的现实。消极回避显然不行，说句玩笑话，“死你都不知道为什么死的”。如果丧失了自己的原则沉湎其中的话，结果只有一個：快速出局。那么如何把握这种尺度?我的建议是，以是否有利于企业发展为判断准绳，坚持对事不对人的原则，秉承正直的品格操守，采取“不畏惧，但超脱”的方式来处理复杂的人际矛盾和冲突。
3、急于变化，不懂妥协。问题怎么这么多?这是很多职业经理人空降后的第一個问题，也是目前国内企业管理水平普遍落后的真实体现。这种状况下，在形成问题解决的路径图后，掌握问题解决的方式、节奏、力度就非常重要了。是“单刀直入，激烈碰撞”，还是“庖丁解牛，顺势而为”?一般来说，前者是硬碰硬的处理方式，虽然短期效率更高，但徒增了更多的阻力，而最终成功的概率较低；而后者虽然不得不面对“进三步，退一步”的无奈，但是改进的阻力会小些，成功而不至夭折和半途而废的概率就会大大降低。
4、重工具和方法推行，轻观念和格局提升。企业的管理提升一方面需要机制、制度、工具和方法的完善，但同时人的观念尤其是管理者的观念也必须同步提升，否则任何先进的管理工具、方法的效果，都会大打折扣。因此如果一味只关注机制、流程、制度完善，工具引入和体系搭建，但疏于帮助观念和格局提升，最后往往是方案推行举步维艰，事倍功半。
基于以上分析，最后就“空降人力资源总监生存难”这一问题给出建议：
对企业来说：
1、给予空降人力资源总监与其责任和目标相匹配的持续、稳定的信任；
2、“经验式管理”和“制度化管理”，兩者之间及时、充分沟通，互相包容、互相欣赏、兼容并蓄并互相用其所长，补其所短；
3、为空降兵配备一名深谙企业文化的“益友”，协助空降兵快速了解、适应企业文化并洞悉企业利益格局。
对空降人力资源总监来说：
1、需要“研究”气质。中国大多数规模化民营企业都处在由经验式管理向制度化管理转型的阶段，因此体系构建能力是现实无法回避的要求。系统思考和搭建能力的培养，要求高级管理人员勤于系统理论积累，善于先进实践学习，以研究的心态面对管理工作，“及时总结、举一反三、日清日高”；
2、坚持“对事不对人”的职业操守。“公正、公平，对事不对人”是经理人职业化的核心标准，也是领导力最为关键的要求。中国企业普遍缺乏“对事不对人”的组织氛围，这是组织领导力缺失，管理水平不高的集中体现。以空降人力资源总监为代表的职业经理人应该成为推动改变的中坚力量；
3、需要“培训”能力。将改变观念、提升领导技能的培训同流程、制度制定及体系建设紧密扭合在一起，使企业管理螺旋上升，循序渐进。